如果把7-Eleven比作一輛汽車的話，研究汽車我們需要研究什么？

輪胎+油門+方向盤

輪胎：是公司的價值引擎。雜貨店這個小生物，是如何被7-Eleven賦予了新的價值，從而形成了新的業(yè)態(tài)？這個隨處可見的小生意，到底契合了市場的什么缺口？為什么其他人發(fā)現(xiàn)不了？

油門：是公司的增長引擎。7-Eleven的商業(yè)模式如何？如何做到了行業(yè)老大，并且人效比肩阿里巴巴的呢？

方向盤：是公司的競爭引擎。7-Eleven的中國本土化順利么？會遇到哪些競爭對手呢？

本文將從這三個方面，深度解析7-Eleven。

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價值引擎，如何破局雜貨店不值錢？

創(chuàng)新的企業(yè)為什么成功？一定是經(jīng)歷過幾次“價值信念”的飛躍。

成熟的市場里企業(yè)拼差異化優(yōu)勢，拼成本優(yōu)勢。但是對于一個沒有固定形態(tài)的新市場，企業(yè)拼的是認(rèn)知。7-Eleven是日本消費(fèi)升級過程中本土化的新物種。我更好奇的是他是怎么發(fā)現(xiàn)了一個新市場？解決了用戶什么問題？給用戶提供了什么價值？

在研究7-Eleven的價值引擎的時候，我發(fā)現(xiàn)7-Eleven對“便利性”的認(rèn)知是遠(yuǎn)超過消費(fèi)者，遠(yuǎn)超過市場，遠(yuǎn)超過他同時代的所有人的。

我曾經(jīng)困惑“無人結(jié)賬”是增加便利性么？但是看完現(xiàn)7-Eleven對于“便利性”的理解后，我發(fā)現(xiàn)這種無人技術(shù)對于商家的價值遠(yuǎn)高于消費(fèi)者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認(rèn)知。那7-Eleven的“價值信念”的飛躍是什么呢？

一、“便利的價值”只來自于即時性

“我們在五年前研究7-11就做出了定義，從一開始就用研究驅(qū)動判斷這是一家日本消費(fèi)社會的基礎(chǔ)設(shè)施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎(chǔ)設(shè)施?；A(chǔ)設(shè)施就值錢，雜貨店就不值錢——盛景嘉成母基金創(chuàng)始合伙人彭志強(qiáng)

為什么7-Eleven不是一個簡單的雜貨店，而是社會的基礎(chǔ)設(shè)施呢？

首先，我們看下7-Eleven的用戶使用場景。

1.57.9%的用戶到店時長平均1-5分鐘，基本上90%的用戶到店時長都控制在10分鐘之內(nèi)

2.65.0%的到店情境是工作間歇或者移動途中

7-Eleven成立于20世紀(jì)60年代后期。那時候，大型超市迎來了繁榮期。經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長之后，消費(fèi)者的消費(fèi)需求迅速高漲，賣方市場正式來臨。在這種條件下，7-Eleven完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存“這個看起來不可能的目標(biāo)。創(chuàng)建了一種全新的業(yè)態(tài)。

憑什么呢？因?yàn)樗麆?chuàng)造了一種具有“即時性”價值的商品，從而創(chuàng)造一種業(yè)態(tài)。

“經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣事物變得無處不在，那么它的經(jīng)濟(jì)地位就會突然反轉(zhuǎn)。在電力照明還是罕見的新事物的時候，只有窮人才會使用蠟燭。此后電力變得唾手可得，而且?guī)缀趺赓M(fèi)的時候，人們的喜好快速反轉(zhuǎn)，燭光晚餐反而成了奢侈的標(biāo)志”

KK在《必然》里面提到這條真理已經(jīng)發(fā)生在我們的現(xiàn)實(shí)生活。在商品大爆炸消費(fèi)飽和的時代，商品成為了無處不在東西，它的經(jīng)濟(jì)地位突然反轉(zhuǎn)。

商品變得廉價后，如何獲得利潤呢？KK在《必然》里把提供了一種方法——給商品增加原生性價值?！霸鷥r值必須在交易時產(chǎn)生的特性和品質(zhì)。人們無法復(fù)制，克隆，存儲具有原生性的事物，也無法仿制和偽造原生性。原生性因?qū)嶋H進(jìn)行的特定交易而生，獨(dú)一無二”

“即時性”是原生性價值的一種。

比如你會花錢看首映禮，你花錢購買的不是電影，而是即時性的電影。

比如你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時性的熱點(diǎn)。

比如iOS 12系統(tǒng)極度不穩(wěn)定，但是我還是熬夜下載，雖然一周崩潰8回。即時性的無形價值填補(bǔ)了功能上的缺陷。

7-Eleven則是給產(chǎn)品增加了“即時性”的原生價值。正因?yàn)檫@種即時性，構(gòu)成了7-Eleven和大型超市在用戶心中的定位是完全不同的。這種業(yè)態(tài)，讓那些在大型超市可以買到的商品，因?yàn)椤凹磿r性”，而成為獨(dú)一無二的。

如果創(chuàng)建一種新業(yè)態(tài)是一種賭博，那么看到了“即時性”的巨大價值就是7-Eleven測算出的勝率。縱然業(yè)態(tài)紛紛擾擾看不清，但價值是明明晃晃昭然若揭的規(guī)律。

姜太公公小結(jié)：7-Eleven完成即時性的策略首先是密集選址策略，在一定區(qū)域內(nèi)，提高消費(fèi)者的認(rèn)知度，和購買便利性。其次是時間的便利性，首創(chuàng)便利店24H營業(yè)，在初期消費(fèi)者心中創(chuàng)建“還在營業(yè)太好了”的認(rèn)知~等等等

二、“便利的場景”具有穿透力

“如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置的優(yōu)勢，也稱不上一個便利的店 —— 鈴木敏文

不只是賣商品，7-Eleven是一家生活服務(wù)的店。7-Eleven提供鮮食，ATM機(jī)，打印，票務(wù)，費(fèi)用代繳等服務(wù)。

這種“零售+X”的模式，也成為了我國各種新零售的模板。為什么便利店要+X？這里說下7-Eleven在店內(nèi)增加了ATM機(jī)后發(fā)生了兩個有趣的現(xiàn)象。

首先，用戶在便利店對于ATM的寬容程度高于銀行，滿意度也遠(yuǎn)高于銀行。雖然很多店內(nèi)排隊(duì)取錢，但是很少有人投訴?？墒窃阢y行內(nèi)，用戶對于排隊(duì)就會很煩躁。

原理：滿意度= 感知價值 - 用戶期望

顧客是否滿意，取決于這個產(chǎn)品可以感知的產(chǎn)品績效與顧客的期望之間的差值。以ATM機(jī)來說，感知到的產(chǎn)品績效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動，得到了200元錢。而用戶的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自于顧客過去的購買經(jīng)驗(yàn)，朋友，伙伴等等的信息和許諾。用戶對于銀行可以取錢的期望是100分，對于便利店可以取錢的期望是30分。

所以可以算出，便利店的滿意度遠(yuǎn)高于其他。如果產(chǎn)品感知的績效無法達(dá)到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。

比如名創(chuàng)優(yōu)品，我因?yàn)閮r格低買一個靠枕，降低了期望。回家一用，感覺沒有很劣質(zhì)啊。在這個case中，因?yàn)閮r格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價值，導(dǎo)致我的整體滿意度提高。

7-Eleven另一個有趣的現(xiàn)象，大多數(shù)利用ATM取錢的顧客，都會順便再店內(nèi)消費(fèi)。

原理：交叉銷售。比如說某客戶在你這兒購買一款游戲機(jī)，你可以銷售充電器或者電池給他。

什么樣的產(chǎn)品可以交叉銷售呢？

1.互補(bǔ)性產(chǎn)品：兩種產(chǎn)品沒有競爭性，具有補(bǔ)充性質(zhì)?？梢允鞘褂脠鼍盎パa(bǔ)，性質(zhì)互補(bǔ)等等等。比如我購買了一袋薯片，我會順便購買一個可口可樂，防止噎到。比如超市的熟食區(qū)會擺放啤酒，因?yàn)榭辞虻臅r候，爺們兒要有吃有喝。

2. 同品牌產(chǎn)品：同一品牌的不同種類產(chǎn)品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然后我發(fā)現(xiàn)了開心果，買兩個可以讓我更不寂寞。

3. 配件產(chǎn)品：即這個產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)的配件，比如用戶買剃須刀時，推薦購買刀片（剃須刀這個例子我已經(jīng)舉了800遍了，請?zhí)觏毜锻瑢W(xué)忍一下噴嚏

4. 價格相似的產(chǎn)品：有些顧客買東西預(yù)算控制得比較嚴(yán)格，但是對品牌要求并不苛刻。比如京東的200元減100元的促銷，會將各種價格相似的產(chǎn)品進(jìn)行組合

便利店的餐飲品類一定程度上帶動了其他品類的銷售增長。顧客的目標(biāo)商品的Top 3是店內(nèi)料理，牛奶，飲料。這些商品是用戶進(jìn)入便利店的驅(qū)動力。但是，沒有完，用戶還買了很多他們進(jìn)店前沒有想買的商品，比如零食。

姜太公公小結(jié)：所以一個便利店的商品其實(shí)也包含 目標(biāo)商品 + 交叉銷售商品。來保證用戶進(jìn)入店內(nèi)，并且客單價最大化。

總結(jié)一下啦！

7-Eleven的“價值信念”的飛躍是什么呢？

1.“便利的價值”來自即時性：增加商品的即時性價值，從而構(gòu)建了一種新的商品，從而形成了一種業(yè)態(tài)。因此，7-Eleven成為了社會基礎(chǔ)設(shè)施，而不是雜貨店

2. “便利的場景”具有穿透力：僅僅賣商品，不會讓用戶感覺到便利，要成為一家生活服務(wù)的店。用戶更便利，7-Eleven更掙錢。

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增長引擎，“沒有中間商賺差價”才不是賺大錢

2016年財(cái)年7-Eleven的人效比肩阿里巴巴（沒有找到2017年全年的數(shù)據(jù)）

營業(yè)額：2473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍

收入：利率超過90% ；凈利潤率高達(dá)20.5% ，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3% 左右）

人效：7-Eleven日本公司全職員工只聘請了8054人，人均創(chuàng)造利潤116萬人民幣，全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。

7-Eleven為何可以做到如此高的人效率？源自于獨(dú)特的商業(yè)模式——產(chǎn)業(yè)路由器。

- 產(chǎn)業(yè)路由器 -

“7-11沒有一家自己的實(shí)體店、沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價，不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，唯有免費(fèi)的連接。但是，通過這個產(chǎn)業(yè)路由器，與眾多產(chǎn)業(yè)鏈上伙伴合作，創(chuàng)造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值洼地。這個價值洼地幫助它完成了一次偉大的飛躍 ——顏艷春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務(wù)模式。這種模式強(qiáng)調(diào)的是如何服務(wù)C端用戶。

那B端用戶，也就是商家有人服務(wù)么？電子商務(wù)還有另外一種服務(wù)分支，叫B2B。比如一個外賣的商家，他的進(jìn)貨，他的信息系統(tǒng)都是通過B2B公司完成的。

傳統(tǒng)模式下，一部分公司服務(wù)B端商家，另一部分公司服務(wù)C端消費(fèi)者，也就是說服務(wù)B和C的鏈路是斷開的。

互聯(lián)網(wǎng)通過連接，提高連接效率，產(chǎn)生價值。這種斷開的鏈路，無疑會是價值的缺口。產(chǎn)業(yè)路由器可以很好的解決這種鏈路斷掉的情況。

為什么產(chǎn)業(yè)路由器可以做到這樣？產(chǎn)業(yè)路由器如何創(chuàng)造價值洼地？這里我總結(jié)了7-Eleven的三個關(guān)鍵的用法。

用法1：“中心化”

產(chǎn)業(yè)路由器的利潤來自哪里？我們都知道商品是有利潤的。商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都會有利潤的分成。

產(chǎn)業(yè)路由器的第一個關(guān)鍵用法，就是關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，將“利潤”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤”較高的環(huán)節(jié)。

放到7-Eleven來說的話，我們拆分出整體的商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。你看到的每個便利店，需要哪些服務(wù)幫助呢？

首先，需要確定要賣給誰，賣什么，什么營業(yè)模式，這是“消費(fèi)者洞察”環(huán)節(jié)；其次，建立強(qiáng)勁的品牌，在消費(fèi)者心中建立認(rèn)知，在競爭中脫穎而出，這是“品牌建立”環(huán)節(jié)；再次，如何定價，如何營銷，如果進(jìn)行店內(nèi)管理，這是“商業(yè)企劃”環(huán)節(jié)。除去上面三個環(huán)節(jié)之外，“信息系統(tǒng)”，“供配體系”等也是便利店需要的服務(wù)支撐。

在所有的環(huán)節(jié)中，哪一項(xiàng)利潤最高呢？“消費(fèi)者觀察”，“品牌的建立”，“商業(yè)企劃”是利潤較高的環(huán)節(jié)。所以這部分7-Eleven進(jìn)行把控，而把其他部分眾包出去。

假如一個便利店的利潤是一池水，那么中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環(huán)節(jié)，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤，優(yōu)化空間大。7-Eleven通過對于這部分環(huán)節(jié)的優(yōu)化，極大了擴(kuò)展了這一池子水的容量。

7-Eleven的利潤來自兩部分——加盟費(fèi)，商品利潤。

首先加盟費(fèi)來說，2016財(cái)年，加盟店實(shí)現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97%；貢獻(xiàn)分成收入60億美元，占7-Eleven總營業(yè)收入的86%。這歸功于7-Eleven強(qiáng)大的“價值信念飛躍”，創(chuàng)建的獨(dú)有7-Eleven獨(dú)有的業(yè)態(tài)。

其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而7-Eleven的綜合毛利率達(dá)到32%。生鮮品牌和自有品牌是7-Eleven毛利率最高的兩個環(huán)節(jié)。這歸功于7-Eleven集中精力建設(shè)自有品牌，投入大量人力在鮮食產(chǎn)品開發(fā)能力。

而“配送”，“產(chǎn)品供應(yīng)”為利潤較低的環(huán)節(jié)。7-Eleven則交給更加擅長的企業(yè)來做。

姜太公公小結(jié)：去除中間商差價，并不是利潤的來源。中間商掙的都是小錢。7-Eleven不是去中間商化，而是中心化。

用法2： 如何玩兒存量流量？

首先，產(chǎn)業(yè)路由器成立的模型有一個前提——小B。小B的粘性決定了模型是否可持續(xù)發(fā)展。如果沒有粘性，就是傳統(tǒng)的撮合模式。由于產(chǎn)業(yè)路由器是直接服務(wù)于小B，很多人會覺得這和傳統(tǒng)的撮合模式很相像，但是有很多不同。

撮合模式：通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤。商家的粘性很低，比如58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。

產(chǎn)業(yè)路由器：通過成為經(jīng)濟(jì)共同體，將小B成為一條線上的螞蚱。別想跑。

如何獲得粘性？一定需要給小B賦能，才能有粘性，才能成為產(chǎn)業(yè)共同體，這個模型才是成立的。

其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和用戶。對于雙邊市場的擴(kuò)展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家有流量讓商家掙錢。

滴滴：滴滴的B端司機(jī)，通過得到流量得到賦能。有了流量，才有錢賺。

美團(tuán)：美團(tuán)的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導(dǎo)流到線下，得到流量得到賦能。

7-Eleven服務(wù)的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團(tuán)一樣進(jìn)行流量賦能該怎么辦呢？進(jìn)行技術(shù)賦能，通過提供商品，中后臺等的能力支撐，幫助小B具有競爭優(yōu)勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓會來的人買的更多，更經(jīng)常買。

姜太公公小結(jié)：711率先引入單品管理，通過POS掌握每種產(chǎn)品的銷售動向，建立假設(shè)并用真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，從而提高訂貨的精準(zhǔn)度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列，品類的選擇，營銷活動的策劃等，都由總部統(tǒng)一進(jìn)行。據(jù)此，改變便利店經(jīng)營模式 ，給小B提供了很多支撐

關(guān)鍵用法3：解決行業(yè)分散降低成本

產(chǎn)業(yè)路由器的改變了行業(yè)結(jié)構(gòu)。它把小B結(jié)合形成了一個大B。

一個小B采購10箱的可口可口的價格，和一個大B采購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？通過增加買的數(shù)量和規(guī)模，提高了對于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價能力。

這么大的單量，大家都不想失去這門生意。

需求側(cè)：鏈接1.9萬家夫妻老婆店

供應(yīng)側(cè)：鏈接180家美食工廠，生產(chǎn)廠商，供應(yīng)商等

配送側(cè)：鏈接160多個配送中心

姜太公公小結(jié)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在于規(guī)模擴(kuò)大對于成本的分?jǐn)?。通過把小B結(jié)合成大B，7-Eleven讓門口的小生意成為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。極大的降低了成本。

總結(jié)一下啦

綜上，7-Eleven如何創(chuàng)造價值洼地？

1.關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，將“利潤”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤”較高的環(huán)節(jié)。

2. 把小B結(jié)合形成了一個大B，通過解決行業(yè)分散降低成本

3. 如何玩兒存量流量？對小B進(jìn)行賦能

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競爭引擎，如何破局雜貨店不值錢？

中國便利店市場的一片藍(lán)海。中國的便利店發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展期。根據(jù)日本等國家的經(jīng)驗(yàn)，人均GDP，人口密度，人口消費(fèi)習(xí)慣是決定便利店需求量的3個重要的指標(biāo)。

人口密度：人口密度更高的地區(qū)，對于便利店的發(fā)展更加有利.2016年日本人口密度348人/平方公里,英國255.6人/平方公里 ,臺灣的人口密度650人/平方公里。中國人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中國的便利店數(shù)量遠(yuǎn)小于其他國家。有大量的地方，需要便利店的進(jìn)駐。

人均GDP: 人均GDP達(dá)到3000美元，市場進(jìn)入導(dǎo)入期；人均GDP達(dá)到1萬美元，便利店步入成熟期。2008年，中國的人均GDP首次超過3000美元，而截止到2017年，人均GDP達(dá)到8826美元。中國的便利店市場正在走入成熟期。

人口消費(fèi)習(xí)慣：伴隨著新中產(chǎn)階級的崛起的消費(fèi)升級，消費(fèi)者得需求從家庭式購買轉(zhuǎn)為了更加碎片化，個人化。

如此藍(lán)海的中國市場，作為日本便利店的龍頭老大，7-Eleven可否在中國再續(xù)輝煌？7-Eleven的中國化進(jìn)程一切順利么？并不順利，總體來說，7-Eleven晚了一步，市場上替代品企業(yè)，先發(fā)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等競爭力量十分強(qiáng)勁。而這些都是7-Eleven在日本不曾遇到的。

一、經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化帶來的“替代品”

替代商品：兩種商品因?yàn)楣δ芟嗨贫梢曰ハ啻鏉M足消費(fèi)者的同一種欲望或需求

對于一個食肉動物來說，牛肉和羊肉是一組替代品；對于一個吃火鍋的人來說海底撈和小龍坎是一組替代品。

來自替代品的競爭，將原本獨(dú)屬于便利店的蛋糕，搶先先切下了一塊兒。便利店的替代商品是什么？

第一個是即時性商品的替代品——外賣。消費(fèi)者懶得等，也懶得走。

便利店同樣是崛起于消費(fèi)升級的個人群體經(jīng)濟(jì)，但是人是同樣的人，需求是同樣的需求。但是中國的替代品更快的出現(xiàn)了一步。

外賣配送具有anywhere和anytime的特性，對應(yīng)著7-Eleven的24小時營業(yè)和物理的即時性。外賣和7-Eleven有很強(qiáng)的替代關(guān)系。

第二個就是即時性服務(wù)的替代品——各種生活服務(wù)軟件。電費(fèi)水費(fèi)，可以直接到支付寶上繳納；收快遞有蜂巢，寄快遞有順豐一鍵上面；取錢？中國的第三方支付太快了，已經(jīng)很少見到人民幣了。

姜太公公小結(jié)：7-Eleven關(guān)注的是5分鐘行動圈里的社區(qū)便利。而中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)聚焦到掌上的個人便利。

二、傳統(tǒng)的地頭蛇玩家擁有“先發(fā)優(yōu)勢”

上文說了2003年，中國便利店進(jìn)入了市場導(dǎo)入期。這中間的10年，中國在本土培育了很多具有“先發(fā)優(yōu)勢”的地頭蛇玩家。

“先發(fā)優(yōu)勢包含什么？

1. 先行者有機(jī)會探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)。

2. 先行者可以建立重要的品牌忠誠度，后來者很難打破。

3. 先行者可能有機(jī)會限于競爭對手實(shí)現(xiàn)銷售，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢。

4.先行者為使用它的顧客創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本，后來者很難從先行者手中奪取。

5. 先行者可能積累起關(guān)于顧客需求、分銷渠道、產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)等等的有價值的知識。

從2017年的中國便利店?duì)I業(yè)額占比，可以看到，排名靠前的均來自于區(qū)域型便利店企業(yè)。

首先，這些企業(yè)通過在區(qū)域快速密集開店，降低區(qū)域內(nèi)物流和供應(yīng)鏈壓力，降低區(qū)域內(nèi)成本。對于一個已經(jīng)密集布點(diǎn)的區(qū)域，進(jìn)入吸引力極低。因?yàn)橐粋€新同學(xué)處于先天的成本劣勢。

其次，先發(fā)企業(yè)積累了對于中國本土的分銷渠道的理解等有價值的知識。便利店是一個先做點(diǎn)，然后再全國鋪開的生意。7-Eleven在日本的成長路徑就是這樣。每一個區(qū)域是一個最小的組成單元，在區(qū)域內(nèi)的會設(shè)立多個便利店，從選址到布局都是成體系的。便利店具有區(qū)域性，在不同區(qū)域的便利店布局和打法會有區(qū)別。中國的先發(fā)企業(yè)有眾多最小的組成單元的經(jīng)驗(yàn)，對于拼好整個版圖來說，更加具有優(yōu)勢。

最后，通過先發(fā)優(yōu)勢，可以在消費(fèi)者心中率先搶占有利的位置。

姜太公公小結(jié)：區(qū)域型生意，如何打敗區(qū)域型企業(yè)？

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”來勢洶洶的降維打擊

便利店的攪局者中有很多新興的企業(yè)，比如無人便利店，比如便利蜂等。除此之外，還有一些“互聯(lián)網(wǎng)+”的攪局者，比如阿里的零售通。這種企業(yè)含著金湯匙出生，天生具有主角光環(huán)。

主角光環(huán)一：阿里的業(yè)務(wù)單元之間具有協(xié)同性。

線上零售有天貓&淘寶，即時外賣有餓了么，生活服務(wù)有口碑，這些業(yè)務(wù)之間的壁壘不高，存在很強(qiáng)的協(xié)同性。

比如口碑服務(wù)于本地生活服務(wù)商家，擴(kuò)展商家依賴的什么？成熟的地推戰(zhàn)略。經(jīng)過了一輪輪跑馬圈地演練的阿里，和謹(jǐn)小慎微穩(wěn)扎穩(wěn)打的7-Eleven，誰更快？

比如貨源上，阿里積累了純線上品牌，天貓品牌還有農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商（村淘）等。這些貨源的積累，不但保證了產(chǎn)品的豐富度，同時業(yè)務(wù)系統(tǒng)也能保證具有競爭力的價格，共同助力零售通小店。

“阿里巴巴本來就要做本地生活服務(wù)的入口，盒馬新零售形態(tài)、餓了么外賣、口碑到店消費(fèi)、社區(qū)小店改造，這幾個業(yè)務(wù)之間天然地具有極強(qiáng)的協(xié)同性 —— 阿里戰(zhàn)投總監(jiān)謝鷹

主角光環(huán)二：阿里生態(tài)系統(tǒng)提供中后臺支持。

阿里菜鳥（物流、倉庫）、釘釘（城市拍檔），支付等基礎(chǔ)設(shè)施。保證了零售通天然的競爭優(yōu)勢（惹不起惹不起）

總結(jié)一下啦

中國的市場競爭對于7-Eleven來說更加激烈。市場上替代品企業(yè)，先發(fā)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等競爭力量十分強(qiáng)勁。而這些都是7-Eleven在日本不曾遇到的。