2018年10月24日，在新經(jīng)銷主辦的“2018中國(guó)快消品城配物流大會(huì)”論壇上，蜂網(wǎng)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)高級(jí)總監(jiān)賀巖先生就關(guān)于“共享倉(cāng)配：互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的基礎(chǔ)與核心”做主題演講。
今天分享的主題是智慧供應(yīng)鏈助力傳統(tǒng)零售快消轉(zhuǎn)型升級(jí)，再者之前，先表達(dá)幾個(gè)觀點(diǎn)。
零售和快消行業(yè)沒(méi)有單純的倉(cāng)配，必須是供應(yīng)鏈一體化，也就是說(shuō)商流、物流、資金流、信息流必須綁在一起，但并不意味著一家來(lái)做四流，而是環(huán)節(jié)要打通，這是核心觀點(diǎn)。
蜂網(wǎng)從2007年開(kāi)始做統(tǒng)倉(cāng)共配，從2007年到2016年這十年，專注做電商行業(yè)的統(tǒng)倉(cāng)共配。把中小賣家的貨集中到一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由一個(gè)第三方提供倉(cāng)配服務(wù)。蜂網(wǎng)幫阿里巴巴整個(gè)電商體系管理了200多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，從零開(kāi)始，幫他建倉(cāng)，幫他管理和運(yùn)營(yíng)。后來(lái)阿里有了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，才慢慢把整套系統(tǒng)賣給菜鳥(niǎo)，把業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系賣給菜鳥(niǎo)。
之后，便涉足快消品行業(yè)?？煜肥袌?chǎng)很大了，電商目前市場(chǎng)體量還不到10萬(wàn)億，但是零售快消品隨隨便便就幾十萬(wàn)億的規(guī)模。2017年，蜂網(wǎng)做了一套第四方系統(tǒng)，服務(wù)第三方，核心客戶是第三方倉(cāng)配物流企業(yè)。
我們之前認(rèn)為蜂網(wǎng)服務(wù)的對(duì)象，應(yīng)該至少70%是想要轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商和批發(fā)商，物流企業(yè)很少。但現(xiàn)在結(jié)果是，在57個(gè)城市里，將近45個(gè)是有快消品城配存量業(yè)務(wù)或者沒(méi)有存量業(yè)務(wù)，但是想轉(zhuǎn)型服務(wù)新零售的倉(cāng)配和城配公司，這是之前沒(méi)有想到的。
這張圖大家很熟悉，零售快消并不是一個(gè)新興的行業(yè)，存在數(shù)百上千年。有一幫人在用很低效、很傳統(tǒng)、很辛苦的方式，服務(wù)城市內(nèi)的零售體系，給零售終端送貨，低效、傳統(tǒng)、辛苦意味著快消品真的不賺錢。
十年前，我參加蒙牛的全國(guó)干支線運(yùn)輸競(jìng)標(biāo)，我們是中標(biāo)方。有次我跟朋友吃飯，他把另外一個(gè)沒(méi)有中標(biāo)的公司帶過(guò)來(lái)，他說(shuō)我們已經(jīng)把干線的成本每公斤降到1毛5，成本大概是3毛，報(bào)價(jià)報(bào)1毛5，還沒(méi)有中標(biāo)，問(wèn)我是多少？我說(shuō)我是7分錢，他問(wèn)我怎么做到的？我說(shuō)很簡(jiǎn)單，因?yàn)槊膳Ｓ玫氖抢麡?lè)包裝，而給蒙牛工廠送包裝的是我。送完包裝，我空車回來(lái)也就回來(lái)了，從工廠順便拉點(diǎn)牛奶，報(bào)價(jià)1分錢我就賺1分錢，報(bào)價(jià)2分錢我就賺2分錢。
在零售快消行業(yè)做物流，很苦逼，不按常理出牌。城配端更是如此，不同的零售終端，比如說(shuō)給小賣店送貨，小賣店旁邊有夜店客戶，小賣店要求上午送貨，夜店要求下午送貨，這兩個(gè)緊挨著的門店，不得不分為兩個(gè)車、按照不同的時(shí)間去送。
講零售供應(yīng)鏈就要提沃爾瑪。過(guò)去20年全球供應(yīng)鏈精細(xì)化管理和效率，能比這家公司好的只有豐田，沃爾瑪通過(guò)搭建一套中轉(zhuǎn)倉(cāng)，前置倉(cāng)，不同國(guó)家的保稅監(jiān)管倉(cāng)，干支線網(wǎng)絡(luò)，海陸空運(yùn)輸?shù)鹊?，以低成本高效率，服?wù)各種零售終端。但是，如此高效先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系，只能服務(wù)沃爾瑪自己的體系，他是完全封閉的。
管理供應(yīng)鏈的效率是擰毛巾，想把一個(gè)環(huán)節(jié)成本從1毛錢壓縮到9分錢，要付出非常大的代價(jià)，想降低成本怎么辦？很簡(jiǎn)單，提高訂單數(shù)量和濃度。所以才有了今天統(tǒng)倉(cāng)共配的概念，最早的海爾到如今的京東，大家把物流供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)開(kāi)放出來(lái)，與其去擰毛巾，不如接進(jìn)來(lái)更多的訂單，服務(wù)更多的終端，讓邊際成本更低，這是共享供應(yīng)鏈的核心。
最常見(jiàn)的B2B（V1.0版本），自營(yíng)一個(gè)倉(cāng)，在某個(gè)城市里，3千-5千SKU，有自己的平臺(tái)，有地推團(tuán)隊(duì)，不管是合伙人還是小二，去服務(wù)終端，一般都是配送場(chǎng)景比較標(biāo)準(zhǔn)的終端，首推的就是夫妻店，或者是小的便利店，找當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、代理商，二批的品類拿出來(lái)，有的平臺(tái)自采自銷，有的是代賣，“你一天賣100，我們幫你賣150，賬期50天、30天”。
在這樣的情況有好處嗎？有，于大部分經(jīng)銷商來(lái)講，本身覆蓋的終端很少，通過(guò)跟B2B合作，可以覆蓋更多的終端，銷量確實(shí)上去了，但是沒(méi)有解決根本問(wèn)題，為什么？車銷、訪銷還會(huì)存在，因?yàn)檫€要送其他的終端，餐飲、特通得自己送，這些大部分B2B平臺(tái)做不到。還有一個(gè)問(wèn)題，一旦涉及到自營(yíng)和采銷。一個(gè)代理商商品分為一二三四線，大的平臺(tái)只會(huì)買一二線的商品。
對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，蒙牛不關(guān)心每年特倫蘇賣多少，這對(duì)蒙牛來(lái)說(shuō)是“充流水”，核心關(guān)心的是三四線的品牌，這是利潤(rùn)的主要來(lái)源。目前部分B2B平臺(tái)沒(méi)有幫助品牌商解決核心的問(wèn)題，只是確實(shí)解決一大部分經(jīng)銷商的基礎(chǔ)問(wèn)題。
后期有2.0版本，2.0版本就是統(tǒng)倉(cāng)共配平臺(tái)是當(dāng)?shù)氐谌阶觯W(wǎng)絡(luò)可以覆蓋全部渠道，同時(shí)平臺(tái)采取“天貓模式”，經(jīng)銷商在平臺(tái)上想賣什么就賣什么，想賣多少錢都可以，好處是經(jīng)銷商真正把車銷團(tuán)隊(duì)解放出來(lái)了。讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)真正變成銷售，拓展新門店，或者推廣代理的新產(chǎn)品，去貫徹廠家的新政策，這時(shí)平臺(tái)就有價(jià)值。
同時(shí)隨著社區(qū)團(tuán)購(gòu)的崛起，幫助零售終端做大增量。有一個(gè)觀點(diǎn)我認(rèn)同，B和C一定要一起做，為什么？只幫經(jīng)銷商解決了門店供貨問(wèn)題沒(méi)有用，傳統(tǒng)門店一天只能賣100瓶可樂(lè)，只有幫他賣更多的貨，他才會(huì)愿意進(jìn)更多的可樂(lè)。2B和2C在未來(lái)零售里一定捆綁在一起，這也是為什么京東，阿里提出新零售、無(wú)界零售的概念，核心就是2C，但這不是過(guò)去簡(jiǎn)單粗暴的2C，通過(guò)線下零售終端做C端。線下零售終端的優(yōu)勢(shì)，比如，樓下有一個(gè)便利店“再貴也得買”，不會(huì)為了5毛錢跑兩三公里。
很多的平臺(tái)無(wú)論是做城配，或者做B2B，最容易犯的錯(cuò)是把2C的邏輯拿到2B領(lǐng)域去做。淘寶、京東做大的時(shí)候幾個(gè)倉(cāng)發(fā)全國(guó)，京東最早兩個(gè)倉(cāng)，發(fā)全國(guó)，只要有訂單就可以發(fā)貨，這是2C的邏輯。某B2B平臺(tái)，現(xiàn)在快活不下去了，生意做得很大，2017年做了97個(gè)億，覆蓋80多個(gè)城市，但是核算下來(lái)一個(gè)城市兩三個(gè)億，就是兩三個(gè)經(jīng)銷商的量，隨便一個(gè)區(qū)域之王就可以干掉他，雖然有總量，但新零售、城配領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是訂單濃度。
物流的核心就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但是在快消品行業(yè)因?yàn)樯塘魇怯薪?jīng)銷權(quán)、代理權(quán)的，在這樣的情況下很難出現(xiàn)一個(gè)大的巨頭出來(lái)，未來(lái)會(huì)出來(lái)一個(gè)服務(wù)型平臺(tái)，或者是賦能型公司，而不是一個(gè)大的公司去服務(wù)所有的城市，這是一個(gè)核心。
蜂網(wǎng)在幾個(gè)城市做過(guò)試點(diǎn)了，怡寶的水和金龍魚(yú)的大米，都有當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，各自都有倉(cāng)庫(kù)，在共享之后物流成本下降了50%。怡寶的倉(cāng)庫(kù)房偏遠(yuǎn)一點(diǎn)，金龍魚(yú)的庫(kù)房在市區(qū)，可以看到訂單周轉(zhuǎn)率非常低的商品占了很多的倉(cāng)儲(chǔ)成本，而周轉(zhuǎn)率高的商品往往每天要配送很長(zhǎng)的路，半徑二三十公里以上。當(dāng)一個(gè)平臺(tái)通過(guò)統(tǒng)倉(cāng)共配根據(jù)貨物周轉(zhuǎn)率不同，再結(jié)合不同的渠道，不同的終端，不同的區(qū)域，把庫(kù)存合理地布局，降低成本的概率是非常高的，這還沒(méi)有考慮貨損。
信息流，現(xiàn)在沒(méi)有單純的TMS，WMS，所有環(huán)節(jié)從經(jīng)銷商角度看叫ERP。從SCM開(kāi)始，干支線運(yùn)輸、城配、TMS、OMS、客戶管理、業(yè)務(wù)員管理，跟門店之間的B2B，甚至有一些門店跟消費(fèi)者之間有O2O，或者是小程序，或者是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的平臺(tái)打通，這一整條鏈條里面任何的環(huán)節(jié)都有處理訂單的權(quán)力，這種系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有很多了，換句話說(shuō)任何一個(gè)不管規(guī)模有多大的三方公司，物流公司，或者是經(jīng)銷商沒(méi)有必要自己做系統(tǒng)，這是信息流。
資金流，兩種：支付和金融。支付很簡(jiǎn)單，蜂網(wǎng)在騰訊全球伙伴大會(huì)上會(huì)發(fā)布一個(gè)場(chǎng)景，跟微信支付聯(lián)合，比如，消費(fèi)者在門店消費(fèi)5塊的可樂(lè)之后，小賣店收到的是5毛，經(jīng)銷商3.5元，2批收到5毛，時(shí)時(shí)分賬。這是基于新零售的支付改革，一個(gè)產(chǎn)品在終端賣完之后，時(shí)時(shí)分賬。另外解決不入倉(cāng)的問(wèn)題，貨值幾千萬(wàn)的茅臺(tái)說(shuō)入倉(cāng)就入倉(cāng)，丟了怎么辦？供應(yīng)鏈金融，2千萬(wàn)的貸變成1千萬(wàn)的貸款給他，他去代理新的貨。
分享一個(gè)案例，這是蜂網(wǎng)在國(guó)內(nèi)某個(gè)城市做出來(lái)的。蜂網(wǎng)核心是服務(wù)倉(cāng)配公司，幫助他轉(zhuǎn)型，但倉(cāng)配公司只負(fù)責(zé)物流有倉(cāng)、有團(tuán)隊(duì)，有配送網(wǎng)絡(luò)，我們還會(huì)跟當(dāng)?shù)卮蠼?jīng)銷商合作，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)商流。分工就是一個(gè)負(fù)責(zé)倉(cāng)配，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售，綁在一起去做。我們也談了連鎖便利。在這樣的環(huán)節(jié)下，服務(wù)于全渠道，服務(wù)KTV、飯店，夫妻店，自動(dòng)售貨機(jī)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、無(wú)人零售等等。一個(gè)4.2米的車出去，給商場(chǎng)送完貨之后，拿鑰匙打開(kāi)自動(dòng)售貨機(jī)，給售貨機(jī)補(bǔ)水，給不同的飯店送米面糧油，最后圍繞著商場(chǎng)開(kāi)一圈，把所有便利店的貨送完。不在意成本有多高，因?yàn)橛唵瘟孔銐虼?，這樣的情況總是賺錢的，只是賺多賺少。
不管叫做新零售還是智慧零售，還是B2B，還是B2C，不管是城配還是商流，品牌商一定要參與進(jìn)來(lái)，這個(gè)參與不僅是渠道數(shù)字化，只有把品牌商、經(jīng)銷商、零售商、消費(fèi)者，鏈條打通，做到渠道充分共享，城配或B2B平臺(tái)才能賺到錢。
