本內(nèi)容是新經(jīng)銷創(chuàng)始人趙波在“2018中國(guó)快消品城配物流大會(huì)”上現(xiàn)場(chǎng)分享的《同城物流是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級(jí)最有效的路徑之一》主題內(nèi)容，經(jīng)新經(jīng)銷編輯整理，以饗讀者。
今天我想和大家探討一下，中國(guó)的快消品行業(yè)產(chǎn)業(yè)變革，從消費(fèi)端的變化對(duì)經(jīng)銷商的職能帶來(lái)什么樣的影響？
毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)明顯的分層，而且需求越來(lái)越多元。
從馬斯洛的需求原理來(lái)看，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)的消費(fèi)需求是逐步向上的，已經(jīng)從過(guò)去滿足和歸屬的需求，開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)向被尊重和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需求。
在人口總基數(shù)沒(méi)有太大變化的前提下，滿足和歸屬需求維度的人口總量在慢慢向次主流市場(chǎng)和非主流市場(chǎng)遷移，個(gè)性化的市場(chǎng)也開(kāi)始顯現(xiàn)。
從消費(fèi)需求的角度，中國(guó)這幾十年發(fā)展太快，其實(shí)是三波消費(fèi)浪潮疊加在一起，市場(chǎng)上同時(shí)共存三種消費(fèi)現(xiàn)象：
第一種，需要你去滿足的消費(fèi)；
第二種，需要你去迎合的消費(fèi)；
第三種，需要你和消費(fèi)者共同創(chuàng)造的消費(fèi)。
在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的消費(fèi)需求，需要品牌商對(duì)應(yīng)的能力也是不同：
第一種是產(chǎn)能。第二種是市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)。第三種是對(duì)于生活的想象力。我用一個(gè)行業(yè)的變革來(lái)解釋一下這種能力的不同：
中國(guó)的啤酒行業(yè)目前有三種勢(shì)力，第一種勢(shì)力是五大啤酒巨頭，擁有絕對(duì)的市場(chǎng)份額，牢牢把握住第一種消費(fèi)需求，但是近些年進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)短保差異化啤酒開(kāi)始慢慢崛起，慢慢占領(lǐng)了第二種消費(fèi)需求，與此同時(shí)，精釀啤酒漸漸成為年輕人擁躉的對(duì)象，牢牢把握住了第三種消費(fèi)需求。
當(dāng)為消費(fèi)者從“我也要”變成了“我只要”，這種從跟隨到主動(dòng)過(guò)程的背后，快消品行業(yè)的傳播和分銷都發(fā)生了深刻的改變：
從傳播層面，出現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：
媒介向去中心化轉(zhuǎn)變
品牌向強(qiáng) IP轉(zhuǎn)變
產(chǎn)品向場(chǎng)景化轉(zhuǎn)變
傳播向社群化轉(zhuǎn)變
在分銷層面，與此同時(shí)也出現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：
商流：可視化
物流：路由化
資金流：金融化
信息流：數(shù)據(jù)化
從啤酒的案例我們可以看到，消費(fèi)分層、消費(fèi)升級(jí)，會(huì)讓未品牌商和傳統(tǒng)的經(jīng)銷商第一需求區(qū)間的主流業(yè)務(wù)越來(lái)越少，而第二需求和第三需求區(qū)間的創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新場(chǎng)景、創(chuàng)新渠道業(yè)務(wù)越來(lái)越多。這會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品碎片化，渠道的多元化，在分銷的業(yè)務(wù)層面，你不得不付出更高的成本去滿足這種高顆粒度的需求。這對(duì)我們品牌商和經(jīng)銷商都提出了極大的挑戰(zhàn)。
過(guò)去的商流是單向的，是沒(méi)有反饋的，我把貨賣出去，賣給誰(shuí)，怎么賣的，賣了多少，進(jìn)貨頻次多少，品類的結(jié)構(gòu)是什么？這些信息不知道。也不需要知道，因?yàn)樗腥硕夹枰愕漠a(chǎn)品，你只需要做到飽和式覆蓋即可，新消費(fèi)需求出現(xiàn)，人群小眾，分散，高顆粒，你去滿足他們，很難再用原來(lái)單向的方式去改變，而是要通過(guò)互動(dòng)的，實(shí)時(shí)的，在線的，精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈能力來(lái)去滿足。遺憾的是，國(guó)內(nèi)大多數(shù)經(jīng)銷商現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，根本無(wú)法滿足這種需求。
當(dāng)然，大品牌也感受到了這種變化，而且也在基于未來(lái)的趨勢(shì)反思、重新評(píng)估整個(gè)現(xiàn)有通路的服務(wù)能力，是否要進(jìn)行調(diào)整。我們也看到了一些品牌商已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行在組織結(jié)構(gòu)上、在功能結(jié)構(gòu)上對(duì)自身的渠道進(jìn)行了調(diào)整，在組織架構(gòu)上做了改變，成立了新零售、電商等部門。陸陸續(xù)續(xù)嘗試推出短鏈條、短保質(zhì)期的，適合于電商和社交電商的各種各樣的創(chuàng)新型產(chǎn)品。
在渠道上，也有一些品牌商嘗試把經(jīng)銷商的倉(cāng)配功能徹底剝離掉。讓經(jīng)銷商專注做市場(chǎng)營(yíng)銷。
那傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，在數(shù)字化時(shí)代到底要變成什么樣的角色呢？先從新零售角度來(lái)看消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，什么是變什么是不變的，馬云說(shuō)新技術(shù)的出現(xiàn)讓消費(fèi)者、購(gòu)物的場(chǎng)景都發(fā)生了本質(zhì)的改變，所以必須要重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”。劉強(qiáng)東說(shuō)零售的本質(zhì)還是：“多、快、好、省”，核心的：效率，成本，體驗(yàn)是不變的。對(duì)于我們經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，后者可能更適合我們。
但是這并不代表供應(yīng)鏈就沒(méi)有變化，我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈上，信息獲取的方式、交易的媒介、組織形態(tài)一定會(huì)發(fā)生比較大的變革。
但是社會(huì)化分工的總趨勢(shì)不會(huì)變：專業(yè)，聚焦，遞弱代償，客戶還是要多快好省。這些是不變的。
從未來(lái)的角度：中間商毫無(wú)疑問(wèn)肯定會(huì)存在，但是經(jīng)銷商不一定還是“大明湖畔的那個(gè)夏雨荷”
生命科學(xué)里有一個(gè)觀點(diǎn)：生命從單細(xì)胞生物向多細(xì)胞生物進(jìn)化的過(guò)程當(dāng)中，有一個(gè)革命性的變化，當(dāng)很多細(xì)胞聚集到一起，成為一個(gè)新物種的前提，是絕大部分的細(xì)胞，會(huì)閹割掉自身一部分的職能，成為大組織里面的一部分功能。
什么意思？過(guò)去的單個(gè)的細(xì)胞體有完整的生命能力的，有自我繁殖和復(fù)制的能力，有適應(yīng)整個(gè)環(huán)境變化的所有的能力，但是作為一個(gè)單個(gè)的細(xì)胞組織，面對(duì)更復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一些細(xì)胞不得不去進(jìn)化成為更大的多細(xì)胞生物，你可以理解為抱團(tuán)，但是這種抱團(tuán)并不是一盤散沙，而是要犧牲自己的一部分的職能為代價(jià)，以換取在大組織里面存活的機(jī)會(huì)，分工，遞弱代償，這個(gè)是地球自從有生命46億年以來(lái)，個(gè)體和組織進(jìn)化的總趨勢(shì)。
有了這個(gè)大前提，經(jīng)銷商在能夠看得到的時(shí)間內(nèi)，我們認(rèn)為會(huì)向兩個(gè)方向進(jìn)化：一是專注運(yùn)營(yíng)升級(jí)，二是專注為本地化經(jīng)銷商提供專業(yè)的信息化物流服務(wù)
1、專注運(yùn)營(yíng)升級(jí)有三種方式：
第一個(gè)叫做技術(shù)升級(jí)：簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，是用新的信息化技術(shù)改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，使自身的業(yè)務(wù)效率提升。比如說(shuō)利用微信來(lái)維護(hù)不常拜訪客戶的客情，利用社群做好粉絲互動(dòng)，用新媒體來(lái)做品牌傳播，都是用技術(shù)升級(jí)的基本手段。
第二個(gè)叫做模式升級(jí)：在商貿(mào)公司里面，所有和交易無(wú)關(guān)的環(huán)節(jié)其實(shí)全部都是非核心能力，表面看，你自建倉(cāng)儲(chǔ)物流的成本是很低的，但是事實(shí)上因?yàn)槟阋度氪罅康木腿肆Y源來(lái)管理，這就導(dǎo)致你會(huì)在核心業(yè)務(wù)上的精力投入不足，從而制約了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
將非核心的業(yè)務(wù)和組織進(jìn)行重構(gòu)或者外包，把倉(cāng)配等職能從自身的生意里面剝離出去，交給第三方，把自己從經(jīng)銷商變成營(yíng)銷商，是目前能夠看到經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級(jí)最理想的手段。
第三個(gè)是平臺(tái)升級(jí)：近年來(lái)我們看到在零售通等 B2B平臺(tái)上做生意的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非?？?，這他們沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)物流，沒(méi)有業(yè)務(wù)員，只負(fù)責(zé)墊資和營(yíng)銷策劃，但是服務(wù)的半徑卻由單一的市場(chǎng)變成全國(guó)市場(chǎng)或者是大區(qū)域市場(chǎng)。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)講，表面看叫做功能的退化，職能的退化，但是你在借助平臺(tái)發(fā)展的時(shí)候，成長(zhǎng)速度可能更快。
2、專注為經(jīng)銷商提供專業(yè)的第三方服務(wù)
想要為經(jīng)銷商做好第三方城配物流服務(wù)，我們認(rèn)為有三個(gè)重要的點(diǎn)：
放棄代理生意，專注于第三方配送服務(wù)
物流公司不控貨、不交易、不代理、不打劫，
為客戶提供交易撮合的信息化工具。
前兩個(gè)好理解，但是為什么要提供交易撮合的信息化工具？我做服務(wù)不就好了嗎？其實(shí)不是這樣的，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，城配物流其實(shí)就是真正的撮合型的B2B。
阿里京東及所有的B2B平臺(tái)，不論撮合還是自營(yíng)，代銷還是控貨，他們都有一個(gè)特點(diǎn)，竭力避免甲乙雙方直接接觸，不讓貨主直接接觸到小店，交易都是通過(guò)他們來(lái)完成，本質(zhì)上，是由他們掌控著訂單分配權(quán)。但是第三方的城配物流，卻并不限制雙方的直接交易，反而還鼓勵(lì)直接交易。因?yàn)樗麄冎苯咏灰?，做大訂單流量，反而?huì)提升他們的業(yè)務(wù)量，如果有信息化手段加持，為他們提供專業(yè)的撮合平臺(tái)和 ERP 工具，反而會(huì)讓自己的效率更高，業(yè)務(wù)量更大。
新經(jīng)銷觀點(diǎn)：
B2B講撮合和自營(yíng)是不對(duì)的，而是要分成控貨（控制訂單分配）和服務(wù)平臺(tái)（提供甲乙交易撮合工具）兩種類型。
品牌商想要徹底打通數(shù)據(jù)鏈，只有城配物流才可以做得到。
如何做好城配這個(gè)生意呢？新經(jīng)銷有五個(gè)觀點(diǎn)：
第一、物流的前置性投入不可避免，但是一定要避免盲目擴(kuò)張，為什么？這里頭有一個(gè)底層的邏輯。只要你的模式不會(huì)爆炸性的增長(zhǎng)，或者投入越大現(xiàn)金流就會(huì)越大，一定要記住了，千萬(wàn)不要抱著虧錢的角度來(lái)做城配。
城配先是一門生意，才是一個(gè)事業(yè)，做生意是先賺錢，如果不賺錢就不要做城配的生意。
很多經(jīng)銷商搞城配，上來(lái)先弄一兩萬(wàn)平米的倉(cāng)儲(chǔ)，虧三年再說(shuō)，對(duì)不起，三年之后還有三年，因?yàn)槟銢](méi)有考慮到這個(gè)生意模型怎么賺錢？我們看到了大量的經(jīng)銷商通過(guò)低價(jià)把倉(cāng)庫(kù)填滿了還不賺錢，因?yàn)槌桥涓揪筒皇且粋€(gè)低成本的生意。你一定要做好現(xiàn)在眼前的業(yè)務(wù)，有多大的業(yè)務(wù)訂單量就租多大的倉(cāng)，開(kāi)展多大的生意就行了，業(yè)務(wù)是生長(zhǎng)出來(lái)的，絕對(duì)不是拿磚頭堆出來(lái)的。
第二，放棄同行大商的入倉(cāng)的幻想，你不要指望你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者是同行進(jìn)入到你的倉(cāng)，特別是一兩個(gè)億的大商，一般這個(gè)規(guī)模的經(jīng)銷商物流成本是極低的，他是企業(yè)物流，你是物流企業(yè)，企業(yè)物流沒(méi)有利潤(rùn)需求的，他們避稅，不交保險(xiǎn)，一天工作18個(gè)小時(shí)靈活機(jī)動(dòng)，成本注定比你低，
你不要試圖說(shuō)服這樣的經(jīng)銷商入倉(cāng)，你應(yīng)該做的是扶持代理人，把這樣的大經(jīng)銷商干掉，重構(gòu)當(dāng)?shù)卮砝娓窬帧?/p>
你應(yīng)該想辦法把這個(gè)大品牌的代理權(quán)拿下來(lái)，然后扶持一批年輕的，有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的代理商，讓他們依托于你的倉(cāng)儲(chǔ)物流來(lái)創(chuàng)業(yè)。把他們培養(yǎng)成新的營(yíng)銷商，讓他們專注于市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，你給他提供倉(cāng)配、提供物流，提供供應(yīng)鏈金融，提供一切信息化手段讓他專注于市場(chǎng)營(yíng)銷，讓他依附于你，享受你的服務(wù)，只有這樣才能重構(gòu)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷利益格局和生態(tài)，你的生意才有可能做盈利。
第三，不要從省錢的角度做城配，你做城配做的是可視化、金融化、信息化的解決方案，做的是快速的交付和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，你如果站在省錢的角度來(lái)做城配，那么你一定會(huì)陷入到不盈利的死循環(huán)里。
第四，要沙網(wǎng)結(jié)合，單個(gè)的經(jīng)銷商做的城配是在當(dāng)?shù)刈约鹤?，你是沙，很難接到全國(guó)性訂單，全國(guó)性訂單一定是全國(guó)的城配網(wǎng)，但是這并不代表你不做好本地的同城服務(wù)了，首先你要保證自己的盈利，然后再加入到一張全國(guó)的城配的物流網(wǎng)里，只有沙網(wǎng)結(jié)合，才是有效的城配業(yè)務(wù)組合。
中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)每十年就會(huì)進(jìn)行一次比較大的迭代，在每次迭代的過(guò)程當(dāng)中就會(huì)有一大批的經(jīng)銷商因?yàn)楦簧蠒r(shí)代的變化，趨勢(shì)的變化，這種變化的直接表現(xiàn)，就是經(jīng)銷商自身老業(yè)務(wù)量的下降和新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，經(jīng)銷商如果不跟著時(shí)代變化調(diào)整自己的業(yè)務(wù)。在這輪大市場(chǎng)周期里面，一定會(huì)被淘汰出局。
