11月16日,由阿里巴巴和清華大學經(jīng)濟管理學院共同舉辦的2018雙11“看中國”高端思想論壇上,阿里巴巴副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海發(fā)表了題為“渠道數(shù)字化變革、門店數(shù)字化升級”的演講。

以下為演講實錄:

零售通是阿里內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項目。我先說我們的場景是夫妻老婆店,這些小店都是在城里,做的是鄰居生意,覆蓋的范圍是三百米,一個月就是一千個消費者,一天兩百個消費者,這些消費者反復來這個小店做鄰里生意,是成本最低,最貼近鄰里的小店,永不消失的小店。這樣的小店全國仍然有六百多萬家。

以浙江省為例,落到杭州市有五萬家,杭州市11600平方公里,每三公里有一家,這是小店的分布,這個小店的業(yè)態(tài)占據(jù)快消品行業(yè)50%的市場份額,不管其他業(yè)態(tài)怎么發(fā)展,這仍然是非常龐大的體系。

我們說的永遠不消失不等于永不改變,這個渠道有非常明顯的痛點,我從品牌商出來的,知道快消品的品牌去到經(jīng)銷商,一級批二級批等等再到小店,層級非常多。每個小店都要建立獨立的供應鏈和渠道體系,是重復建設(shè),但是現(xiàn)在有能力觸達一百萬家的品牌商在快消品行業(yè)是十幾萬家,這個成本高。

對于門店來講,我們看到的小店永不消失,但是它的坪效低,處在供應鏈末端,拿到的商品品質(zhì)沒有保障,沒有經(jīng)營意識,沒有信息化基礎(chǔ),整個鏈條中間的信息化程度非常低,哪怕經(jīng)銷商采取了一部分的經(jīng)銷商的ERP體系,去到小店,還有中間的批發(fā)渠道,信息斷裂,哪怕有信息也是信息孤島,造成整個鏈條中間角色是盲目的。

所以這是整個渠道的痛點,看到這個痛點之后我們的零售通能夠幫助這個渠道解決什么問題,零售通整個流程是B2B2C,品牌商和經(jīng)銷商,我們的客戶是快消品的品牌商和經(jīng)銷商,用戶是線下百萬門店,以及他們背后的數(shù)億消費者。

零售通這個平臺提供的是什么,是選品的能力,我們組一些貨,來自品牌商和經(jīng)銷商,我們是為小店提供優(yōu)質(zhì)的有競爭力的快消商品,想想每一家商店,單獨一家店沒有談判籌碼,而百萬家小店被我串聯(lián)在一起,是龐大的商業(yè)群體我們可以讓品牌商為我們量身訂作商品。

今天也來了一些品牌商,他們?yōu)樾〉甓ㄖ扑麄冃枰漠a(chǎn)品,我們有倉配體系,我們提供供應鏈服務,也兼容有深度分銷品牌他們的經(jīng)銷商體系,把他們的倉配體系數(shù)字化并且共享給到所有的淺度分銷品牌。

我們建立一支地推品牌,就是傳統(tǒng)的業(yè)務員,一個人可以經(jīng)營非常多品牌,通過這個體系,我們給品牌商搭建一套數(shù)字化自營銷體系,所有的品牌商可以在平臺上選品選點,直接觸達小店。我們希望跟品牌商和經(jīng)銷商一起共建智能分銷體系,讓百萬小店擁抱這個時代。

我兩年前來到零售通的時候,我們覆蓋一萬家商店,有一個倉庫,現(xiàn)在我們覆蓋一百萬家小店,有3500個品牌官方入住零售通,我們有20個品牌快消品KA品牌是線下第一大渠道,想想誰會在B2C網(wǎng)站里面買一個棒棒糖,一定是在零售通這樣的小店帶著孩子在樓下買一根,這樣的品牌我們有20個。

一百萬家商店遠遠沒有達到我們做這個業(yè)務的目標,我覺得這一百萬家小店的覆蓋,3500多個品牌的鏈接等等真正要做的是兩個,第一個是渠道數(shù)字化變革,我們希望通過這個渠道數(shù)字化變革,能夠給到品牌商運營線下門店和消費者的主陣地。超過50%的線下分銷渠道基本上不可觸達,不可運營,沒有數(shù)字化,我們希望建立這樣一個主陣地。

再說數(shù)字化渠道變革,在講變革之前我們想知道今天是什么樣的,我是品牌商出來的,20多年的品牌商工作經(jīng)驗,我們有任何的新品牌要推出的時候,是品牌市場部根據(jù)消費者的歷史的數(shù)據(jù)來進行一些品牌的設(shè)計,做一定的品牌的規(guī)劃,這個品牌的規(guī)劃就會交給市場營銷部做計劃,再交給銷售部,再把這個業(yè)務層層分到每個渠道和每個大區(qū)再備貨,等到有一天,SOC大家搶貨,最后廣告轟炸,這種以品牌商為視角,從左到右的鏈路,這個第一缺乏數(shù)字支持,所有的數(shù)字是歷史數(shù)字,一些樣本數(shù)字,不及時,不全面,盲目決策,然后是先備貨后推廣。整個層級非常多,層層衰減,市場部50頁PPT的市場極化最終到門店就說老板買四送一買不買,基本是這樣。

渠道數(shù)字化變革核心是兩個,第一是以消費者為中心,從右到左的決策鏈路,是C2B或者C2M的邏輯。第二個是把整個消費者到品牌之間的所有環(huán)節(jié)所有的全鏈路數(shù)字化。

我們總結(jié)整個渠道端需要做數(shù)字化的幾個環(huán)節(jié),首先是門店數(shù)字化,線下六百萬家小店,每個品牌商的叫法都不一樣,要找到這些門店需要花費很多時間,公司與公司之間信息不通,我們是根據(jù)每家小店的位置面積老板的個人的信息,門店的基礎(chǔ)信息,再加上這個小店店主本身個人信息,還有在我們平臺上瀏覽行為的信息,再加上以這個商店為中心,周邊三百米,它的商圈信息和消費者的信息給這個小店做全方位的達標,我們把零售通的小店分成96類細分,我們叫達芬奇密碼,然后我們可以共享給我們的品牌商,我們有7個KA合作商戶,我們希望給每家商店一個身份證,通過互聯(lián)網(wǎng)大協(xié)同,我們可以進行精準營銷,這是一個活的身份證。

我們后面還需要供應鏈的數(shù)字化,更復雜。因為賣的是快消品,是相當復雜的一個品類,所以我們現(xiàn)在針對中度分銷和淺度還有深度分銷品牌有不同的方案,零售通跟菜鳥搭建了全國17個省50個城市倉,對供應鏈不是很完善的品牌我們提供全方位的服務,你貨入我倉就幫你送到小店,但是深度分銷品牌,比如乳飲和糧油,他們搬到我倉庫是浪費,我們就幫助他們的倉配體系數(shù)字化,商家自己發(fā)貨,因為是數(shù)字化可以給小店提供確定性的服務,下一步我們的思考是希望把這些深度分銷品牌的倉配能力在末端進行集貨再送到小店,用最低的成本,用水飲的成本買巧克力。

兩年前我來到零售通對對我們最忠誠的品牌是意大利的品牌就是阿爾卑斯棒棒糖那個公司。棒棒糖一直是五毛錢,他們要推出新的星座棒棒糖是一塊錢,在傳統(tǒng)渠道會很難,他們選擇了零售通之后我們兩個小時賣了一萬盒,我們經(jīng)過一個月成功鋪貨17.5%的小店,實現(xiàn)了這個品牌的消費升級,這個品牌到今天為止,過了兩年,已經(jīng)累計分銷了40萬家小店,剛剛過去的雙十一,我們一天賣了一千萬根棒棒糖。

這家門店,商品需要數(shù)字化,庫存數(shù)字化,交易數(shù)字化,所以我們給它引進了一個如意門店管家,就是一個pos機,我們這個是云pos機,我們放了99%的商品,刷碼之后填上零售價就完成了,小店不會支付任何費用,所以我們背靠支付寶,提供零費率的能力,這是基礎(chǔ)能力,我們進行庫存數(shù)字化,商品庫存以后,在阿里體系,高德、淘寶、餓了么都可以搜索商品,我們實現(xiàn)線上線下打通,我們希望我們根據(jù)這對小店標簽的認識,根據(jù)達芬奇密碼對小店進行盤活,每個小店打開APP是不一樣的,我們推薦能賣的產(chǎn)品,我們推薦貨架,剛開始是賣單品,賣品牌品類,按整組貨架售賣,我們告訴他這個商店需要多組貨架,哪幾個類別,為什么,每一組貨架如果有20個單品,我們挑40個左右做預選擇,把理由告訴他,在20里面挑個人認為最合適的,一旦達到貨架標準,我們品牌商和我們會給他激勵改變貨架結(jié)構(gòu),我們把商店切割成貨架。

場的延伸,一家小店做12小時,晚上怎么辦,只能做三百米,稍微遠一點的怎么辦,我們給它提供了零元租金的無人售貨機,第一個機器免費,點位免費,購物鏈免費,一個機器只要賣到60塊錢就可以,這樣小店老板可以早點關(guān)門晚點起床,可以讓小店的整個經(jīng)營場景得到延伸。

一家普通的小店,我們裝了POS機,進行貨架改造,線上打通,通過pose機接3500多的品牌資源,在門口做一些無人式貨機,這個小店就變成非常低成本的智慧門店,的愿望是希望我們知道便利店做的最好的是7-11,我希望把7%的成本實現(xiàn)70%的能力,這些小店效益可以翻很多倍。

我們在成都改造的一間小店,改造之后整個增長也有百分之三四十,品牌的背書商品結(jié)構(gòu)改變,我們現(xiàn)在已經(jīng)開通外賣小店,大家不要認為外賣沒有場景,我在我們園區(qū)附近開會,想吃瓜子,搜索的第一個服務商是天貓,世界杯期間啤酒賣瘋了,我們的小店因為外賣一個月增收兩千塊錢收入,對小店來講不少,無人售貨機是零租金,他根據(jù)我的補貨建議,定期給機器補貨,對我講商業(yè)機會也很大,它是確定性的分銷,一個小店在周邊,布五到八個,基本上給無人售貨機補貨就可以了。

門店數(shù)字化升級我們要帶來精準組貨,拓展服務邊界,幫助它連接線上陣地,未來所有小店最值錢的一定不是這家店,而是它這個位置,因為這個位置這么貼近社區(qū)這么低于成本這么有溫度的老板,構(gòu)成這個因素,這個店要賣什么商品提供什么服務,平臺可以給到他們最簡單的服務,它只需要在平臺的推薦下面做決策做選擇,小店就會變成一個智慧門店。