在本土便利店中，湖南新佳宜是為數(shù)不多能夠?qū)㈤T店規(guī)模做到千家以上的緊密型加盟連鎖。據(jù)新佳宜創(chuàng)始人伍敏誼介紹，它目前共有1100多家門店，是湖南省的頭部便利店企業(yè)。
一般而言，便利店區(qū)域龍頭在鞏固地位后，大多會(huì)向外擴(kuò)張，諸如美宜佳先后進(jìn)軍湖北、河南、廣西等地，好鄰居進(jìn)軍杭州等。但新佳宜卻反其道而行之，將現(xiàn)階段的發(fā)展版圖從湖南省縮小到“長株潭”區(qū)域。
“你在十個(gè)區(qū)域做出10億銷售，和在一個(gè)區(qū)域里干出10億，效果完全不一樣?！蔽槊粽x表示，新佳宜希望用密度戰(zhàn)將長沙圍成“鐵桶”，為日后對(duì)抗外來便利店搶攤本地市場挖出護(hù)城河。
新佳宜的發(fā)展思路是先有門店后設(shè)總部，先做盈利再談擴(kuò)張，使得開店準(zhǔn)確性、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性以及商品管理成為其三大賣點(diǎn)。因此，單店銷售>網(wǎng)點(diǎn)密度>擴(kuò)張規(guī)模，是新佳宜排出的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。
新佳宜成立11年來，最艱難的時(shí)光大概是與同區(qū)域零售巨頭步步高的博弈。2014年，步步高推出免收加盟費(fèi)的B2B項(xiàng)目IBBG平臺(tái)，“迫使”湖南區(qū)域內(nèi)不少同類型企業(yè)從收費(fèi)加盟改為免費(fèi)跟上。但新佳宜最終選擇了“不免費(fèi)還提價(jià)”，堅(jiān)持做緊密型加盟。
“我們當(dāng)時(shí)的底線是能堅(jiān)持到既有門店與新開門店同時(shí)損失50%，這個(gè)過程十分痛苦，但效果要比預(yù)期好上許多?！蔽槊粽x告訴《第三只眼看零售》。
目前，新佳宜共開出60多家直營店與1000多家加盟店。其中直營店有兩個(gè)作用，首先是作為范例，跑通商業(yè)模式，為加盟商提供商品管理、運(yùn)營指導(dǎo)等支持；其次則是為新佳宜開展員工內(nèi)加盟做好準(zhǔn)備。
按照伍敏誼計(jì)劃，他會(huì)將開業(yè)一年后走上正軌的直營店交給員工加盟，最終形成內(nèi)加盟體系。這使得單店模型成為新佳宜的重中之重，網(wǎng)店密度、市場擴(kuò)張也要稍向后排。
在門店拓展方面，新佳宜通過先設(shè)試驗(yàn)點(diǎn)，再行復(fù)制的開店思路，陸續(xù)開發(fā)出社區(qū)店、街流店、商務(wù)店、綜合店、學(xué)校店五種主力店型D。據(jù)新佳宜相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，其中直營新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上。
《第三只眼看零售》了解到，新佳宜的開店邏輯是先開出一種店型，運(yùn)營成熟后盡可能拿下所在區(qū)域內(nèi)具有相似條件的網(wǎng)點(diǎn)。
以綜合店為例，新佳宜某直營店?duì)I業(yè)面積100平方米左右，日均銷售可達(dá)2萬多元。在其周邊區(qū)域，新佳宜以此為范本復(fù)制出30多家門店?！斑x址占了便利店成功因素的70%以上，它決定你能不能活下去，運(yùn)營等因素是決定你能活的有多好?！毙录岩撕匣锶绥娙A告訴《第三只眼看零售》。
新佳宜給這家直營店物業(yè)算了一筆客流帳。物業(yè)樓上有寫字樓、酒店、單身公寓等單位，同時(shí)店鋪臨近地下通道是其一大特點(diǎn)。于是，新佳宜先統(tǒng)計(jì)出公司工位數(shù)、酒店客房數(shù)、公寓入住率等指標(biāo)。隨后依照顧客進(jìn)店率進(jìn)行測算，比如說寫字樓、常住戶、街流有不同的進(jìn)店率。根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)算出的客流量，乘以不同客群流量的客單價(jià)，就是該門店的日均銷售。
“一般來說，商務(wù)店客單價(jià)在14-16元左右，社區(qū)店有12元-14元，而園區(qū)店（藍(lán)領(lǐng)）可能只有8元，測算之后，除去房租、人力、水電等成本后還能保本經(jīng)營，我們就會(huì)開店。目前來看門店成活率在90%以上。銷售額預(yù)估準(zhǔn)確率受高低起伏影響，大概在80%以上?！毙录岩藰I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示。
門店開業(yè)后，新佳宜會(huì)根據(jù)店型不同調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，主要是做品類數(shù)增減和特殊品類上架。比如說在商務(wù)店內(nèi)，新佳宜會(huì)提高關(guān)東煮、烘焙、飲料、盒飯等SKU占比，最高可達(dá)50%以上。在醫(yī)院店中，乳制品、飲料、洗護(hù)用品則會(huì)成為銷售大頭。為了兼顧醫(yī)院職工的日常生活需求，新佳宜還會(huì)上架5L食用油、10公斤裝大米等特殊品類。
與7-eleven、全家等日資便利店強(qiáng)調(diào)全面標(biāo)準(zhǔn)化不同，新佳宜針對(duì)不同門店執(zhí)行不同定價(jià)策略，雖然商品零售價(jià)浮動(dòng)不大，但靈活性極強(qiáng)。這種靈活性還體現(xiàn)在開出加盟店時(shí)的成本結(jié)構(gòu)上。據(jù)新佳宜透露，其直營店開店成本大概在50萬左右，但對(duì)于加盟店，總部可將其成本降至30萬左右且不影響門店形象。
但是，為了協(xié)調(diào)快速發(fā)展與門店品質(zhì)之間的矛盾，新佳宜也會(huì)制定相應(yīng)的準(zhǔn)入機(jī)制及退出機(jī)制。比如說資金儲(chǔ)備、企業(yè)認(rèn)同度、年齡層等因素都是新佳宜考核加盟主的核心指標(biāo)。針對(duì)一些違規(guī)加盟主，新佳宜會(huì)在約滿后拒絕續(xù)約。如果出現(xiàn)惡意違規(guī)，該加盟主則會(huì)被立刻退出。
“日資便利店的標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，其中鮮食能占到50%以上的銷售占比，但這不意味著本土便利店就沒有成長空間。我認(rèn)為成本與效率就是兩把武器，新佳宜也會(huì)從這兩方面站穩(wěn)馬步。如果我們?cè)陂L沙這個(gè)各方逐鹿的市場上活了下來，并保持頭部地位。那么未來也就不懼怕走出湖南，PK外埠品牌”，伍敏誼說。
《第三只眼看零售》了解到，新佳宜第一次意識(shí)到需要著力提升供應(yīng)鏈效率，搭建自有物流體系，是因?yàn)榕f倉庫不斷爆倉、癱瘓，當(dāng)時(shí)的IT團(tuán)隊(duì)平均兩天就要跑一次倉儲(chǔ)來解決問題。
彼時(shí)，新佳宜有200多家門店，經(jīng)過數(shù)次換倉后，新佳宜目前使用的倉儲(chǔ)基地占地面積10000多平方米，其中常溫倉8000多平方米，冷鏈倉2000平方米，共有-20℃、0℃-8℃、18 ℃三個(gè)溫層。
雖然新佳宜此前已經(jīng)能做到門店一日兩配，但由于運(yùn)營效率較低，員工工作強(qiáng)度較高，導(dǎo)致其工作一年以上的員工僅有16%至18%?！耙郧?，我們的員工晚上9點(diǎn)鐘都能唱著歌下班，因?yàn)榇蟛糠謺r(shí)間他們需要加班到凌晨?！必?fù)責(zé)物流的新佳宜合伙人告訴《第三只眼看零售》。
但隨著新佳宜優(yōu)化其物流配送體系，該部門在銷量上升30%的情況下，將各環(huán)節(jié)員工適量縮減，還能使工作時(shí)間維持在5點(diǎn)半正式下班，目前物流中心員工留存率已經(jīng)提升至80%左右。
原因在于，新佳宜首先在引進(jìn)行業(yè)成熟信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求，提出針對(duì)性解決方案，做了大量的二次開發(fā)案。
例如當(dāng)門店完成一天銷售后，新佳宜系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將其銷售數(shù)據(jù)反饋給倉配基地，為其備貨提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，根據(jù)節(jié)假日、促銷商品等特殊需求，總部也會(huì)以1.5倍到2倍之間的系數(shù)進(jìn)行針對(duì)性增減訂貨。隨后，商品整收、拆零信息、車隊(duì)管理信息、配送路徑也會(huì)對(duì)應(yīng)排出。受益于系統(tǒng)支持，新佳宜的揀貨流程已經(jīng)縮短至45秒。
在此基礎(chǔ)上，新佳宜借第四次品牌升級(jí)，引入了鮮食品類，其售賣的飯團(tuán)、壽司、關(guān)東煮、盒飯等品類，與外資便利屬于同等水平，目前銷售占比可達(dá)30%以上。為了貼合本地消費(fèi)水平，新佳宜也會(huì)對(duì)價(jià)格帶進(jìn)行把控，以午餐為例，新佳宜只會(huì)引進(jìn)12元、14元、16元三種價(jià)格帶盒飯，而在早餐中，新佳宜提供右6-7元套餐。
“我認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展初、中期，暫時(shí)沒有自建鮮食工廠的必要性。首先社會(huì)上的鮮食供應(yīng)體系可以滿足，甚至產(chǎn)能過剩。其次，當(dāng)門店數(shù)尚未達(dá)到一定體量時(shí)，自建鮮食工廠意味著巨大的經(jīng)營壓力”，伍敏誼告訴《第三只眼看零售》。
但他同時(shí)表示，一味照搬日式鮮食會(huì)陷入同質(zhì)化競爭，區(qū)域便利店企業(yè)應(yīng)該以中式鮮食為拓展方向。例如新佳宜近期在部分門店試點(diǎn)引入的湖南米粉。
發(fā)展至今，新佳宜已經(jīng)是湖南省緊密型加盟便利店“老大”，但在伍敏誼看來壓力似乎更大：要時(shí)刻小心被別人超越。為此，他認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該自己把圈畫圓，再通過合伙人、員工以及資本等勢力為它涂上色彩。
所謂把圈畫圓，伍敏誼是指創(chuàng)始人一方面要為企業(yè)把好龍頭，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候猛踩油門，另一方面也要踩好剎車，避免什么都想嘗試。
在把好龍頭方面，是指伍敏誼會(huì)對(duì)新方向重點(diǎn)關(guān)注，比如說開發(fā)全新店型，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、搭建合伙人體系等?！耙粋€(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)懿荒艹晒?，最重要的決定性因素往往只有一個(gè)。比如說引進(jìn)鮮食，就要看消費(fèi)者有沒有這個(gè)需求，你要搭建合伙人體系，也要看合伙對(duì)象能否與企業(yè)保持思維上的一致性”，伍敏誼告訴《第三只眼看零售》。
伍敏誼在“踩剎車”方面同樣謹(jǐn)慎。針對(duì)一度成為熱點(diǎn)的無人貨架、便利店+生鮮，以及發(fā)力B2B等課題，新佳宜都沒有嘗試。伍敏誼認(rèn)為發(fā)力新方向應(yīng)該做增量，而不是去爭搶存量。比如說常溫產(chǎn)品B2B已經(jīng)有阿里、京東等巨頭入局，頭部效應(yīng)盡顯，并不適合便利店企業(yè)將其作為盈利點(diǎn)經(jīng)營。
而對(duì)于無人貨架等新興項(xiàng)目，伍敏誼測算之后發(fā)現(xiàn)，新開一個(gè)點(diǎn)就是一系列成本，并且看不到十分清晰的盈利模式，于是選擇放棄。
伍敏誼認(rèn)為，細(xì)分店型是區(qū)域便利店未來發(fā)力的新方向。隨著年輕人在便利店的消費(fèi)習(xí)慣愈加成熟，圍繞CBD、商圈、交通樞紐等點(diǎn)位開發(fā)差異化門店，是新佳宜尋求增量渠道。在此過程中，新佳宜不排除與資本對(duì)接。
但對(duì)于不同階段該引進(jìn)什么樣的資本，伍敏誼自有理解。“在企業(yè)發(fā)展前期，還是應(yīng)該以創(chuàng)始人意志為主，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)大方向容易缺乏個(gè)性，陷入標(biāo)準(zhǔn)化平庸，這時(shí)候就需要純財(cái)務(wù)型投資。但到了中后期，我認(rèn)為便利店領(lǐng)域的行業(yè)整合型投資很有必要，是作為整合者占據(jù)一席之地，還是被整合，這就要看創(chuàng)始人意志與企業(yè)發(fā)展水平了。”【完】
