據(jù)雷帝網(wǎng)報(bào)道,便利蜂近期獲騰訊與高瓴大筆投資,估值16億美元,騰訊與高瓴分別持股為8%。
《靈獸》向便利蜂高層求證這一消息,該高層未予證實(shí),表示僅是“傳言”。
近期,便利店業(yè)態(tài)頻頻“出事”,先是鄰家關(guān)閉北京所有門(mén)店,隨后131便利店資金鏈斷裂,還有全時(shí)生活被爆多家門(mén)店停業(yè)。便利蜂獲得頭部資本的青睞,表明這一業(yè)態(tài)仍然具有較大的投資價(jià)值。
不過(guò),便利蜂具備投資價(jià)值,并不代表大多數(shù)便利店企業(yè)也同樣具備??梢赃@么說(shuō),便利峰與上述出事的便利店企業(yè)存在本質(zhì)上的不同——便利蜂由前去哪兒CEO莊辰超于2016年12月創(chuàng)辦,首期儲(chǔ)備資金10億美元,以開(kāi)設(shè)24小時(shí)便利店為主。
也就是說(shuō),便利蜂本身就不缺錢(qián)。這一點(diǎn)絕非像鄰家和131,必須要依靠資本的輸血才能維持生存,一旦后續(xù)融資不力,基本不可能靠自身繼續(xù)發(fā)展下去。
而且,除了不缺錢(qián),與傳統(tǒng)便利店企業(yè)相比,便利蜂確實(shí)有點(diǎn)不按常理出牌。比如,2017年,便利蜂買(mǎi)斷了北京7-11鮮食合作工廠(chǎng)呀咪呀咪,這使得其在商品尤其是鮮食類(lèi)商品上具備了獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。此外,便利蜂還收購(gòu)了無(wú)人便利店領(lǐng)蛙,布局無(wú)人貨柜,推出共享充電寶、共享雨傘、共享單車(chē)等業(yè)務(wù)。
2018年2月份,便利蜂門(mén)店已突破100家。便利蜂還進(jìn)入了上海、南京等城市,開(kāi)拓華東市場(chǎng)。
暫且不論便利蜂獲得騰訊、高瓴投資的消息是真是假,我們更關(guān)注的是便利蜂的業(yè)務(wù)模式。在9月13日由靈獸傳媒舉辦的2018中國(guó)新靈獸峰會(huì)上,便利蜂研究院副院長(zhǎng)、首席研究員何濤以《零售數(shù)字化的思考:賦能品質(zhì)驅(qū)動(dòng)的“便利+”》為主題分享了便利蜂對(duì)于便利店的在商品、品質(zhì)及便利上的實(shí)踐與思考,有助于我們了解一個(gè)多維度的便利蜂。以下為其分享內(nèi)容:
感謝靈獸邀請(qǐng),很高興有這個(gè)機(jī)會(huì)和大家交流對(duì)零售業(yè)的一些想法。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,我們始終在思考,中國(guó)零售業(yè)未來(lái)的圖景會(huì)發(fā)生什么變化?
應(yīng)該說(shuō),電商是中國(guó)零售行業(yè)過(guò)去十余年最大的變量,經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展,現(xiàn)在中國(guó)已成為全球最大的電商市場(chǎng)。不過(guò)我們看統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的最新數(shù)據(jù),超過(guò)八成的消費(fèi)仍然發(fā)生在線(xiàn)下。我們覺(jué)得,電商市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng),集中度高;在技術(shù)條件已具備的情況下,中國(guó)零售市場(chǎng)未來(lái)最大的變量,在于實(shí)體零售。
面對(duì)這個(gè)超過(guò)30萬(wàn)億的市場(chǎng),該怎么去挖掘?我們認(rèn)為,相比起用電商的方式做滲透,用數(shù)字化思維去重構(gòu)實(shí)體零售,是一個(gè)有著巨大增量的機(jī)會(huì)。
那么,零售數(shù)字化的邏輯是什么?我們有這么幾個(gè)想法:第一,品質(zhì)升級(jí)是數(shù)字化賦能的起點(diǎn)和落點(diǎn)。第二,品類(lèi)生態(tài)優(yōu)于垂直業(yè)態(tài)。第三,線(xiàn)上還是線(xiàn)下不重要,體驗(yàn)與效率的平衡才重要。
便利蜂把這些想法歸納為“便利+”。
商品和渠道哪個(gè)更重要?過(guò)去零售業(yè)有過(guò)“渠道為王”的說(shuō)法,一個(gè)龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),可以一邊賺進(jìn)銷(xiāo)差,一邊收入場(chǎng)費(fèi),對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力非常強(qiáng)?,F(xiàn)在,隨著社交網(wǎng)絡(luò)的興起,信息傳播的加速,進(jìn)入了“爆品為王”的時(shí)代,口碑變得越來(lái)越重要,近兩年崛起的很多新物種就是明顯的例證。
一些網(wǎng)紅品,用有限的門(mén)店,次級(jí)的店址,靠一兩款極致單品就能取得很高的坪效。他們不便宜,消費(fèi)者接受溢價(jià);不便利,消費(fèi)者愿意排隊(duì)。他們選址也不看什么金角銀角,喜歡選租金便宜的店鋪,靠口碑傳播獲客。這些企業(yè)能成功,最重要的原因就是專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品的口感和顏值在市場(chǎng)上有明顯優(yōu)勢(shì)。所以過(guò)去強(qiáng)調(diào)導(dǎo)流,現(xiàn)在好的產(chǎn)品自帶流量。
因此,我們的第一個(gè)結(jié)論,就是要堅(jiān)守品質(zhì)升級(jí)。
雖然我們自我定位為一家技術(shù)公司,做的是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),但我們并不奢望能飄在天上賦能。我們把數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)品質(zhì)升級(jí)視為頭等大事,所以我們投資鮮食工廠(chǎng)、建研發(fā)團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)室、自建物流。有些朋友問(wèn)我們?yōu)槭裁丛阶鲈街兀恳驗(yàn)橐_保能把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中,單一環(huán)節(jié)的賦能不夠,必須要深入研發(fā)、產(chǎn)銷(xiāo)全鏈條,不重不行。
對(duì)便利店來(lái)說(shuō),該怎么定義品質(zhì)升級(jí)?我們也有一個(gè)優(yōu)先級(jí),就是食品安全>口味>顏值。從銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)看,便利店其實(shí)做的是大眾餐飲市場(chǎng)。對(duì)于一切從事餐飲業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō),食品安全是地基,是最重要的社會(huì)責(zé)任。國(guó)內(nèi)外的無(wú)數(shù)商業(yè)故事證明,規(guī)模和增長(zhǎng)必須建立在社會(huì)責(zé)任之上,否則就是無(wú)本之木。所以我們把技術(shù)、人力、資本優(yōu)先投向食品安全,機(jī)制上我們堅(jiān)持直營(yíng)、執(zhí)行食品安全的一票否決,技術(shù)上建立數(shù)字化的SOP,所有產(chǎn)品從生產(chǎn)、入庫(kù)、運(yùn)輸?shù)戒N(xiāo)售全程在線(xiàn)監(jiān)控。比如我們的熱餐制成后4個(gè)小時(shí)必須廢棄,到期會(huì)有鮮度PAD自動(dòng)提醒,門(mén)店員工需要在攝像頭下做廢棄處理,后面還有品管部檢查、比對(duì)廢棄的量和系統(tǒng)中是否一致。
在滿(mǎn)足了食品安全之后,口味無(wú)疑最為重要,這是多數(shù)餐飲業(yè)務(wù)能夠獲客、復(fù)購(gòu)最重要的因素。在食品研發(fā)上,我們采用快速“假設(shè)-驗(yàn)證”的思路,通過(guò)數(shù)據(jù)反饋加速這個(gè)循環(huán)。我們研發(fā)一款包子,為了做出綿軟細(xì)膩的口感,試驗(yàn)了國(guó)內(nèi)外各種原材料,最后研發(fā)團(tuán)隊(duì)飛到日本,找到了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)的一種酵母。我們還比較了各種產(chǎn)地的面粉,最后選了北美的小麥粉,可以說(shuō)是集全球食材為我所用。在新品上線(xiàn)后,我們通過(guò)線(xiàn)下訪(fǎng)談,線(xiàn)上看數(shù)據(jù)的形式快速驗(yàn)證,最終讓有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品跑出來(lái)。
一款極致的單品能夠成就一家企業(yè),不過(guò)對(duì)實(shí)體零售來(lái)說(shuō),還要面對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題。大多數(shù)零售企業(yè)的凈利很低,其實(shí)是被租金、人力等這些成本吃掉了,所以零售業(yè)研究出了坪效、人效這些指標(biāo)。便利店的鮮食很重要,那我們要不要做成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的餐飲店、咖啡店、面包店呢?可以,但不是效率最高的形式。
因?yàn)槿绻龅氖遣惋嫷辍⒚姘蛘呖Х冗@種聚焦單個(gè)品類(lèi)的垂直業(yè)態(tài),其實(shí)對(duì)單個(gè)消費(fèi)者而言每天只能創(chuàng)造一兩次交易機(jī)會(huì)。比如餐飲可能是兩次,面包、咖啡每天只有一次機(jī)會(huì),人力、店鋪資源在非交易時(shí)段是閑置的,坪效、人效存在比較大的浪費(fèi)。而便利店這種品類(lèi)綜合體,可以創(chuàng)造出豐富的交易機(jī)會(huì),我們?cè)缰型聿投寄茏?,下午茶、夜宵也能做,鮮食能做,包裝食品也能做。這種綜合業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì),一是可以提高用戶(hù)到店頻次,二是可以創(chuàng)造很多交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì),最終把坪效、人效提上去。
我們可以看看日本的情況。在日本,便利店在便當(dāng)、面包,現(xiàn)磨咖啡的銷(xiāo)售上都占據(jù)了主導(dǎo)地位。我們認(rèn)為,垂直業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì),可能在于做出更極致的產(chǎn)品和更好的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn),進(jìn)入精品市場(chǎng),而大眾餐飲市場(chǎng)的主流將是便利店。
那么,品類(lèi)生態(tài)該怎么建設(shè)?實(shí)體零售網(wǎng)絡(luò)會(huì)受制于門(mén)店面積,不可能、也沒(méi)有必要無(wú)限制的增加SKU。我們的思路,是站在用戶(hù)立場(chǎng),思考該怎么建立滿(mǎn)足日常所需的商品結(jié)構(gòu),來(lái)滿(mǎn)足不同的需求場(chǎng)景。因?yàn)榭梢躁惲械腟KU總量有限,所以我們必須要具備很強(qiáng)的選品能力,必須要匯聚極致單品,才能保證不同場(chǎng)景、不同品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們除了在一些核心品類(lèi)上自主研發(fā),還建立了行業(yè)里規(guī)模最大的全品類(lèi)庫(kù),通過(guò)算法實(shí)現(xiàn)快速汰換和千店千面,不斷優(yōu)化我們商品的競(jìng)爭(zhēng)力。
我們認(rèn)為,線(xiàn)上還是線(xiàn)下不重要,體驗(yàn)與效率的平衡才重要?,F(xiàn)在市場(chǎng)上有個(gè)流行的觀點(diǎn),就是線(xiàn)上獲客的成本已經(jīng)高過(guò)線(xiàn)下,所以要做融合,問(wèn)線(xiàn)下要流量。這種思路強(qiáng)調(diào)線(xiàn)上訂單占比,履約靠外賣(mài)或者快遞。在我們看來(lái),無(wú)論是到家還是到店,都是一種交付方式。采用哪種方案,只用看哪種方式體驗(yàn)更好,哪種方式成本更低。
便利店做的是海量、高頻、小額的生意,通俗來(lái)講就是“15分鐘、15塊錢(qián)”的生意。用戶(hù)要的是“多、快、好、省”,做到滿(mǎn)足用戶(hù)日常所需的品類(lèi)生態(tài),是足夠“多”的;做到覆蓋用戶(hù)15分鐘生活半徑,優(yōu)于外賣(mài)的30分鐘、電商的24小時(shí),是足夠“快”的;做強(qiáng)產(chǎn)品力、堅(jiān)持提升品質(zhì),是可以足夠“好”的;做到全業(yè)務(wù)鏈條的數(shù)字化,提升整體效率,是能讓用戶(hù)足夠“省”的。這也是為什么經(jīng)歷了電商的猛烈沖擊,便利店能在整個(gè)實(shí)體零售業(yè)態(tài)中逆勢(shì)增長(zhǎng)的原因。
現(xiàn)在,有一些同業(yè)開(kāi)展了外賣(mài)業(yè)務(wù),我們相信這種新的方式能夠提高門(mén)店覆蓋半徑,拿到一些增量機(jī)會(huì)。便利蜂其實(shí)很早就開(kāi)展過(guò)外賣(mài)的嘗試,后來(lái)我們反復(fù)思考,從流通效率來(lái)講,便利店的顆粒度足夠小、密度足夠高,物流路徑和訂單需求相對(duì)穩(wěn)定,更容易打造出一個(gè)集約、高效的交付體系。對(duì)小額生意來(lái)講,到家業(yè)務(wù)的價(jià)值更多在于門(mén)店覆蓋范圍之外,在門(mén)店覆蓋半徑之內(nèi),到家現(xiàn)階段作為補(bǔ)充形式還是更合適些。因此,我們認(rèn)為到店業(yè)務(wù)是便利店的靈魂。用戶(hù)對(duì)便利的需求,我們還是堅(jiān)持用建設(shè)高密度門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的方式去解決,切實(shí)把店開(kāi)到用戶(hù)15分鐘的生活圈去。
這個(gè)過(guò)程當(dāng)然會(huì)面對(duì)很多困難,比較大的問(wèn)題有兩個(gè),一是物業(yè)資源的限制,二是人力資源的限制。我們相信,用數(shù)字化的思路可以解決這些問(wèn)題。
對(duì)于物業(yè)資源的限制,如果一個(gè)社區(qū)沒(méi)有100平米的店鋪資源,那么我們60平能不能做?20平能不能做?我們把門(mén)店的品類(lèi)和面積做了網(wǎng)格化管理,設(shè)計(jì)成不同的經(jīng)營(yíng)模型,去適配不同的客群、店面,做到即使20平的門(mén)店也能滿(mǎn)足80%的用戶(hù)需求。
人力資源的限制我們也是通過(guò)數(shù)字化的方式解決。傳統(tǒng)便利店需要專(zhuān)業(yè)的門(mén)店經(jīng)營(yíng)人才,培訓(xùn)周期很長(zhǎng)。我們把門(mén)店員工的工作職能做了分解,能交給系統(tǒng)做的全部由系統(tǒng)完成。比如常規(guī)的訂貨、陳列、生產(chǎn)計(jì)劃、排班等,全部交由一套智能便利店經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)去完成,門(mén)店員工只管干凈衛(wèi)生和親切待客。在這一整套系統(tǒng)的輔助下,我們合格店長(zhǎng)的培訓(xùn)周期能做到同業(yè)的1/4,常規(guī)門(mén)店的人力配置只有同業(yè)的70%。
我們把上述思考?xì)w納起來(lái),定義為“便利+”?!氨憷笔俏覀儗?duì)于零售形態(tài)的思考,我們認(rèn)為高密度的便利店網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)階段最有效的解決方案,有希望成為未來(lái)商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施?!?”則是提醒我們,要時(shí)刻追求品質(zhì)升級(jí),要時(shí)刻保持開(kāi)放心態(tài)、連接好海量?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品。