如果要找當(dāng)下與新零售關(guān)聯(lián)最密切的領(lǐng)域，肯定非生鮮莫屬。
這個(gè)沿襲多年的所謂傳統(tǒng)行業(yè)，正在經(jīng)歷從頭到腳，脫胎換骨的革新。越來越多的覬覦者加入戰(zhàn)局，試圖在夾縫中找到自己的躋身之位。
除了具備資本實(shí)力的巨頭們嘗試將生鮮和超市、餐飲等業(yè)態(tài)結(jié)合，形成諸如盒馬鮮生、超級物種這樣的線上線下全渠道打通的消費(fèi)新生態(tài)之外，留給其他創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)則更多地聚焦在生鮮B2B模式之上。
何謂生鮮B2B？通過整合上游生產(chǎn)商，建立開放的電商平臺，取代原有的一級、二級批發(fā)市場，砍掉中間環(huán)節(jié)，從田間地頭直接將商品送達(dá)下游餐飲商戶、終端門店、超市手中，大大縮短了供應(yīng)鏈流程，提升了行業(yè)運(yùn)營效率。
專注于零售業(yè)態(tài)報(bào)道的《第三只眼看零售》曾總結(jié)過目前涉足生鮮B2B的三類企業(yè)：
一是像美菜網(wǎng)、宋小菜等擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)業(yè)公司，由于其創(chuàng)始人普遍擁有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，天然具備互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營基因，更能推陳出新，摒棄傳統(tǒng)思維的束縛，探索出一條新商業(yè)之路。
對于生鮮B2B平臺來說，無論是自營的重資產(chǎn)模式還是撮合交易的輕模式，其共同特征都是銷售規(guī)模和用戶數(shù)量的持續(xù)提升，具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速擴(kuò)張的屬性，而這種跑馬圈地的故事本身，也符合資本對于指數(shù)級增長的想象。
二是像彩食鮮、蜀海供應(yīng)鏈等傳統(tǒng)企業(yè)裂變而來的供應(yīng)鏈公司。基于以往從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這類公司深知生鮮經(jīng)營過程的各種細(xì)節(jié)，能避免踩坑，同時(shí)也不用像第一類互聯(lián)網(wǎng)公司那樣，重新學(xué)習(xí)生鮮行業(yè)，節(jié)省了試錯(cuò)的時(shí)間。
三是類似錢大媽這樣的企業(yè)，雖然看似是面向C端的社區(qū)生鮮連鎖門店，但實(shí)際上也可以看作是一種生鮮B2B。除了商品供應(yīng)之外，錢大媽會(huì)輸出商業(yè)模式和門店管理經(jīng)驗(yàn)，為創(chuàng)業(yè)者提供一整套解決方案，好比是生鮮領(lǐng)域的便利店，能夠幫助加盟商快速上手。
從目前生鮮市場的競爭格局來看，生鮮B2B這個(gè)模式相對主流，其對于專業(yè)化與規(guī)?；囊笠脖容^高。比如彩食鮮、蜀海供應(yīng)鏈、錢大媽等公司就是在走專業(yè)化之路，它們看重產(chǎn)品深度，半成品加工，供應(yīng)鏈延伸以及門店精細(xì)化管理等方向，以此增強(qiáng)客戶黏性。而美菜網(wǎng)、宋小菜等具有互聯(lián)網(wǎng)基因的B2B平臺走的是規(guī)?；瘮U(kuò)張之路，它們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在于能夠先發(fā)制人，越早占領(lǐng)越大的生態(tài)版圖，在全國形成聯(lián)動(dòng)。
根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)1.79萬億，同比增長6.9%，且自2013年以來，已經(jīng)持續(xù)保持6%以上的增長，預(yù)計(jì)2018年生鮮市場交易規(guī)模將增長至1.91萬億。
前景如此可觀的生鮮大賽道上，玩家無數(shù)，競相較量，生鮮B2B要怎樣才能勝出呢？
首先要推掉壓在他們面前的三座大山。
? 上游
上游，也就是生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)端，比如瓜果蔬菜的種植等等。
上游決定了生鮮品質(zhì)，同時(shí)也是整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭，放眼望去，上游沒做好品控而翻了船的生鮮創(chuàng)業(yè)公司，不在少數(shù)。
? 冷鏈
生鮮產(chǎn)品屬于易損商品，在經(jīng)過上游種植采摘后，需要經(jīng)由冷鏈運(yùn)送給下游終端，這就需要冷鏈技術(shù)過得了關(guān)，能夠保障整個(gè)供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
然而，理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。從生鮮創(chuàng)業(yè)者的反饋來看，流通中的損耗導(dǎo)致生鮮企業(yè)成本難以降低。從2015年扎堆的生鮮創(chuàng)業(yè)到2016年，線上生鮮電商出現(xiàn)了大規(guī)模出局潮。
? 巨頭
在中國創(chuàng)業(yè)，只要是塊蛋糕，肯定有巨頭環(huán)伺。生鮮屬于市場規(guī)模大且高頻的生意，不管是京東、阿里，還是美團(tuán)，沒有哪個(gè)巨頭愿意放棄。從布局來看，阿里有盒馬鮮生，京東成立了生鮮事業(yè)部，美團(tuán)有小象生鮮。這個(gè)巨頭們加入火拼的戰(zhàn)場，一定會(huì)壓縮創(chuàng)業(yè)公司的卡位。
在壓力重重的情況下，生鮮B2B創(chuàng)業(yè)，路在何方？
首先，要在上游發(fā)力，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以嘗試自建生產(chǎn)基地，這樣一方面能從源頭上保證產(chǎn)品的品質(zhì)，另一方面也能促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助全渠道營銷訂貨平臺，提升業(yè)務(wù)信息化水平，達(dá)到科學(xué)管理，降低企業(yè)運(yùn)營成本。此外，生鮮創(chuàng)業(yè)公司還可以與上游種植農(nóng)戶合作，建立自己的農(nóng)產(chǎn)品平臺，將生產(chǎn)效率最大化。
從目前生鮮創(chuàng)業(yè)的趨勢來看，自營+平臺構(gòu)成的上游供應(yīng)鏈，是目前以及未來生鮮創(chuàng)業(yè)的主要模式。尤其是生鮮B2B，依托自身平臺集采優(yōu)勢，借助互聯(lián)網(wǎng)渠道以及營銷運(yùn)營工具，大大提升配送效率，降低損耗，為傳統(tǒng)生鮮賦能。
生鮮B2B創(chuàng)業(yè)中，頗具代表性的美菜網(wǎng)、宋小菜最近相繼獲得最新一輪融資。美菜網(wǎng)獲得4.5億美元融資，總體估值達(dá)到28億美金，其瞄準(zhǔn)個(gè)體餐飲企業(yè)和菜店；而宋小菜獲得了2.3億元的B1輪融資，瞄準(zhǔn)的是農(nóng)貿(mào)市場。綜合來看，他們都是借助以前互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，從銷售規(guī)模和用戶數(shù)量出發(fā)，進(jìn)行擴(kuò)張。
其次，談到生鮮創(chuàng)業(yè)不可回避的冷鏈問題，我們可以分類來看。一般來說，生鮮用戶根據(jù)需求大致可以分為兩類：一類是即時(shí)性需求，一類是非即時(shí)性需求。前者追求快速、便利和優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)；而后者追求性價(jià)比，可以為了性價(jià)比犧牲一定的時(shí)效性和體驗(yàn)。
針對不同的需求，創(chuàng)業(yè)者可以選擇不同的業(yè)務(wù)模式，一類是滿足前者需求，需要保證配送時(shí)效性和品質(zhì)，對物流能力、渠道布局、產(chǎn)品服務(wù)有著較高要求，配送時(shí)效性強(qiáng)，更加強(qiáng)調(diào)成本、效率和體驗(yàn)。比如盒馬鮮生、社區(qū)生鮮便利店等垂直生鮮電商，滿足的是這一類用戶的需求。另一類滿足后者需求，需要保證有足夠低的價(jià)格和足夠大的訂單量，要求零售商必須對上游供貨商有較強(qiáng)的議價(jià)能力和聚合大批量訂單的應(yīng)對能力，配送時(shí)效要求不高。比如拼多多等綜合性平臺電商，就是滿足這一類用戶的需求。
最近幾年，在資本的加持帶動(dòng)下，傳統(tǒng)以農(nóng)貿(mào)市場與大型連鎖超市為主導(dǎo)的生鮮渠道格局正在慢慢被打破，具有較強(qiáng)便利性的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)開始成為前兩者的有效補(bǔ)充，不同背景的玩家紛紛入局。比如永輝社區(qū)店“永輝生活”，中百旗下的“鄰里生鮮”，起步于華南地區(qū)主攻農(nóng)產(chǎn)品及肉菜的社區(qū)生鮮連鎖店錢大媽等等，可以說是遍地開花。
對于生鮮B2B平臺創(chuàng)業(yè)者來說，如果能夠借助互聯(lián)網(wǎng)渠道收集訂單，規(guī)模化采購，對其業(yè)務(wù)提效、降本經(jīng)營將有明顯利好。
