區(qū)域性B2B因?yàn)樵诟采w范圍上一般是單個(gè)市場(chǎng)或者是局部市場(chǎng)，這就導(dǎo)致其在和供應(yīng)商合作上會(huì)遇到兩個(gè)比較尷尬的問(wèn)題：
1、無(wú)法做代理；
2、無(wú)法幫品牌商實(shí)現(xiàn)個(gè)性化品類的精準(zhǔn)分銷。
這導(dǎo)致一個(gè)后果：現(xiàn)階段的區(qū)域B2B只能做個(gè)不盈利的超級(jí)二批。從表面上看，這兩件事好像區(qū)域B2B都可以做，但是要仔細(xì)分析，卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不是這回事。
我們先來(lái)分析一下B2B和上游的供貨商合作的幾種形式：
和品牌商合作；
和區(qū)域經(jīng)銷商合作；
和專門的品牌授權(quán)商合作。
我們先從B2B 的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)開始。是品牌商嗎？我認(rèn)為并不是，因?yàn)锽2B無(wú)法為品牌商提供淡季壓貨、墊資等服務(wù)，也無(wú)法為單一品牌商提供長(zhǎng)期個(gè)性化的市場(chǎng)服務(wù)。
B2B的核心能力是通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理效率提升，資金、周轉(zhuǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流，所有的工作都是圍繞效率開展。但事實(shí)上，只要做了代理，就必須要為某些品牌商提供精細(xì)化的服務(wù)，在這種情況下也就無(wú)法兼顧倉(cāng)儲(chǔ)、資金和物流的效率問(wèn)題。換句話說(shuō)，經(jīng)銷商就不是做的效率生意。
所以B2B做代理并不是一個(gè)很好的選擇，這也就意味著B2B和品牌商合作，雙方都很難獲得一個(gè)滿意的結(jié)果。
既然無(wú)法和品牌商達(dá)到共贏的效果，那就和經(jīng)銷商合作當(dāng)他們二批好了。
B2B的特點(diǎn)是大倉(cāng)儲(chǔ)、多SKU、信息化、一站式配送。本質(zhì)上，B2B是小店的超級(jí)共享倉(cāng)庫(kù)，它為小店提供集貨、存儲(chǔ)、配送等相應(yīng)服務(wù)。說(shuō)白了，B2B是二批在數(shù)字化時(shí)代的升級(jí)版。這個(gè)“二批”在效率上比傳統(tǒng)二批高上不少，這也導(dǎo)致目前在北京、上海、廣州、深圳等城市內(nèi)B2B覆蓋比較全面的區(qū)域，二批已經(jīng)難覓蹤影。前兩天和一個(gè)啤酒經(jīng)銷商討論，他告訴我，北京的二批大多數(shù)都轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了六環(huán)之外。核心原因，的確是B2B的優(yōu)勢(shì)較為明顯。
在和經(jīng)銷商合作的過(guò)程當(dāng)中，有一件事讓B2B非?？鄲溃好蛔悖瑹o(wú)法支撐運(yùn)營(yíng)成本。
快消品行業(yè)現(xiàn)有商品，特別是暢銷商品，毛利普遍都不高，部分商品甚至都是負(fù)毛利，出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的原因是商品同質(zhì)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。商品在如此低毛利甚至負(fù)毛利的情況下之所有還能夠在市場(chǎng)銷售，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商都在不規(guī)范經(jīng)營(yíng)，各項(xiàng)成本相對(duì)較低，加上日常經(jīng)營(yíng)都是自有資金滾動(dòng)，賺的都是辛苦錢。
另一方面，B2B想去和小店建立緊密聯(lián)系就不得不銷售這些高頻、低貨值、低毛利、高物流成本的重貨。二批不承擔(dān)市場(chǎng)營(yíng)銷的職能，所以只能賣暢銷品，其在供應(yīng)鏈當(dāng)中能夠獲得的毛利一般只有商品供貨價(jià)的6%-10%之間，但是很多B2B平臺(tái)連物流成本都不止這些。所以我們看到很多區(qū)域 B2B 平臺(tái)在品類結(jié)構(gòu)不是很好的情況下，盡管規(guī)模做的很大，但仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利。
當(dāng)然，我們也看到很多B2B在嘗試各種努力去提高單店滲透率，調(diào)整自身品類結(jié)構(gòu)，和一些品牌總部直接合作，嘗試做一些低品牌關(guān)注度的產(chǎn)品的代理，和供應(yīng)商談賬期，提高單人產(chǎn)出，提高滿載率和單車的貨值率，提高單人產(chǎn)出，提高運(yùn)營(yíng)效率等等。但是縱觀快消品行業(yè)，供應(yīng)鏈的話語(yǔ)權(quán)目前依舊掌握在品牌商手中，品牌商不做產(chǎn)品和組織上的系統(tǒng)調(diào)整，想重構(gòu)這個(gè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)真的比較困難。
而且拿到VC錢的B2B都是奔著上市去的，所以大多數(shù)都做的很規(guī)范，僅僅規(guī)范成本這一項(xiàng)就已經(jīng)導(dǎo)致其無(wú)法和低成本的經(jīng)銷商和二批競(jìng)爭(zhēng)了。
既然區(qū)域B2B無(wú)法做代理，做暢銷品毛利不高，又不得不高成本規(guī)范經(jīng)營(yíng)，那我換個(gè)方式，利用B2B的專業(yè)能力幫品牌商做增量總可以吧？也就是說(shuō)幫品牌商分銷一些新品，一些個(gè)性化產(chǎn)品，一些有獨(dú)特功能性的產(chǎn)品。
而且從市場(chǎng)趨勢(shì)來(lái)講，消費(fèi)需求已經(jīng)從大眾需求轉(zhuǎn)向小眾需求和個(gè)性化需求。這個(gè)過(guò)程中，碎片化的、中長(zhǎng)尾商品的需求逐步出現(xiàn)。而現(xiàn)有的經(jīng)銷商又不具備小眾個(gè)性化商品的分銷能力。B2B的數(shù)字化能力，理論上去幫助品牌商實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分銷，理論上講是可行的。
這總可以了吧？可能還是不行?？煜繁旧砭褪且粋€(gè)物流的生意，現(xiàn)有的B2B要么是單倉(cāng)，要么是單個(gè)區(qū)域，大多數(shù)都沒(méi)有形成區(qū)域高密度覆蓋。小品類，雖然通過(guò)B2B的城配物流降低了末端配送的成本，但是因?yàn)殇N量小，導(dǎo)致廠到倉(cāng)的配送成本極高，高的離譜。
飲料工廠前置，基本可以實(shí)現(xiàn)就近解決從工廠到倉(cāng)庫(kù)的物流問(wèn)題，但大多數(shù)品牌商并不具備全國(guó)工廠布局的能力，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)小批量商品低成本全國(guó)交付。 當(dāng)B2B不能提供全網(wǎng)的低成本的物流解決方案的時(shí)候，也就無(wú)從談及運(yùn)營(yíng)的高效率。在B2B之上，如果沒(méi)有大規(guī)模的干線物流的調(diào)撥基礎(chǔ)設(shè)施，那么這個(gè)成本要么品牌商承受不了，要么B2B承受不了。
目前能幫品牌商將小品類分銷到小店的，只有京東和阿里這種具備中央倉(cāng)干線物流的全國(guó)性平臺(tái)。但是他們的干線運(yùn)輸成本，也是高的嚇人。當(dāng)然，這并不是無(wú)解。
還有一個(gè)問(wèn)題在于，B2B需要拿暢銷品來(lái)托底流量，只有這樣這些個(gè)性化的新品才有做大市場(chǎng)分銷的可能。而且，B2B地推人員的個(gè)性化服務(wù)能力，實(shí)在是不敢恭維。利用B2B的共享業(yè)務(wù)員推廣新品非常不靠譜，但是共享理貨員卻是可行的。
這篇文章并非是說(shuō)區(qū)域的 B2B 沒(méi)有機(jī)會(huì)了，相反，相較于全國(guó)性的 B2B，筆者認(rèn)為區(qū)域平臺(tái)可能更有機(jī)會(huì)先出來(lái)優(yōu)秀的案例。
與全國(guó)性B2B平臺(tái)相比，區(qū)域性 B2B平臺(tái)對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的理解相對(duì)深刻，無(wú)論是對(duì)食雜門店的商品結(jié)構(gòu)，還是對(duì)本地消費(fèi)者的消費(fèi)傾向都比全國(guó)性平臺(tái)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。
我們看到今年大量的區(qū)域 B2B都開始做了社區(qū)電商，并且好幾家都拿到了不少的融資，這說(shuō)明在垂直供應(yīng)鏈的服務(wù)上，密度的優(yōu)勢(shì)反而要比全網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)要大。
區(qū)域的 B2B 面對(duì)這兩個(gè)不好解決的問(wèn)題到底要怎么做？
筆者認(rèn)為還是要分層來(lái)看，直轄、省會(huì)城市的 B2B 在操作上，和三四線的 B2B 操作是全完不一樣的，因?yàn)楦呔€市場(chǎng)從物流的角度來(lái)看快消品，痛點(diǎn)在倉(cāng)，低線市場(chǎng)從物流的角度來(lái)看快消品，痛點(diǎn)在配送。不同的痛點(diǎn)在供應(yīng)鏈整合和市場(chǎng)滲透上，是要通過(guò)不同的業(yè)務(wù)模式來(lái)提供個(gè)性化的解決方案的。
但是在整體的解決方案上，筆者提供兩個(gè)不成熟的建議以供各位參考：
一，重構(gòu)區(qū)域內(nèi)代理行業(yè)的利益分配，扶持代理人，打破大經(jīng)銷商代理壟斷格局，將自營(yíng)模式，變成物流撮合+代銷服務(wù)，利用服務(wù)模式吃掉整個(gè)供應(yīng)鏈利潤(rùn)
區(qū)域 B2B必須通過(guò)暢銷品來(lái)托底毋庸置疑，但是毛利不夠是個(gè)大事情，毛利不夠的主要原因，一個(gè)是暢銷品的利潤(rùn)不夠，另外一個(gè)是因?yàn)闀充N品的代理權(quán)一般都在當(dāng)?shù)氐拇蟠砩淌种?。大代理商因?yàn)樽陨淼倪\(yùn)營(yíng)成本問(wèn)題，會(huì)拿走一部分的利潤(rùn)，這就導(dǎo)致B2B 很難獲得更高的商品溢價(jià)。
大經(jīng)銷商強(qiáng)勢(shì)，可以換一種思路，將區(qū)域大經(jīng)銷打碎， 平臺(tái)扶植一批有創(chuàng)業(yè)想法的供貨商，由平臺(tái)來(lái)提供金融、物流和交易服務(wù)，讓他們想辦法拿到暢銷品的代理，這樣，當(dāng)上游的代理商從大代理變成小代理。B2B 在鏈條當(dāng)中的議價(jià)能力上，就會(huì)高很多，而且通過(guò)撮合和代銷服務(wù)，還可以規(guī)避掉一部分的稅票成本。
二、培育具備跨城市配送和推廣能力的省代，將小品類利用共享倉(cāng)儲(chǔ)專業(yè)服務(wù)的形式，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)尾商品的優(yōu)化組合
在區(qū)域內(nèi)有多個(gè)市場(chǎng)覆蓋，有一定實(shí)力的 B2B平臺(tái)，可以扶植和培育一批省代，這個(gè)省代，這個(gè)省代優(yōu)先保證你的小品類供應(yīng)的同時(shí)，還可以在其他渠道進(jìn)一步的分銷這些小品類的商品。
這兩個(gè)建議，是筆者在和很多品牌商以及平臺(tái)交流的過(guò)程當(dāng)中針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題給出的建議，不一定成熟，僅供參考。
