永輝超市發(fā)布公告稱,從公司戰(zhàn)略管理角度出發(fā),公司決定將云超一、二集群進行合并管理,任命李國為永輝超市執(zhí)行副總裁兼云超總裁。這也意味著,永輝的人資架構改革將進入到一個嶄新的階段。
永輝超市于2015年逐漸形成第一業(yè)務集群、第二業(yè)務集群及新業(yè)務模塊的 “三駕馬車”業(yè)務格局。2016年,公司又將業(yè)務劃分為云超、云創(chuàng)、云商、云金四個板塊,其中“云超”板塊涉及紅標店、綠標店,覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北、安徽、陜西、山西、云南、湖北、江西、廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江及寧夏,共二十二個省市。
永輝的人資架構改革究竟是怎么樣的呢?請看下文詳細解讀(以下內容來源于永輝同道):
合伙人、阿米巴、平臺架構……到底怎樣的組織才是永輝改革后的人資架構?
隨著改革的推進,永輝人似乎模糊了原先的層級架構,但對現有的架構又不那么清晰,該向誰匯報,有事了找誰幫忙,感覺失去了方向。
這只是一個過渡期,因為改革中總要對過去進行顛覆,走出原先的舒適區(qū),然后重新適應一個新的環(huán)境。這個新環(huán)境,我們需要的是時間去適應,也需要時間去了解。今天,走進永輝第三業(yè)務集群人資改革的架構,帶你迅速適應改革環(huán)境。
圖一:世界在變,永輝也在變
互聯網時代,一些曾經是大膽的想象,如今已司空見慣。當人們習慣了網約車,你再提出租車特許經營,顧客能答應嗎?青年人習慣了扁平結構,你再教育他們一步一步往上爬,你能招得到人嗎?當有志者期待合作共贏時,你讓他聽從于你的指指點點,他能接受嗎?這張圖揭示了我們所處時代的變革,也是永輝變革的外部邏輯。
圖釋:
1. 共享經濟
如今幾乎每個行業(yè)都面臨著產能過剩的問題,中國已經從一個所謂的短缺經濟時代走到了供應過剩的時代,共享經濟已經具備了充分的物質基礎?，F代人在認知上已有了雙倍盈余,需要通過在社會之間進行傳導與互助,將盈余分享出去,因此對共享經濟有了更迫切的需求。例如:打車、汽車租賃服務行業(yè)、O2O行業(yè),均屬于共享經濟商業(yè)模式。未來共享經濟模式將會顛覆現有的商業(yè)邏輯與商業(yè)價值。
2. 平臺化組織
隨著互聯網的興起,各類型企業(yè)開始通過建立新的組織形態(tài)來調動員工的創(chuàng)造力和釋放企業(yè)的活力。以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”為原型的“平臺化組織”是新型組織形態(tài),能最大程度上適應變化的商業(yè)環(huán)境,在快速創(chuàng)新的同時,實現快速發(fā)展。
3. 合伙人制度
以“利益共享”為核心的合伙人制度已在國內風生水起,開啟了合伙人時代,各大型企紛紛提出各自的合伙人管理模式,培養(yǎng)核心人才,與公司形成利益、事業(yè)、命運共同體!
例如:華為合伙人制度。華為2014年業(yè)績,銷售收入高達2890億元,利潤約340億元。華為成功的秘訣在于實行合伙人管理模式超過10年,8.6萬名核心人才成為公司事業(yè)合伙人,2015年開始發(fā)展全球合伙人持有公司的虛擬股份。
互聯網時代,一些曾經是大膽的想象,如今已司空見慣。當人們習慣了網約車,你再提出租車特許經營,顧客能答應嗎?青年人習慣了扁平結構,你再教育他們一步一步往上爬,你能招得到人嗎?當有志者期待合作共贏時,你讓他聽從于你的指指點點,他能接受嗎?這張圖揭示了我們所處時代的變革,也是永輝變革的外部邏輯。
圖二:永輝食品生態(tài)圈中,你在哪?
生鮮是永輝的差異戰(zhàn)略產品。而組建一條完備的生鮮供應鏈是件難度很高的工程。2010年上市至今,永輝的生鮮供應鏈經過多輪迭代,演變成今天的“大生鮮食品”全產業(yè)共享經濟生態(tài)圈。俗話說“不知廬山真面目,只緣身在此山中”,這張圖讓你跳出來,看看你在這個生態(tài)圈所處的位置,以及你的貢獻。
圖釋:
永輝戰(zhàn)略規(guī)劃:強在生鮮,贏在生態(tài)。永輝“大生鮮食品“全產業(yè)鏈共享經濟生態(tài)圈為滿足顧客需求,提供安全、健康、高性價比食品。
在永輝現有的開放式生態(tài)平臺上已有面向大眾民生的第一集群子平臺、面向中高產的第二集群子平臺,而將所有資源整合、集成的第三集群子平臺暫時缺失,為形成完整的生態(tài)環(huán)境,第三集群子平臺的組建勢在必行。
轉型目標:
轉型目標1:組織簡化、流程簡單;
轉型目標2:實行合伙人制度,去層層審批,自組織管理模式;
轉型目標3:通過自主經營體現價值;
轉型目標4:開放平臺,吸引年輕人創(chuàng)業(yè)、奮斗。
圖三:永輝非連續(xù)性創(chuàng)新推動
K.K的《失控》流行之后,許多人都相信了“非連續(xù)性”,永輝許多同事也經歷了“非連續(xù)性”的培訓。什么是非連續(xù)性?簡單地說,過去我們相信,一種產品或一個企業(yè)的發(fā)展歷程,是產生——發(fā)展——強大——衰落——退出。但是這個時代太多產品和企業(yè)在如日中天時突然消亡,也有的像魔法般突然紅遍全球。所以,我們畫出這樣的成長路徑。
圖釋:
永輝的非連續(xù)性創(chuàng)新將推動永輝進入零售前三強。永輝第一次非連續(xù)創(chuàng)新是從傳統(tǒng)價值網到互聯網價值網,即從傳統(tǒng)零售:紅標店、綠標店、精標店到互聯網:電商會員體驗店。
為了實現第二次非連續(xù)創(chuàng)新,永輝正在準備:1. 多元化發(fā)展。采食鮮、金融公司、超級物種等業(yè)態(tài)紛紛出爐,未來永輝絕不僅僅只是超市。2. 平臺化組織架構的搭建。小團隊自主經營、獨立核算;自組織運作;復盤機制;賽馬機制;私董會;物種的生態(tài)變化;合伙人制度等新機制正在不斷實踐中。
圖四:樹形結構到平臺結構。
樹形的人事結構曾經是大學管理專業(yè)的教科典范。樹形圖一出,整個公司的的業(yè)務分工、管理權限一看就知,真謂是綱張目舉。哪怕你是個人力資源管理的外行,也能從中讀到永輝的布局。
而平臺式的結構,正好把樹形結構調了個頭,市場和離市場最近的業(yè)務單元成了結構的頂端,管理層變成了支撐平臺。新舊結構的更迭,需要細細品味才知其中滋味。
圖釋:
1、組織架構設計的理念
根據轉型背景和核心思想,改變傳統(tǒng)組織架構的以管理為核心思想、層層傳達、機構臃腫、流程冗長,企業(yè)效率低下等問題,提出“去職能化、去管理層“、“公司化”獨立核算的、自主經營、提供開放“資源、支持、服務”的創(chuàng)業(yè)平臺的組織架構設計理念。
三集群所有部門定位為新公司(即:新的業(yè)務模式,新團隊)。每個新公司由聯合創(chuàng)始人帶領6名核心合伙人共同經營,重新規(guī)劃新公司的業(yè)務和用人需求,分別組建子公司(最多不超過6個),每個子公司由6名合伙人(其中選1 名為隊長)共同一起、自主經營、獨立核算。聯合創(chuàng)始人以董事會為核心,做好公司資源整合與戰(zhàn)略規(guī)劃,幫助合伙人團隊搭建創(chuàng)業(yè)平臺。核心合伙人在做好支持、支撐、資源的同時,重點服務某家子公司。
2、業(yè)務規(guī)劃、重組
由于三集群的團隊大部分是由原來公司總部各事業(yè)部、職能管理部門直接轉型的, 在業(yè)務規(guī)劃和重組的過程中,重點從以下幾個方面進行思考和規(guī)劃:
1)團隊的核心業(yè)務和定位是什么,能提供什么樣的支持和服務;
2)對于原來屬于全國管理性的工作是否還要繼續(xù);
3)對于可以由第一、二集群能承接的業(yè)務進行劃分、切割;
4)本團隊如何拓展和開發(fā)新的業(yè)務類型,如何實現,配套什么樣的人員。
同時在經營過程中,要考慮能否創(chuàng)造更大的價值,如:工種是否有機會轉換,能力能否再提升、人效/工作效率是否能增加等方面進行思考和創(chuàng)新。比如新員工OA賬號和內部郵箱的申請從原來的人工審批,到系統(tǒng)的自動開通,效率提升后優(yōu)化精減了1個人。
圖五:升職,升職,升職!
這是職場人最關心的主題:從專員升主管、從主管升經理,再努力朝著總監(jiān)、總經理方向發(fā)展,不僅意味著收入的提升,也意味著人生Title的升級。然而,轉型后的職務體系,職級的味道淡了,業(yè)務的味道強了,怎么搞好一個產品,成了職場人最關心的事,因為,這會很大的影響到你的收入,也影響到你的業(yè)內的地位。后者,在今天比你在公司里的職位重要得多。
圖釋:
改變原有多級管理、層層傳達的職務級別,支持扁平化、平臺化的組織架構,將職務級別進行簡化,從原來的9個層級轉變?yōu)?個層級,實行簡單、高效、扁平化的職務體系。
采用同行業(yè)內較高的薪酬水平,并且加大薪酬檔級之間的差距,大幅提升薪酬的競爭力,通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入,在盈利水平還達不到要求時,公司發(fā)保底分紅,當實際盈利分紅高于保底分紅時按實際盈利分紅發(fā)放。
全職員工實行時薪制,視同為合伙人團隊雇傭的計時工,為了確保全職工的每個小時都是有事可做,有相應的產出,合伙人團隊應充分溝通確認好全職員工的具體工作內容,并做好工作分工和安排。
合伙人團隊自行決定團隊內每位成員的保底分紅/全職員工時薪標準,以及調整時間,所產生的費用由各團隊自己承擔。人力服務團隊不再審核人員調薪的費用和幅度。
