中國(guó)全家便利店與上海頂實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)有限公司當(dāng)下都由頂新集團(tuán)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。兩家公司雖是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但實(shí)際上，頂實(shí)是支撐全家便利店全國(guó)拓展復(fù)制的基礎(chǔ)。頂實(shí)過(guò)去是一家ALL in全家、只服務(wù)全家的倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈提供商。
倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈與門店的關(guān)系，可以理解為“大軍未至，糧草先行”。零售業(yè)也可以部分理解為商品“搬運(yùn)”的行業(yè)，倉(cāng)儲(chǔ)物流的基礎(chǔ)性、成本性優(yōu)勢(shì)很重要。
目前，頂實(shí)開(kāi)始變化了。
全家的“基礎(chǔ)”——頂實(shí)已經(jīng)整體開(kāi)始布局B端業(yè)務(wù)了。在上海，一些新創(chuàng)、新出現(xiàn)的便利店品牌的商品配送，是頂實(shí)在做。頂實(shí)為這些新創(chuàng)便利店品牌提供物流支撐。
而上海市場(chǎng)是何種格局呢，全家是“老大”，上海是全家便利店的根基。過(guò)去，頂實(shí)與全家緊密“綁定”，由一個(gè)大股東主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)在，頂實(shí)的開(kāi)放，開(kāi)始有選擇地為整個(gè)市場(chǎng)提供支撐、服務(wù)?？梢岳斫鉃椤叭摇?，以及兩者主導(dǎo)方——頂新集團(tuán)的“開(kāi)放”。在更高經(jīng)營(yíng)緯度，在頂新集團(tuán)層面，整體做個(gè)B端業(yè)務(wù)平臺(tái)。
頂實(shí)總經(jīng)理?xiàng)钫裼钤诮谂e辦的海鼎研討會(huì)上，告訴《商業(yè)觀察家》，頂實(shí)目前不僅對(duì)外輸出物流等能力，還輸出“商流”，即為其他零售商供應(yīng)商品，自己來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)商品業(yè)務(wù)。
實(shí)際上，這就是一個(gè)B2B業(yè)務(wù)。
“目前，我們剛開(kāi)始對(duì)外開(kāi)放，目前，90%以上的業(yè)務(wù)還是針對(duì)全家便利店。”
很多市場(chǎng)人士都說(shuō)，在中國(guó)，全家便利店可能是最好的，運(yùn)營(yíng)水平是最高的，絕對(duì)精細(xì)。這種精細(xì)不僅是門店端的精細(xì)，不僅是對(duì)加盟體系管控的精細(xì)，而是從供應(yīng)鏈后臺(tái)到門店整個(gè)業(yè)務(wù)流程的精細(xì)?！熬?xì)到每分錢如何花的運(yùn)營(yíng)級(jí)別。”
所以，頂實(shí)對(duì)于全家便利店領(lǐng)先全國(guó)的精細(xì)化能力，是有“功勞”的。只是市場(chǎng)對(duì)零售的關(guān)注往往聚焦于門店端的運(yùn)營(yíng)，而對(duì)后臺(tái)基礎(chǔ)，誰(shuí)在創(chuàng)造效率，卻缺乏了解。
當(dāng)頂實(shí)這樣的，支撐起中國(guó)最精細(xì)便利店連鎖品牌的能力，對(duì)外開(kāi)放時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，頂實(shí)的B2B業(yè)務(wù)、B端平臺(tái)業(yè)務(wù)，是有比較大優(yōu)勢(shì)的。
首先，他有業(yè)務(wù)密度和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
全家在上海就有千家門店覆蓋密度，單個(gè)城市、區(qū)域都形成了很好的點(diǎn)位覆蓋密度。這樣密度下，為全家支撐、“配套”的頂實(shí)，在上海，在華東是有基礎(chǔ)、體量?jī)?yōu)勢(shì)的。物流、供應(yīng)鏈效率是更高的。
比如倉(cāng)、團(tuán)隊(duì)等等都是現(xiàn)成的，效率也是現(xiàn)成的。這些都是磨合得很好的了。一些供應(yīng)鏈資源、體系搭建成，很多時(shí)候也得益于時(shí)機(jī)。有時(shí)候，你現(xiàn)在做，尤其上海這樣的市場(chǎng)，成本就是做不過(guò)別人。
同時(shí)，有全家業(yè)務(wù)“打底”，增加業(yè)務(wù)是能進(jìn)一步提升資源利用率的。為業(yè)務(wù)創(chuàng)造新的收益。
其次，技術(shù)進(jìn)步。
物流供應(yīng)鏈當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)已經(jīng)不是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而逐漸變成一個(gè)技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。大量自動(dòng)化技術(shù)被引入，來(lái)提升效率，比如AGV等。頂實(shí)在這一塊，在便利店行業(yè)中，是走在市場(chǎng)前列的。頂實(shí)其實(shí)也可以輸出一套針對(duì)B端業(yè)務(wù)的硬件、軟件的整合方案，或者搭建一個(gè)應(yīng)用層。
最后，運(yùn)營(yíng)能力。
便利店商品的供應(yīng)鏈搭建還是比較復(fù)雜，全溫層運(yùn)營(yíng)是考驗(yàn)基礎(chǔ)能力的。比如常溫、4度、零下18度等等。要在這些要求條件下來(lái)做商品業(yè)務(wù)，還是很考驗(yàn)基礎(chǔ)能力的。
頂實(shí)的優(yōu)勢(shì)在于，之前服務(wù)的全家便利店，一定程度是閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。店、物流、商品等等都是頂新的一個(gè)大布局。當(dāng)頂實(shí)開(kāi)放這些能力時(shí)，他不僅是擁有全家的體量規(guī)模優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)能力，還擁有頂新集團(tuán)的商品輸出能力等，以及自身的供應(yīng)鏈能力。理論上，頂實(shí)是可以整合出一套針對(duì)B端業(yè)務(wù)的解決方案。
B2B業(yè)務(wù)很難，但若做成了，形成壁壘其實(shí)很深。
業(yè)務(wù)難在什么地方呢？幾乎所有B端業(yè)務(wù)都不會(huì)像C端業(yè)務(wù)那樣，能短時(shí)間迅速爆發(fā)。呈現(xiàn)的局面都是慢慢、階段性的釋放需求。除非是革命性的、顛覆性、非常便宜的技術(shù)、方案出現(xiàn)。
所以，想燒錢、快速培育出B端業(yè)務(wù)消費(fèi)習(xí)慣，是不太可行的。B端業(yè)務(wù)重，要有物流、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)等等。重投入下回報(bào)期卻很長(zhǎng)，因此難做。
其次，B端業(yè)務(wù)即便是大規(guī)模化后，成本相對(duì)中小、個(gè)體供應(yīng)商還是不占優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)槿肆Τ杀镜炔痪邇?yōu)勢(shì)。大型連鎖企業(yè)做B2B業(yè)務(wù)，主要的一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)在于“賭便利”。即面向的客戶——新一代零售店鋪經(jīng)營(yíng)者會(huì)希望更便利的、一站式的采購(gòu)與服務(wù)，他們更在意節(jié)省時(shí)間。
總體而言，做B2B業(yè)務(wù)比拼的是，誰(shuí)能為小b零售商多賺錢、省錢、省事省時(shí)間三塊。
所以，當(dāng)下很多區(qū)域零售商做B2B業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)，是因?yàn)樗麄冊(cè)趨^(qū)域根基很深，只要引入些技術(shù)方案效果就很好。比如他們自身在區(qū)域市場(chǎng)有高密度網(wǎng)點(diǎn)覆蓋，有體量?jī)?yōu)勢(shì)。有一些核心品類商品的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵的是有團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。
他們要物流有物流，新進(jìn)入者再做，成本做不過(guò)他。要地方資源有地方資源，他們有些甚至能告訴服務(wù)的小b客戶，茅臺(tái)要漲價(jià)了，要囤點(diǎn)貨了。
頂實(shí)做B2B業(yè)務(wù)，很大一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)也在于便利性。針對(duì)便利店場(chǎng)景下的一站式服務(wù)。這個(gè)一站式服務(wù)就是“嫁接”頂新、全家既有的“閉環(huán)”業(yè)務(wù)盤子，在所覆蓋的區(qū)域里開(kāi)拓業(yè)務(wù)。
輸出的其實(shí)是便利店運(yùn)營(yíng)能力，頂新的商品能力、消費(fèi)品牌整合能力，以及頂實(shí)自身技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的供應(yīng)鏈效率等。尤其是便利店運(yùn)營(yíng)能力，當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)，還有誰(shuí)會(huì)比“全家”更好呢。
在這樣的基礎(chǔ)下，通過(guò)B端業(yè)務(wù)，頂實(shí)的未來(lái)其實(shí)可以為頂新建立更深的壁壘基礎(chǔ)。
即便沒(méi)有門店基礎(chǔ)，他們也能很好地“掌控”更寬廣的零售渠道，進(jìn)而獲得利潤(rùn)回報(bào)。
