快消品B2B的客戶，是零售店的老板，處于最接近消費(fèi)者的B端出口位置。B2C的客戶，則是實(shí)實(shí)在在的消費(fèi)者，是整條零售通路的最后一環(huán)。二者截然不同。

零售店作為最為接近消費(fèi)者的線下場(chǎng)景，便利性決定了其不可替代的地位。零售店多位于社區(qū)、街道、景點(diǎn)、辦公等場(chǎng)景，往往規(guī)模小，坪效低，處于信息不對(duì)稱的弱勢(shì)決策環(huán)境，日常經(jīng)營(yíng)壓力巨大?？煜稡2B將瑣碎的線下渠道整合到線上，試圖賦能零售店，升級(jí)供應(yīng)鏈，全面提升零售店的運(yùn)營(yíng)服務(wù)水平。

回顧過去幾年，快消品B2B電商試圖通過補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)先機(jī)，結(jié)果并不盡如人意，不少創(chuàng)業(yè)公司在燒錢之路上悄然倒下。在B2B這個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)上，靠補(bǔ)貼搶流量的B2C邏輯可行嗎？

快消品B2B的客戶，是零售店的老板，處于最接近消費(fèi)者的B端出口位置。B2C的客戶，則是實(shí)實(shí)在在的消費(fèi)者，是整條零售通路的最后一環(huán)。二者截然不同。艾瑞咨詢認(rèn)為，客戶不同，其屬性和需求不同，盲目模仿B2C的經(jīng)營(yíng)模式不可取，快消品B2B電商的服務(wù)模式必須有所改變。

理性VS感性：零售店老板是理性人

不考慮消費(fèi)能力的情況下，消費(fèi)者做出購(gòu)買決策時(shí)候考慮的因素主要包括：剛需、價(jià)格、外觀、材質(zhì)、品牌、質(zhì)量、耐用、性價(jià)比、文化含義、社會(huì)屬性、服務(wù)、消費(fèi)環(huán)境等等，一言以蔽之，就是圍繞消費(fèi)者自身的一個(gè)consume和enjoy的過程。最終的選擇，一定是最讓消費(fèi)者愉悅與滿足的產(chǎn)品。消費(fèi)者效用，是基于個(gè)人需求和偏好的滿足，完全在于消費(fèi)者的內(nèi)心體驗(yàn)，很難量化，充滿隨機(jī)性和不確定性。

零售店老板則完全不同。他們?cè)谶M(jìn)貨采購(gòu)時(shí)，考慮的因素很明確，就是進(jìn)貨價(jià)格是否低廉、退換貨是否方便、配送效率的高低、服務(wù)的穩(wěn)定性等等，根本目的還是為了增加收入和利潤(rùn)，減輕運(yùn)營(yíng)門店的勞動(dòng)強(qiáng)度和時(shí)間，提高生活質(zhì)量。零售老板是高度的逐利者，完全符合經(jīng)濟(jì)學(xué)理性人的假設(shè)?？梢杂靡粋€(gè)方程來量化他們的效用：零售門店老板效用=效用增項(xiàng)-效用減項(xiàng)=收入-成本-運(yùn)營(yíng)心血。具體的模型如下圖：

由此可見，試圖用過一時(shí)的補(bǔ)貼和優(yōu)惠來獲取零售店老板的平臺(tái)粘性，是不可能的?？梢灶A(yù)見的模式是，零售店老板會(huì)安裝多個(gè)平臺(tái)，選取優(yōu)惠的進(jìn)貨來源，一旦優(yōu)惠取消，他們便失去繼續(xù)在平臺(tái)采購(gòu)的動(dòng)力，更愿意從具有人脈優(yōu)勢(shì)的本地經(jīng)銷商處供貨。

集合品種VS單一品種：零售店老板費(fèi)心費(fèi)力

消費(fèi)者購(gòu)買商品，是為了滿足個(gè)人或家庭的需求，單次購(gòu)買往往是單一品種，或者少數(shù)可數(shù)的產(chǎn)品。

零售店老板采購(gòu)商品，關(guān)注的則是周邊地域范圍的需求，需要綜合考慮該人群的喜好、收入水平、文化環(huán)境等因素，確定一個(gè)最能創(chuàng)造利潤(rùn)的產(chǎn)品品種集合，同時(shí)還需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)整各個(gè)品類的份額，工作復(fù)雜而量大。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，沒有雇傭員工的零售店老板每天工作時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10個(gè)小時(shí)以上，有的甚至達(dá)到15個(gè)小時(shí)以上，送貨、講價(jià)、付款、匯款、退換貨、滯銷貨處理等問題占用了大量時(shí)間。集合品種的選取、調(diào)整和動(dòng)態(tài)管理，是一場(chǎng)體力和腦力的嚴(yán)重消耗。

隨時(shí)進(jìn)行龐大集合品種的維護(hù)任務(wù)，讓零售店老板費(fèi)心費(fèi)力，也恰恰是這個(gè)特點(diǎn)，使得快消品B2B電商在貨品選取和維護(hù)的服務(wù)上，有著很大創(chuàng)新與突破的空間。當(dāng)前零售通、掌柜寶、掌合天下等平臺(tái)利用自身大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，為零售店老板提供產(chǎn)品品類的動(dòng)態(tài)選取服務(wù)，是快消品B2B電商相對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商的不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，也是今后零售發(fā)展的必然方向。提高大數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)選品的銷售增量，并圖像化、數(shù)據(jù)化地向零售店老板直觀地呈現(xiàn)出來，會(huì)極大促進(jìn)零售店老板對(duì)B2B電商的信任和青睞。

多次合作VS一次合作：穩(wěn)定的合作關(guān)系既得利又省心

消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，無需跟賣家建立強(qiáng)聯(lián)系，是買賣雙方的單次合作。單次合作的特點(diǎn)是，只要確保本次購(gòu)買愉快就可以。

零售店老板，則需要常年定期、不定期進(jìn)貨，且由于上游供貨商數(shù)量有限，零售店老板與上游供貨商通常是多次合作的關(guān)系——這是快消品B2B固有的商業(yè)形態(tài)。每一次合作，零售店老板都會(huì)從進(jìn)貨價(jià)格、進(jìn)貨時(shí)效、貨品齊全度、退換貨成本、信譽(yù)等多個(gè)維度評(píng)估上游進(jìn)貨商，以此作為下次合作的依據(jù)。

多次合作不僅僅是商業(yè)形態(tài)，還有三個(gè)重要的作用：一是有助于培養(yǎng)零售店與供貨商之間的相互信任，減少交易摩擦；二是保持穩(wěn)定的供貨流水，降低零售店和供貨商的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；三是促成采購(gòu)價(jià)格的下降，降低零售店的運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)于零售店老板而言，良好的供貨關(guān)系意味著低價(jià)進(jìn)貨和貨源穩(wěn)定，既得利又省心。一旦形成穩(wěn)定的供貨關(guān)系，如果沒有進(jìn)貨降價(jià)等足夠的誘因，考慮到上下游關(guān)系，零售店老板往往不再尋求新供貨商，快消品傳統(tǒng)通路中相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)銷商-批發(fā)商-零售店上下游鏈條由此形成。

多次合作的特點(diǎn)，意味著快消品B2B的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)?？煜稡2B電商需要在價(jià)格、送貨、退換貨等方面形成高水平、常態(tài)化的服務(wù)，在貨品推薦、物流科技、金融服務(wù)等方面取得足夠的創(chuàng)新，在使零售店老板在得利和省心的軌道上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

信息有限VS信息無限：零售店老板擁有一定的信息優(yōu)勢(shì)

消費(fèi)者購(gòu)買商品，可選擇的商家非常多，尤其是在B2C平臺(tái)上，相對(duì)于個(gè)人有限的經(jīng)歷，可選擇的商家是無限的。

零售店可選取的進(jìn)貨商，基本上來源于本地的供貨商，且每個(gè)品類的經(jīng)銷商數(shù)量通常是固定的。即使是在撮合平臺(tái)上，由于快消品配送需要的時(shí)效性，可選項(xiàng)并不多。因此，零售店老板面臨的進(jìn)貨信息相對(duì)有限。由于B2B電商將線下信息線上化，零售店老板在獲取信息上更為便捷，供貨商的價(jià)格、配送、服務(wù)等信息更加透明，更有助于零售店老板做出充分有利的選擇。一定程度上，快消品B2B平臺(tái)的建立將供貨商置于不利地位。在價(jià)格相對(duì)透明的條件下，快消品B2B電商之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加慘烈。

存量市場(chǎng)VS增量市場(chǎng)：快消品B2B增量創(chuàng)造有待觀察

B2C的發(fā)展在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上具有重要意義，它不僅是把線下的消費(fèi)場(chǎng)景帶到了線上，還大大刺激了全民消費(fèi)，提升了消費(fèi)的體驗(yàn)和熱情。在B2C之前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)主要依靠出口和投資拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)；淘寶、京東為代表的B2C電商的成功，激發(fā)了大量的線上消費(fèi)，創(chuàng)造了足夠多、足夠大的增量市場(chǎng)，對(duì)于我國(guó)消費(fèi)升級(jí)功不可沒。

快消品B2B電商要做增量市場(chǎng)，難度卻要大很多。受制于地理位置和基礎(chǔ)設(shè)施條件，全國(guó)分布在街道、社區(qū)、景點(diǎn)、辦公等場(chǎng)景的零售店數(shù)量基本是固定的。只要這些場(chǎng)景的人口不產(chǎn)生大的增長(zhǎng)（生育刺激政策受到生活成本上升的抵消），其消費(fèi)水平就不會(huì)產(chǎn)生太大變化，零售門店的銷售額就是一定的，不會(huì)產(chǎn)生大幅增長(zhǎng)。在可以預(yù)見的未來，零售門店的銷售額，基本上只能隨居民收入水平和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)狀況穩(wěn)定提升。

在增量前景不明的情況下，快消品B2B的發(fā)展，必然造成搶奪蛋糕的局面，整個(gè)快消品供應(yīng)鏈也會(huì)重構(gòu)。至于依靠大數(shù)據(jù)提供貨品選擇等“千店千面”的服務(wù)，能為小店帶來多大的營(yíng)收增長(zhǎng)，能創(chuàng)造多少增量，未來還有待觀察。

快消品B2B持續(xù)發(fā)展之道：切合市場(chǎng)特征，滿足零售店老板需求

在過去快消品B2B高速發(fā)展的三四年中，各電商拼補(bǔ)貼、搶門店、刷流量的動(dòng)作不絕于耳。但快消品B2B不同于B2C，如果一味地依照B2C的發(fā)展模式，大打價(jià)格戰(zhàn)、補(bǔ)貼戰(zhàn)，就只能成為零售店老板們的短暫選擇，淪為小利小惠的提供者，最后逃不脫“自燃”的命運(yùn)。

艾瑞咨詢認(rèn)為，快消品B2B電商要想發(fā)展好，根本上要切合市場(chǎng)特征，提供符合零售店老板需求的產(chǎn)品和服務(wù)。要明白零售店老板不是消費(fèi)者，是精明的理性人；要理解零售店老板運(yùn)營(yíng)的難處，利用好其采購(gòu)集合品種的特點(diǎn)，創(chuàng)造出讓其減少勞動(dòng)強(qiáng)度的平臺(tái)，讓其多享受閑暇的時(shí)光；要讓零售店老板得利又省心，爭(zhēng)取早日實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的供貨關(guān)系；要充分了解零售店老板的信息優(yōu)勢(shì)，在增量前景不明的情況下，做好在存量市場(chǎng)中血拼實(shí)力的準(zhǔn)備。

在經(jīng)歷了高速發(fā)展期的喧囂之后，快消品B2B電商必然會(huì)回歸供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力的構(gòu)建，為零售店老板——這個(gè)獨(dú)特的群體，提供更好的服務(wù)。