快消B2B，我一直是樂觀者，但也是主流B2B模式的批判者。B2B一定會成功，但誰能成功，不一定是現(xiàn)在的巨頭。
去年，我就說過，零售通和新通路要不是巨頭的，早就不行了?，F(xiàn)在，零售通好像已經(jīng)說自己是新零售了。
B2B如果沒有連接廠家（F端）和零售（R端），就不是真正意義上的B2B。二批角色的B2B，始終是邊緣角色。
B2B的困境，其實是自找的。用B2C的邏輯做B2B，妄想成為下一個阿里，這是困境的根源。一個早期B2B的創(chuàng)始人就說過：我覺得我就是下一個馬云。
馬云開創(chuàng)了一類商業(yè)模式B2C，這類商業(yè)模式過去是不存在的。即使是馬云，也是從C2C轉(zhuǎn)換成B2C的。
B2B的商業(yè)模式一直是存在的，不過要從線下轉(zhuǎn)移到線上，屬于存量的轉(zhuǎn)移，與馬云創(chuàng)造的增量模式不同。
B2B主流模式錯在何處？就是沒有考慮品牌商的利益?；孟胗谩翱謬槨保╔X時代來了）和“倒逼”（價格倒掛、終端翻牌）的方式逼品牌商就犯。因為沒有品牌商參與的B2B，基本是不成立的，就是一個攪局者。
2017年，很多品牌商本來準備就范了，多數(shù)大品牌在試點，結(jié)果B2B平臺及資本方反而沒信心了。
B2B本來是一盤好棋，布局錯誤，下壞了，可惜！
不過。B2B開出的花，結(jié)出了三大成果：一是渠道數(shù)字化；二是倉配一體化；三是社區(qū)團購電商。
B2B也是渠道數(shù)字化，但不是完整的、高覆蓋的渠道數(shù)字化。
以廠家為出發(fā)點，涵蓋“品牌商→代理商→零售商”的數(shù)字化，才是全渠道數(shù)字化。這是品牌商主導(dǎo)的渠道數(shù)字化。
以前，很多品牌商有渠道信息化系統(tǒng)，但信息化偏向管理，渠道數(shù)字化以交易為基礎(chǔ)，通過大數(shù)據(jù)和AI，可以形成后臺與前臺的匹配。
有人把原來SaaS系統(tǒng)也叫B2B，但信息思維的SaaS顯然不能與數(shù)字化相比。有些已經(jīng)從SaaS邏輯轉(zhuǎn)化為數(shù)字化邏輯了。比如，我一直以為外勤365是SaaS系統(tǒng)，8月與創(chuàng)始人劉昭交流才發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)轉(zhuǎn)身數(shù)字化邏輯了。
信息化與數(shù)字化邏輯有什么差別？傳統(tǒng)的深度分銷是“人鏈”為主，信息化是輔助系統(tǒng)。未來的渠道數(shù)字化是“技術(shù)鏈接”為主，以技術(shù)鏈接形成的大數(shù)據(jù)，形成“強后臺，精前臺”的渠道生態(tài)，技術(shù)鏈接是常態(tài)，人鏈是非常態(tài)。人鏈是在數(shù)據(jù)指導(dǎo)下的“精準打擊”。
渠道數(shù)字化還解決了廠商關(guān)系問題。過去是“各管一段”，相互灰色。在渠道數(shù)字化之下，一切交易和行為都是透明的。
技術(shù)工具的普及是渠道數(shù)字化的前提。我了解和一些渠道數(shù)字化系統(tǒng)，比如鏈e鏈、一物一碼、小程序，都能比較簡潔地方式支持渠道數(shù)字化。
我認為，2019年將是渠道數(shù)字化大發(fā)展的一年。
B2B原本是逼品牌商就范的，結(jié)果卻逼得品牌商另辟蹊徑。渠道數(shù)字化就是B2B開的花結(jié)出的果。
統(tǒng)倉統(tǒng)配，在B2B早期不受重視，現(xiàn)在好像是B2B唯一被驗證的商業(yè)邏輯。
中國的經(jīng)銷商，典型的小而全。小，是1998年后廠家“殺大戶”，經(jīng)銷商小型化的結(jié)果；全，是因為經(jīng)銷商缺乏專業(yè)分工的結(jié)果。
中國經(jīng)銷商，承載著四大職能：推廣、訂單、倉配、資金。有些大品牌，中心城市廠家掌控推廣和訂單職能，經(jīng)銷商剩下的只有倉配和資金職能了。
2016年，我們就提出B2B是效率系統(tǒng)。效率來自于兩方面：訂單密度和客單價?，F(xiàn)在看，當(dāng)時的觀點對了一半。訂單密度和客單價其實是倉配效率。也就是說，當(dāng)訂單與訂單交付分離時，其實是倉配效率決定了B2B的效率。
我當(dāng)時提出B2B的“區(qū)域為王”，被人誤解。我指的區(qū)域為王，主要源于B2B的效率與總GMV無關(guān)，與區(qū)域交付效率有關(guān)。
由于目前B2B平臺能夠做到區(qū)域訂單密度的不多，所以像易久批這類以白酒為主的高客單價、高毛利B2B平臺才有優(yōu)勢，而快消品是沒有優(yōu)勢的。
B2B曾經(jīng)把代理商搞得六神無主，因為B2B干的活，就是代理商的活。早期，有些代理商想做B2B平臺，這幾乎不可能。后來，有人開始做區(qū)域統(tǒng)倉統(tǒng)配，這類重資產(chǎn)是平臺不愿做的。
現(xiàn)在，既有友商這樣的技術(shù)系統(tǒng)在幫代理商向統(tǒng)倉統(tǒng)配轉(zhuǎn)型，也有萬超幫這樣的全新倉配平臺。在B2B自營興盛時，我曾經(jīng)說撮合才是合乎邏輯的?！缎陆?jīng)銷》創(chuàng)始人趙波前不久與我聊天，說萬超幫這樣的倉配平臺，才是真正的撮合。也就是說，倉配平臺無意中就完成了B2B的撮合。這是對廠商均無威脅，反而有幫助的平臺。
統(tǒng)倉統(tǒng)配，到底是代理商轉(zhuǎn)型的區(qū)域倉配有優(yōu)勢，還是全國性布局的創(chuàng)新性系統(tǒng)有優(yōu)勢？反正都要解決兩個問題：第一，交付效率。傳統(tǒng)倉配系統(tǒng)，過去無人研究；第二，全國性布局。沒有那個品牌商和平臺商愿意每到一個地方就找一個倉配平臺。
品牌商主導(dǎo)的渠道數(shù)字化，與第三方倉配平臺結(jié)合，互留接口，一個完成訂單，一個完成交付。這是渠道專業(yè)化的開始。這樣的結(jié)局，也是當(dāng)初B2B沒有預(yù)料到的。
社區(qū)團購電商今年很火，它與B2B有關(guān)嗎？當(dāng)然有關(guān)。
從交易邏輯講，只要是社區(qū)零售商都可以搞社區(qū)團購電商。但是，多數(shù)快消品不適合搞團購。
適合社區(qū)團購的產(chǎn)品，一要能夠成為爆品；二要有足夠高的毛利，否則，團購沒有讓利空間。團購，其實就是規(guī)模讓利。
現(xiàn)在長沙之所以成為社區(qū)團購的風(fēng)暴眼，恰恰因為長沙的B2B是中國最成熟的，如芙蓉興盛、新高橋的“考拉精選”。
社區(qū)團購形成有兩個前提條件：一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，長沙的B2B是長期形成的，雖然參與了近幾年的B2B熱潮，但并沒有像很多B2B那樣違背商業(yè)邏輯，是比較良性的；二是長沙的B2B是比較早開始“翻牌”，翻牌比較良性，不是大跟進式的跟風(fēng)翻牌。
以我知道的新高橋為例，他們已經(jīng)經(jīng)過了三代加盟店，從快樂惠、新高橋，再到考拉精選，相對成熟。
有人說社區(qū)團購電商有可能像過去的“千團大戰(zhàn)”一樣，只剩下幾顆獨苗。我認為，社區(qū)團購電商是新零售模式對傳統(tǒng)門店的洗禮，它對新零售的發(fā)展可能比騰訊、阿里搞的新零售對商業(yè)的發(fā)展有更大的影響力。因為馬云們可以盤活部分大店，而社區(qū)團購電商則盤活了大量小店。
正因為長沙的B2B發(fā)展相對成熟，有供應(yīng)鏈優(yōu)勢。所以，長沙的區(qū)域B2B在前兩年沒有走出去，順著社區(qū)團購電商反而有可能走出去。
