每一年,都會有人問我,春陽,你覺得SaaS行業(yè)到時候了嗎?
每一年,都會有媒體發(fā)文,SaaS已來,未來可期....
是的,每一年...
行業(yè)的媒體人喜歡給SaaS灌雞湯是沒有毛病的,本身這就是個留不住人才、熬不出日子的行業(yè),如果我們再看衰它,媒體本身也是活不下去了…
對這個問題,剛開始我還會正兒八經(jīng)的思考一下。
到今天,我打算給在座的各位一個了斷。
SaaS的確已經(jīng)到時候了。SaaS已“死”。翻篇吧。
說SaaS已死,并不是說這個行業(yè)沒有任何活力,暗無天日,其實恰恰相反,你現(xiàn)在看到的幾乎所有新興的軟件公司都已經(jīng)采用了SaaS模式,滿大街都是劈頭蓋臉的SaaS。誰敢說不火。
但如今的SaaS早已不能有效的差異化各家產(chǎn)品。把軟件搬到云上很難嗎,按訂閱收費很難嗎?SaaS本身的商業(yè)模式其實并沒有抬高入場的門檻,反而已經(jīng)成為了各家產(chǎn)品的標配。
所以回到開頭的那個問題,SaaS發(fā)展到今天,到時候了嗎?
是到了滿大街都是SaaS的時候了。但和你有什么關(guān)系呢?
很多SaaS從業(yè)者,經(jīng)常會有一種可愛的錯覺,就是當市場熱鬧起來以后,他們堅定的認為自己會是最大的受益方?；蛘哒f他們將當前公司業(yè)務(wù)不溫不火的原罪全部歸咎于市場元素,等市場成熟的那一天,所有的企業(yè)主都會搶著買他們的軟件,攆都攆不走。而與此同時,阿里釘釘會把他們的軟件購買入口放在app中最顯眼的位置,為他們免費導(dǎo)流...說到釘釘,我相信除了媒體以外很少有公司喜歡這兩個字眼,且不說前陣子,某在線協(xié)同編輯SaaS無征兆的宣布從釘釘下架,從此杳無音信。
假如市場真的火起來了,你憑什么認為以你的產(chǎn)品和營銷能力能夠從釘釘手里分一杯羹?更不用說還有個企業(yè)微信?
當然這么說可能有些狹隘,因為SaaS的范疇太大了,不是所有SaaS都在解決2B的問題。但在過去的幾年里,包括協(xié)作、OA、企業(yè)溝通、財務(wù)、人事等各個核心企業(yè)場景的SaaS領(lǐng)域,可以說沒有一個日子過得是好的。有的是因為釘釘自己做了,有的是因為釘釘如果做了怎么辦。
這是一個非常簡單的問題。假如你做的事,釘釘突然有一天做了,你怎么辦?SaaS領(lǐng)域正在重復(fù)當年to C領(lǐng)域騰訊制霸一切的慘劇,只不過這個角色替代成了阿里的釘釘.
釘釘是什么?釘釘并不是SaaS企業(yè),企業(yè)微信也不是。至少現(xiàn)在不是。他們現(xiàn)在就是傳統(tǒng)的軟件公司。他們不收費,只圈流量,圈人頭,他們的火和SaaS沒有有太大關(guān)系。
釘釘和企業(yè)微信的存在,也把當前的SaaS企業(yè)帶到了一個前所未有的階段,他們讓很多SaaS領(lǐng)域變成了一個趨近于零和博弈的游戲。
我個人非常不喜歡把SaaS從宏觀角度來分階段,因為媒體根本不具備這樣的開天眼的能力,動不動什么下半場上半場,屁業(yè)務(wù)都沒有做過的小編也能定義下半場了...
但如果從微觀的角度,我覺得中國的SaaS的確是經(jīng)歷了以下這幾個微觀階段:
第一個階段是我是SaaS,你不是;
第二個階段是我能收到錢,你收不到;
第三個階段是我能收到更多的錢,而你收不到;
第四個階段是我能持續(xù)不斷的讓老客戶掏錢,而你留不住客戶;
第五個階段是我可以持續(xù)不斷找到新的客戶,而你找不到...
如果我們仔細看這五個階段的話,它其實分別對應(yīng)了海盜增長AARRR營銷框架的某個環(huán)節(jié)。
如果說我們SaaS公司以前對標的是傳統(tǒng)軟件的話,那我們現(xiàn)在其實是在相互對標。能區(qū)分彼此的早已不是SaaS這種商業(yè)模式本身,而是各家的產(chǎn)品能力(PMF),獲客能力(Acquisition),轉(zhuǎn)化能力(Activation)續(xù)約能力(Retention)以及變現(xiàn)能力(Revenue)。
而現(xiàn)在,我甚至覺得很多SaaS企業(yè)已經(jīng)到了第六個階段:
那就是我可以在釘釘和企業(yè)微信的夾縫間生存,而你不能。
很多SaaS從業(yè)者的心態(tài),早已從我想做什么變?yōu)獒斸斚胱鍪裁础?/p>
所以SaaS的普及,企業(yè)級市場的火熱,并沒有給當前的很多企業(yè)帶來更加有好的生存環(huán)境,反而讓巨頭釘釘隨意收割市場。
那些從2014年到2018年走過來的SaaS,你拍著胸脯告訴大家,業(yè)務(wù)真的好做了嗎?
當年招募的第一批渠道代理商,現(xiàn)在還堅守在崗位嗎?
假如這兩個問題讓你感到不適,沒問題。你可以選擇不答,接著往下看。因為下面還有更加讓你感到更不適的。
讓我們首先回到SaaS的初衷。
稍微懂行的人都知道,SaaS的魔力來自于他后期的高毛利。因為一旦客戶離不開我們的產(chǎn)品,持續(xù)不斷的掏腰包付訂閱費,到那時候真的是躺著收錢。也正因為此,從21世紀初,中國的SaaS雨后春筍般的冒出來了。
但遺憾的是,在中國的這樣一個奇葩的2B市場,絕大多數(shù)上市公司的續(xù)約率都慘不忍睹,這樣一來就直接葬送了SaaS模式的核心優(yōu)勢——躺著賺錢。
我這話說的并不是空穴來風。你從來見不到媒體張貼關(guān)于中國各家SaaS企業(yè)的續(xù)約率的真實數(shù)據(jù),一方面這個數(shù)據(jù)真的非常打擊這個行業(yè)的信心,一方面即使媒體真正貼出來,那也是包含了很多水分和奇怪的算法(比如一次打包三年賣,續(xù)約率百分百),真實性無從查證。所以大家雖然彼此都很好奇,但也心中有數(shù)。
絕大多數(shù)國外成功的SaaS公司的毛利水平在60%~85%之間。CRM鼻祖Salesforce在過去5年的平均毛利水平約74.6%。MDM的大佬廠商MobileIron的毛利水平是81%,通信API廠商Twillio在2015年的毛利水平約為55.69%。春陽曾經(jīng)分享過的“藏寶圖”報告里有過一個關(guān)于209家SaaS廠商毛利水平的統(tǒng)計,如下圖所示,其中位數(shù)是78%。
所以問題來了,中國的SaaS公司毛利水平到底如何?應(yīng)當如何計算?
SaaS教父Jason M. Lemkin曾在Quora上回答過這個問題,只要計算出COGS(Cost of goods sold,售出商品成本),margin就可以通過總收入減去COGS的簡單方法計算出來。
按照Jason的回答,COGS主要包含兩部分,一個是客服團隊的成本(Support),另一個是服務(wù)器租賃的成本(Hosting),但這個算法還是有一些瑕疵的,因為他沒有將可能存在的客戶成功團隊(CSM)和咨詢服務(wù)(或私有部署,Service)這兩種“中國特色”的成本考慮進去。
之所以說是中國特色,一方面是因為中國的SaaS續(xù)約率慘不忍睹,要客戶成功團隊來照應(yīng),另外一方面,相當一部分中國的SaaS公司并不排斥私有部署,他們借此來滿足大客的定制化需求,并獲得可觀的收入,提升總體的毛利。
假如我們真的要評估中國的SaaS企業(yè)的毛利情況,倒也不必拿到真正的實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),從COGS的組成來看,服務(wù)器的租賃費用和客服團隊的成本,花不了幾個錢,我們姑且可以認為大家的COGS彼此相當,決定最終毛利水平的就是總收入.
而總收入簡單來算,就是客戶的數(shù)量x客單價,但需要注意,這種算法只適用于第一年的新客,SaaS的收入是每年renew的,從第二年開始,我們要計算續(xù)約的客戶數(shù)量和他的續(xù)約客單價,以及新增的收入。續(xù)約率一塌糊涂的公司,從此處將被拉開差距。
所以我們看到要增加SaaS業(yè)務(wù)的毛利,無非有三種手段:
第一種提升獲客能力;
第二種提升續(xù)約率;
第三種提升客單價;
我們看一家SaaS公司的日子過得好不好,就是看這三種能力,其中的獲客能力,在SaaS領(lǐng)域已經(jīng)總結(jié)出非常成熟的CAC獲客指標;二和三組合起來,就是我們經(jīng)常說的客戶生命價值LTV。
而我們看一個行業(yè)火還是不火,對于創(chuàng)業(yè)公司友好還是不友好,一定是看整個市場環(huán)境對于這三種能力和兩種指標的影響,所有拋開這三種能力談市場趨勢的論斷都是耍流氓。
從獲客的角度來講,除了一些特別垂直的SaaS領(lǐng)域,那些通用的企業(yè)SaaS場景,凡是和釘釘有些關(guān)系的,比如協(xié)作、OA、銷售管理等,他們的獲客和轉(zhuǎn)化都非常吃力,一個在SaaS軟件公司做了5、6年的SEM優(yōu)化師告訴我,四年前的很多核心關(guān)鍵詞放在今天,已經(jīng)漲了將近一倍的價格,激烈的競爭讓大家的毛利空間越來越窄,關(guān)鍵詞的價格漲一倍,最終線索成本可能會體現(xiàn)為2~3倍,CAC就更加難以駕馭了。
不僅如此,當前的SaaS軟件,急需一個非常有代表性的場景來打動企業(yè)主,代表性場景的典型案例是,說到Trello,我們能想到標志性的看板,說到釘釘,我們能想到打卡和審批,說到Hubspot,我們立馬能想到內(nèi)容營銷,這些SaaS品牌不知不覺在我們心目中留下了一個非常簡單而純粹的印象,其實這三個軟件都有非常豐富的功能,然而我們只記住了其中的一個或兩個,最有代表性的那一個。
很多SaaS產(chǎn)品在費盡周折之后出現(xiàn)在目標企業(yè)主的視野之中,僅僅存活3-5秒,就失去了關(guān)注,在這個注意力稀缺的年代,企業(yè)主期望SaaS軟件解決的問題足夠痛,足夠關(guān)鍵,更重要的是,SaaS廠商需要在極短的時間內(nèi)傳達這些信息,否則很快將會被遺忘。不信,我下面這幾個品牌,你能第一時間告訴我,他們的核心場景是什么嗎?
明道?teambition?今目標?這些小而美的SaaS軟件的品牌侵蝕能力就要弱很多,表面上他們什么都可以做,并且同屬協(xié)作這個大領(lǐng)域,但在短時間內(nèi)太難打動企業(yè)主了,這些SaaS的銷售將會面臨一個永久性的問題,就是我有釘釘了,為什么需要你?你竟然還要錢?你是干什么的。你再說一遍。
所以從Quick to Value這個角度來講,鋪天蓋地的電梯廣告不失為一個更好的推廣形式,因為他被動的增加了企業(yè)主對于推廣信息的接收時長和頻次。
2號人事部投放的電梯廣告
SaaS走定制化和私有部署一定是不歸路嗎?
提升客單價這方面,中國的SaaS企業(yè)始終沒有向市場和投資人證明他們賺大錢的能力。尤其面對中小企業(yè)SMB,小至幾千的客單價,根本不足以支撐高毛利,同樣的道理,小企業(yè)的客戶忠誠度幾乎等于0,團隊規(guī)模非常小,所以他們軟件的遷移成本也非常低,在每一個續(xù)約周期之后,他們都可以評估是否繼續(xù)需要續(xù)費,小微企業(yè)的客戶生命價值一定是極低的,這也是為什么當前很多上市公司都在嘗試私有部署和PaaS模式,走定制化的路。
但私有部署和定制化一向是SaaS行業(yè)不成文的大忌。尤其是SaaS的老鳥們,聽到這個就跟遇到了仇家一樣。
屬于同一個賽道的神策數(shù)據(jù)和Growing IO就走了兩條路,前者的主要收入來源來自于大客的私有部署和定制化需求,而后者依然堅持開發(fā)新的場景,走純粹的SaaS模式。
據(jù)我所知,神策數(shù)據(jù)的營收已經(jīng)處于他們這個領(lǐng)域的前列。
而另外一方面銷售易早就在密謀轉(zhuǎn)型PaaS,因為他們發(fā)現(xiàn)在銷售流程方面,通用的SaaS軟件根本沒有辦法滿足中大型企業(yè)的需求,而為了提升客單價,他們不得不轉(zhuǎn)型銷售云,通過PaaS的形式來賦能中大型企業(yè)進而提升毛利水平。
SaaS公司摸索到今天,終于不得不承認中小企業(yè)的故事講不明白,通用的低客單價SaaS不過是為了交個朋友,那些真正有定制化需求的大客才是他們的真正斂財之道。
兩個月前,中國的協(xié)作SaaS鼻祖明道發(fā)布了明道樂高版,開始支持企業(yè)對于各個場景的定制化需求,你可以通過明道樂高搭建一個CRM,也可以搭建一個小型ERP管理進銷存,這些舉動無疑都在表明SaaS市場的定制化趨勢。
協(xié)作SaaS廠商明道于今年早些時候發(fā)布的樂高定制版
實際上,這個趨勢早就被天才SaaS投資人Tom Tunguz注意到了,他曾經(jīng)在今年的5月份抓了13家上市公司的公開數(shù)據(jù)專門寫過一篇文章驗證這個現(xiàn)象,下面這張圖是數(shù)據(jù)的體現(xiàn):
橫軸是13家上市SaaS公司的代碼,大部分應(yīng)該在能看的出來。豎軸是專業(yè)服務(wù)(Professional Service,比如咨詢培訓(xùn)和需求定制化)帶來的毛利。其中5家公司做了這個事情其實是虧的,除了研發(fā)協(xié)作SaaS Jive的-40%比較辣眼睛以外,其余的虧損相對比較柔和。而靠這個服務(wù)簽更大合同、賺更多錢的公司就比較實在了,多個20%左右毛利是肉眼可見的福利。
Tom在文章中把接受大客定制化的服務(wù)比作“cheap insurance policy”,意為“廉價的保險策略”,這個對比相當生動形象,一方面拉升了客單價,一方面還能更好拴住客戶,不讓他走。在Tom的眼里,SaaS廠商除了提供通用的產(chǎn)品以外,通過額外的定制服務(wù)是一件天經(jīng)地義的事情。他使用了“next generation of SaaS”(下一代SaaS)這樣的表述來預(yù)見未來的SaaS公司是怎么賺更多錢的——定制化和私有部署。
那么話說回來,有沒有一些獲客能力極強,續(xù)約率還高,客戶滿意、口口相傳,悶聲發(fā)大財?shù)腟aaS公司呢?
當然有。
專注于電商SaaS的有贊已經(jīng)赴港上市了,來自湖南的企業(yè)建群寶專注于微信群控,據(jù)說營收規(guī)模早已突破天際,上海本土的電話機器人營銷公司箭魚電銷,正以極高的毛利水平,在金融房產(chǎn)和教育領(lǐng)域大殺特殺。
如果我們仔細觀察,可以發(fā)現(xiàn)有贊切的是微信生態(tài)和二類電商,建群寶切的也是微信生態(tài)的灰產(chǎn)裂變增長,而箭魚電銷,則抓住了短信和電話這樣的稀缺資源入口,通過營銷自動化,改造了精準效果營銷。
他們專注的領(lǐng)域都非常垂直,場景也非常具有辨識性,而且都是企業(yè)不得不花錢的環(huán)節(jié),哪家企業(yè)不需要增長呢?
但諷刺的是,這其中除了有贊是按照SaaS收取訂閱費,另外兩家都是不收取一分錢訂閱費,完全按照用量收費的的SaaS公司。
他們的火以及賺錢的能力,和SaaS市場本身沒有任何關(guān)系。我們從未見過這些公司鼓吹SaaS風口已到,SaaS來不來的,日子還不能過了唄?
SaaS早已不是當年喊出口就能帶來優(yōu)越感和安全感的詞兒了,現(xiàn)在的企業(yè)級服務(wù)從業(yè)者們顯然不應(yīng)當將企業(yè)的命運寄托在這種結(jié)構(gòu)性缺陷明顯的商業(yè)模式身上。
SaaS已死。
去找下一個出路吧。
