永輝生活終于“跑不動(dòng)了”。

11月12日,永輝超市回答投資者提問(wèn)時(shí)表示,“永輝生活完成開(kāi)店計(jì)劃比較困難,公司需要根據(jù)大環(huán)境動(dòng)態(tài)地調(diào)整”。數(shù)據(jù)顯示,永輝生活計(jì)劃2018開(kāi)1000家門(mén)店,而目前只有400多家門(mén)店。

放眼整個(gè)零售業(yè),恐怕沒(méi)有任何一家企業(yè)像永輝生活如此“糾結(jié)”了:

作為定位“生鮮+便利”的實(shí)體店,它要與周邊的傳統(tǒng)便利店、夫妻老婆店、生鮮超市競(jìng)爭(zhēng),拼價(jià)格、比商品、拼人氣;

作為永輝新零售轉(zhuǎn)型的重要載體、到家業(yè)務(wù)的抓手、線上APP的流量入口,它又要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)那套打法,拼擴(kuò)張速度、拼線上用戶增長(zhǎng)、拼O2O用戶體驗(yàn);

作為永輝超市的子公司,它的業(yè)績(jī)又影響到上市公司的利潤(rùn)和市值。永輝半年報(bào)顯示,永輝生活母公司永輝云創(chuàng)上半年虧損3.88億元,對(duì)永輝集團(tuán)凈利潤(rùn)影響為-1.91億元。

是故,在上述多元而復(fù)雜的訴求之下,永輝生活其實(shí)是一個(gè)被扭曲了的業(yè)態(tài),承擔(dān)著與其自身能量不相配的重任,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下難免顧此失彼。

在《第三只眼看零售》看來(lái),永輝生活是線上線下兩種業(yè)務(wù)模型的交匯點(diǎn),也是所有矛盾的集合點(diǎn)。它所表現(xiàn)出來(lái)的門(mén)店虧損是傳統(tǒng)零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中必經(jīng)的陣痛,這個(gè)痛點(diǎn)蘇寧經(jīng)歷過(guò)、步步高經(jīng)歷過(guò)、王府井百貨經(jīng)歷過(guò),永輝亦無(wú)法回避。

重新認(rèn)識(shí)永輝生活

不是門(mén)店,而是平臺(tái)

多數(shù)人認(rèn)為永輝生活是一家實(shí)體店,此話不假。永輝生活由永輝會(huì)員店轉(zhuǎn)型而來(lái),它有數(shù)百家門(mén)店的規(guī)模,在熙熙攘攘的大街上,它與其他零售門(mén)店并無(wú)二致。

但另一方面,永輝生活也是一個(gè)APP,上面有700多萬(wàn)的用戶,可以提供線上下單,線下提貨或者送貨上門(mén)的服務(wù);此外,永輝生活A(yù)PP還接入洗衣、健身等生活服務(wù)項(xiàng)目,未來(lái)還將添加更多功能性入口。

因此,我們要重新認(rèn)識(shí)永輝生活:與其說(shuō)它是一家實(shí)體店,還不如說(shuō)它是一個(gè)平臺(tái),是一個(gè)集合了線下實(shí)體店與線上APP于一體,承載了永輝到家業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型使命的超級(jí)平臺(tái)。

永輝生活扮演線上線下的雙重角色,使得它不得不接受兩種不同業(yè)務(wù)模型的“拷問(wèn)”,也就是前面所說(shuō)的必經(jīng)之痛點(diǎn)。

先看線下。永輝生活以“便利店+生鮮”的模式進(jìn)行擴(kuò)張,100多平米的門(mén)店容納了預(yù)包裝果蔬和常規(guī)便利店品類(lèi)。這種定位使得它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既有傳統(tǒng)便利店、又有社區(qū)生鮮店、水果專營(yíng)店等。但與后者比起來(lái),永輝生活在可比品類(lèi)不具備優(yōu)勢(shì)。

“比商品豐富性和便捷性,它比不過(guò)全家、7-11、羅森;比水果方面的專業(yè)性,它比不過(guò)百果園、鮮豐;比蔬菜品類(lèi)的性價(jià)比,它比不過(guò)周邊的社區(qū)生鮮店。作為實(shí)體店來(lái)講,永輝生活缺乏自己的專長(zhǎng),這種業(yè)態(tài)開(kāi)在白領(lǐng)居多的商圈也許是有競(jìng)爭(zhēng)力的,但要全國(guó)大規(guī)模復(fù)制,肯定是行不通的”。一位零售從業(yè)者表示。

但另一方面,為了配合線上業(yè)務(wù),永輝生活采用了預(yù)包裝的標(biāo)準(zhǔn)化生鮮,并大規(guī)模鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)。此外,永輝生活還組建了宅配隊(duì)伍開(kāi)展到家服務(wù)。上述舉動(dòng)對(duì)于實(shí)體店來(lái)講,都是巨大的負(fù)擔(dān)。

再看線上。永輝生活A(yù)PP缺少互聯(lián)網(wǎng)流量輸入,它的用戶更多是從實(shí)體店轉(zhuǎn)換而來(lái)。歷史證明,從線下向線上導(dǎo)入流量其實(shí)是偽命題。盡管永輝生活目前有700萬(wàn)的用戶數(shù),但這樣的用戶規(guī)模即不足以大到如阿里或者騰訊那樣,形成一個(gè)生態(tài)圈,對(duì)其他業(yè)態(tài)進(jìn)行“賦能”;也缺乏足夠豐富的內(nèi)容進(jìn)行流量轉(zhuǎn)換。

可以說(shuō),當(dāng)前的永輝生活既沒(méi)有跑通線下,又沒(méi)有跑通線上,卡在中間,進(jìn)退兩難。

調(diào)低預(yù)期

應(yīng)當(dāng)給永輝生活更多試錯(cuò)時(shí)間嗎?

永輝生活的另一重壓力還在于資本市場(chǎng)對(duì)它的預(yù)期,這層預(yù)期通過(guò)永輝超市的股價(jià)來(lái)傳遞。

永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在一次投資者交流會(huì)上呼吁,希望資本市場(chǎng)能夠給予更多包容,更多試錯(cuò)時(shí)間。“今年本來(lái)想加速開(kāi)店,但是大家關(guān)心虧損問(wèn)題,不包容我們開(kāi)店”,張軒松表示。

張軒松曾表達(dá)過(guò)這樣的觀點(diǎn):小米上市讓他感到緊張,虧損千億的企業(yè)也能上市,這說(shuō)明大家都在燒錢(qián)作模式?！皹?biāo)準(zhǔn)不一樣、賽道不一樣、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不一樣,要考慮問(wèn)題的角度自然也不一樣”,張軒松說(shuō)。

這給外界傳遞的信號(hào)是,永輝生活也曾被定位為將來(lái)“燒錢(qián)也要上市”的種子選手。那么,資本市場(chǎng)會(huì)留給永輝更高的容錯(cuò)率嗎?

一位證券分析師對(duì)筆者表示,他雖然非常關(guān)注永輝云創(chuàng)(永輝生活母公司,包含永輝生活和超級(jí)物種)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況,但還是將永輝看成一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)評(píng)估,更關(guān)注它云超板塊的表現(xiàn)。永輝半年報(bào)顯示,永輝云超業(yè)務(wù)銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)19%,利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 29%。

《第三只眼看零售》認(rèn)為,永輝生活的癥結(jié)是牽絆太多,既要顧及線下、又要顧及線上,兩端發(fā)力但兩頭都不討好。

與其這樣,不如將其戰(zhàn)略定位向某一方面傾斜。比如要做線下,就專心做好實(shí)體店,從門(mén)店模型、商品結(jié)構(gòu)、選址布局等方方面面考慮,用線下的邏輯做一家社區(qū)生鮮店;如果要做線上,就徹底從線上的思維出發(fā),跑數(shù)據(jù)、跑流量、做平臺(tái),從資本投入、資源整合、營(yíng)銷(xiāo)策略等方方面面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏。

今年6月,永輝生活的“同胞兄弟”超級(jí)物種重新明確了定位:零售重于餐飲,線上多過(guò)線下。這一定調(diào)打消了業(yè)界對(duì)它此前的質(zhì)疑:到底是一家餐廳,還是一家超市?那么,在市場(chǎng)低迷、行業(yè)格局風(fēng)云變幻的當(dāng)前,永輝生活也需要一個(gè)明確的定位。

這又回到了思考的起點(diǎn):永輝生活到底是什么?