快消品B2B行業(yè)自2012年發(fā)展至今，經(jīng)歷了從無到有的快速發(fā)展，也經(jīng)歷了上百家創(chuàng)業(yè)公司的大浪淘沙?？v觀誕生以來的發(fā)展，我們將其劃分為以下幾個(gè)階段：
1）快速發(fā)展（萌芽期/狂熱期）
2012-2015年出現(xiàn)78家快消品B2B創(chuàng)業(yè)公司，后頂峰時(shí)期逾百家。數(shù)十家公司相繼獲得融資，行業(yè)快速發(fā)展。
2）現(xiàn)在形勢(shì)（幻想破滅期）
2016-2018年行業(yè)進(jìn)入優(yōu)勝劣汰環(huán)節(jié)，小的平臺(tái)相繼死去數(shù)十家，更有累計(jì)融資額達(dá)10億+的店商互聯(lián)在2018年倒閉。
?存活下來的快消品B2B公司減少到小幾十家，而其中有競(jìng)爭(zhēng)力的公司只有寥寥數(shù)家。
3）未來方向（復(fù)蘇期）
我們判斷快消品B2B公司在2019-2020年將可能步入復(fù)蘇期。隨著B2B在品牌商的渠道占比不斷提高，如從2017年的3.5%預(yù)計(jì)將在2018年提高到5-7%，在單一品牌商渠道占比甚至可能達(dá)到10%以上，品牌商將逐漸開始重視B2B渠道，給到更加優(yōu)惠的返點(diǎn)政策和營(yíng)銷費(fèi)用，從而改善整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)模型。
市場(chǎng)可能將步入寡頭，但很難一家獨(dú)大。品牌商為了避免對(duì)一家B2B平臺(tái)過強(qiáng)的依賴性，會(huì)使各平臺(tái)在一定程度上相互制衡，因此很難出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中贏者通吃的局面。
快消品B2B平臺(tái)中部分有著阿里、京東等巨頭的資金支持，部分全國(guó)性布局，部分聚焦區(qū)域發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)格局多樣化，細(xì)分來看：
1）超級(jí)巨頭
阿里零售通。2017年8月28日，阿里零售通召開發(fā)布會(huì)，宣布未來一年，零售通要覆蓋100萬家零售小店。而根據(jù)其官方數(shù)據(jù)，截至2018年1月，零售通的配送范圍已覆蓋國(guó)內(nèi)70多個(gè)城市，為80多萬家小店提供服務(wù)。零售通的理想邏輯是，頭部商品利用已有的傳統(tǒng)渠道體系，做撮合平臺(tái)，而利潤(rùn)可以從自營(yíng)的長(zhǎng)尾高毛利商品獲取。
京東新通路。2017年4月，劉強(qiáng)東在個(gè)人頭條號(hào)上公布了京東的“百萬便利店”計(jì)劃——未來五年，京東將在全國(guó)開設(shè)超過一百萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村。該計(jì)劃一經(jīng)公布，京東便開始大步快跑。而行業(yè)內(nèi)了解的實(shí)際情況是，新通路的發(fā)展和滲透遠(yuǎn)不及零售通，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。模式上新通路是自營(yíng)為主，不做撮合平臺(tái)。
2）全國(guó)性創(chuàng)業(yè)企業(yè)
易酒批、百世店加、中商惠民等是代表性的全國(guó)性B2B平臺(tái)，基本采取全品類、全自營(yíng)倉(cāng)配的商業(yè)模式。
全國(guó)性創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋廣，不同區(qū)域業(yè)務(wù)密度差異大，運(yùn)營(yíng)效率相對(duì)中等，資金需求更大。其中易酒批有酒類核心品類做毛利支撐，相對(duì)于其他兩家經(jīng)濟(jì)模型更優(yōu)。
3）區(qū)域性創(chuàng)業(yè)企業(yè)
江蘇店達(dá)、上海鮮世紀(jì)、上?？靵?、廣東掌上快銷、廣州一號(hào)生活是目前快消品B2B區(qū)域型玩家中具有代表性的企業(yè)。
這幾家在所在區(qū)域業(yè)務(wù)密度大，運(yùn)營(yíng)效率高，在各地具有一定優(yōu)勢(shì)，但融資規(guī)模相較全國(guó)性大平臺(tái)處于相對(duì)劣勢(shì)。
從過去一年快消品B2B的重大事件不難看出，這個(gè)行業(yè)仍在快速發(fā)展期，各主要平臺(tái)在全國(guó)的覆蓋范圍仍不斷拓展，且區(qū)域深度不斷加強(qiáng)。不少經(jīng)銷商也逐漸覺醒，開始了互聯(lián)網(wǎng)信息化轉(zhuǎn)型之路，這也進(jìn)一步加劇了B2B平臺(tái)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。
從傳統(tǒng)角度看，品牌商商品的分銷過程中，需要經(jīng)歷若干中間流通環(huán)節(jié)：品牌商->經(jīng)銷商->二批商->零售小店->消費(fèi)者，一系列環(huán)節(jié)中會(huì)搬運(yùn)5-7次，以及全國(guó)大量的經(jīng)銷商參與。據(jù)《新經(jīng)銷》統(tǒng)計(jì)：大多數(shù)年銷售規(guī)模百億以上的品牌商，基本上都會(huì)有超過1500家以上的經(jīng)銷商覆蓋規(guī)模。市場(chǎng)對(duì)快消品B2B發(fā)展的顧慮，更多是對(duì)其能實(shí)現(xiàn)多大效率提升的擔(dān)憂。一直號(hào)稱通過統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配和幫助品牌商減少業(yè)務(wù)員數(shù)量提高整體效率，而實(shí)際中卻長(zhǎng)期處于虧損，問題究竟出在哪？因此，我們從生產(chǎn)廠家到終端銷售門店，將行業(yè)各環(huán)節(jié)中的關(guān)系和利益結(jié)構(gòu)做了以下分析：
1）品牌商/廠商
主流品牌商，如可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一等，通常到經(jīng)銷商（即一批）加價(jià)率40-100%，即自身毛利在30-50%。
快消品B2B平臺(tái)對(duì)品牌商最大的價(jià)值在于快速擴(kuò)大其渠道覆蓋，尤其對(duì)于中小品牌。
業(yè)務(wù)員是品牌商與終端門店間的重要紐帶，其數(shù)量很難大規(guī)?？s減，原因在于B2B平臺(tái)的業(yè)務(wù)員從時(shí)間分配上無法聚焦服務(wù)好單一品牌，從利益角度同時(shí)代表多個(gè)品牌會(huì)失去公信力，因此很難替代品牌商的業(yè)務(wù)員。
2）經(jīng)銷商（一批）
承擔(dān)部分墊資、中間倉(cāng)儲(chǔ)、下游管理二批商的職責(zé)，通常到二批商的加價(jià)在8-10%，有時(shí)也直接賣終端，加價(jià)15-20%。上述所提到的加價(jià)為實(shí)際加價(jià)率，已經(jīng)考慮了品牌商返點(diǎn)以及給的營(yíng)銷費(fèi)用。
需要注意，品牌商給到經(jīng)銷商的返點(diǎn)+營(yíng)銷費(fèi)用差不多達(dá)到8-10%甚至更多（不同品牌差異較大，少的5%也有），經(jīng)銷商基本是靠品牌商的這些政策才能夠盈利。經(jīng)銷商會(huì)將利潤(rùn)在自己和二批商之間進(jìn)行調(diào)節(jié)分配，保證鏈條健康。
3）配送商（二批）
承擔(dān)配送到終端門店、處理退換貨、以及配合品牌商和經(jīng)銷商營(yíng)銷活動(dòng)等職責(zé)。二批商通常位于批發(fā)市場(chǎng)，同時(shí)經(jīng)銷多個(gè)品牌的商品，集中起來配送給終端門店。二批商的加價(jià)在5-7%，目前大多B2B平臺(tái)從毛利率看都處在二批商的位置。
4）終端門店
國(guó)內(nèi)600多萬個(gè)夫妻老婆店，10萬個(gè)便利店（含4萬個(gè)加油站便利店），從數(shù)量上看仍是夫妻老婆店占絕對(duì)主導(dǎo)。
參考日本零售業(yè)態(tài)發(fā)展歷程，夫妻老婆店從90年代120萬降低到目前的80萬家，雖然近30年間減少了1/3，但是數(shù)量依舊龐大，在零售體系中僅次于KA。原因主要有：1）早期夫妻老婆店從業(yè)者，自有房產(chǎn)，不愿改成便利店，所以日本夫妻老婆店的從業(yè)年齡在60歲以上的非常常見。2）很多夫妻老婆店的位置和大小決定了其銷量和形態(tài)無法滿足連鎖便利店的改造需求。在中國(guó)，以上兩個(gè)原因也都成立。
夫妻老婆店毛利率通常在25-30%，推算加價(jià)率在30-40%左右。
夫妻老婆店當(dāng)前還是把B2B平臺(tái)當(dāng)做補(bǔ)充渠道，因現(xiàn)有渠道關(guān)系已經(jīng)存在多年，有人情的原因，也有對(duì)B2B長(zhǎng)期穩(wěn)定性的擔(dān)憂。另外，B2B平臺(tái)在服務(wù)體驗(yàn)上還有很多不足，如隨叫隨到、退換貨便利等方面與二批商還有差距。
我們不難發(fā)現(xiàn)，快消品B2B平臺(tái)，不管是阿里的零售通還是京東的新通路，哪怕是巨頭入局，打著賦能傳統(tǒng)夫妻店、改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的旗號(hào)，真的能為小店零售業(yè)帶來真正意義上的賦能嗎？在行業(yè)數(shù)據(jù)、訪談及分析的基礎(chǔ)上，我們走訪了數(shù)家夫妻老婆店，發(fā)現(xiàn)了一些共性的訴求和問題：
價(jià)格和配送速度同等重要，甚至在夏天銷售周轉(zhuǎn)快的時(shí)候，配送速度重要性會(huì)更加重要，店主的第一訴求是有貨可賣。
價(jià)格戰(zhàn)慢慢放緩，各家平臺(tái)活動(dòng)力度減小，中小平臺(tái)逐漸被夫妻老婆店遺忘，未來有可能單個(gè)城市看有1-2家快消品B2B平臺(tái)寡頭壟斷。
批發(fā)部從主流采購(gòu)渠道逐漸退居二線，但是服務(wù)好、隨叫隨到、退換貨方便、與小店熟人關(guān)系等原因，短期內(nèi)不會(huì)消失。
B2B平臺(tái)將智能零售終端放入夫妻老婆店的前景并不明朗，部分夫妻老婆店已被專業(yè)聚焦零售終端的企業(yè)占領(lǐng)，不要錢送設(shè)備，是另一個(gè)燒錢的市場(chǎng)。
夫妻老婆店賣鮮食或凍品是個(gè)新的嘗試方向，但初期難度很大，主要因?yàn)椋?）管理水平達(dá)不到 ；2）動(dòng)銷慢不適合短保品類 ；3）銷量小規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。以上幾點(diǎn)都是很大的挑戰(zhàn)。
在近期市場(chǎng)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，目前大多的B2B平臺(tái)企業(yè)仍缺乏服務(wù)意識(shí)，無論面對(duì)的是上游品牌商，還是下游的夫妻老婆店，對(duì)服務(wù)的關(guān)注度都嚴(yán)重不足。在潛在的服務(wù)收入缺失的情況下，以高成本的企業(yè)化運(yùn)營(yíng)去和賺辛苦錢的批發(fā)商競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)模型不健康仍是行業(yè)的最大問題：
1）快消品B2B行業(yè)最大的問題是燒錢嚴(yán)重，且燒不出用戶粘性
快消品行業(yè)是萬億級(jí)市場(chǎng)，燒幾個(gè)億甚至十幾億完全無法對(duì)行業(yè)做出任何影響。
快消品B2B平臺(tái)的客戶是夫妻老婆店，夫妻老婆店對(duì)價(jià)格極其敏感，且極其理性，店主平均裝有6個(gè)B2B平臺(tái)軟件，哪家便宜到哪家買，無任何忠誠(chéng)度，也很難依靠部分優(yōu)惠商品帶動(dòng)整體平臺(tái)的銷售。
此外，燒錢最大的問題是引起品牌商的反感，擾亂了多年來的傳統(tǒng)渠道價(jià)格體系。當(dāng)品牌商多年經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商與B2B平臺(tái)產(chǎn)生矛盾時(shí)，品牌商永遠(yuǎn)只能站經(jīng)銷商。
根本原因上看，是因?yàn)榭煜稡2B行業(yè)的準(zhǔn)入門檻低，線上價(jià)格透明，價(jià)格戰(zhàn)是各家拓“市占率”最快的方式。直到今天價(jià)格戰(zhàn)也未能停止，平臺(tái)只能試圖縮減促銷力度來減慢自己的“掉血速度”。
2）毛利低，經(jīng)濟(jì)模型不健康
快消品B2B平臺(tái)毛利通常只有5-7%，按毛利水平看處于二批商的位置。但倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)格更高、企業(yè)更合規(guī)、人力成本更高等原因，履約成本5-6%，維護(hù)門店關(guān)系的業(yè)務(wù)員費(fèi)用1-2%，不考慮總部成本情況下能打平已是極限。
毛利提升主要依靠：1）更多品牌商給到B2B平臺(tái)經(jīng)銷商的待遇。目前在可口可樂、百事集團(tuán)以及部分休食品牌上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)該趨勢(shì)，可以將B2B平臺(tái)凈毛利提升至8-9%以上。2）品類搭配做好。提高休食、凍品等高毛利商品以及自有品牌商品的占比，這些商品的毛利在20-40%之間，能夠顯著提高整體毛利。但通常夫妻老婆店從單一B2B平臺(tái)采購(gòu)金額只占店鋪總體采購(gòu)10%以內(nèi)，而采購(gòu)比例占到30-40%以上時(shí)，才可能建立足夠信任，把品牌性不強(qiáng)的高毛利商品打進(jìn)去。
從成本角度看，履約成本繼續(xù)降低的幅度通常有限，在1%以內(nèi)，某種程度上也能夠改變企業(yè)的盈利能力。
額外增加營(yíng)收方面，支付在當(dāng)前更多是個(gè)設(shè)想，尚未發(fā)現(xiàn)有平臺(tái)能夠與夫妻老婆店深度綁定到把支付打進(jìn)去。長(zhǎng)期來看，這是一件互惠互利的事情，門店全部流水過B2B提供的支付渠道，能夠?yàn)檎麄€(gè)從消費(fèi)者->門店->B2B平臺(tái)->經(jīng)銷商/品牌商資金流環(huán)節(jié)減少一層手續(xù)費(fèi)支付，假設(shè)單筆手續(xù)費(fèi)千二，即節(jié)省千二的手續(xù)費(fèi)。
現(xiàn)在的中國(guó)已經(jīng)通過消費(fèi)升級(jí)將效率提升的需求傳導(dǎo)至供給側(cè)環(huán)節(jié)，B2行業(yè)的發(fā)展是大勢(shì)所趨。從行業(yè)角度，峰尚資本看好服務(wù)廣大中小B端，有廣闊市場(chǎng)的行業(yè)，如生鮮/零售B2B、餐飲B2B等；從企業(yè)角度，更看好能夠在供給側(cè)各個(gè)環(huán)節(jié)，以堅(jiān)實(shí)、差異化的運(yùn)營(yíng)作為基礎(chǔ)，并不斷以科技改變零售行業(yè)，實(shí)實(shí)在在提高社會(huì)的整體運(yùn)營(yíng)效率的創(chuàng)業(yè)公司。
針對(duì)于快消品B2B行業(yè)，我們總結(jié)了以下核心觀點(diǎn)：
夫妻老婆店數(shù)量未來會(huì)減少，但不會(huì)消失，且數(shù)量上仍會(huì)遠(yuǎn)大于便利店，是一個(gè)很大的市場(chǎng)，有服務(wù)價(jià)值。
過去一直聚焦“統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配”、“渠道層級(jí)削減”等提效問題，未來需要從品牌商角度，關(guān)注更多渠道在信息化建設(shè)和增收方面的價(jià)值，如為品牌商提供終端數(shù)據(jù)分析、提供直接通路把新品推向門店、以及提供更具時(shí)效性的營(yíng)銷渠道等。
在未來，快消品B2B行業(yè)不會(huì)再如此“暴力”的去燒錢，燒錢的根本原因在于行業(yè)門檻低，線上價(jià)格透明引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，資本已看清實(shí)際狀況，不會(huì)支持平臺(tái)把錢燒下去。
快消品B2B在2018年底預(yù)計(jì)能夠占到頭部品牌商整個(gè)銷售渠道的5-10%或更多，且仍在快速增長(zhǎng)。因此B2B平臺(tái)會(huì)被品牌商逐漸當(dāng)做獨(dú)立渠道對(duì)待，拿到更多經(jīng)銷商才能享有的政策和返利，從而改善盈利能力。
大平臺(tái)如阿里零售通，有阿里充沛的資金支持，體量大，對(duì)品牌商有更高議價(jià)權(quán)，在未來無疑會(huì)迎來春天；靠資本支持的平臺(tái)，由于盈利預(yù)期仍不明確，加上當(dāng)前的融資環(huán)境，目前普遍融資困難，但少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的幾家，有希望在優(yōu)勢(shì)區(qū)域內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打，占有一席之地。
