近日獲悉，美國第二、全球第七大零售商Costco已在上海閔行開出其在華的第一家實體店，并將于2019年春夏季節(jié)正式開業(yè)。
兵馬未動，糧草先行，值得注意的是，Costco在國內(nèi)的首家門店尚未正式開業(yè)，但是其針對傳統(tǒng)夫妻老婆店、中小零售商和餐廳用戶的B2B業(yè)務(wù)已率先低調(diào)開倉上線，而這對于國內(nèi)本就風(fēng)雨飄搖、動蕩不安的零售市場來說，狼或許真的來了！
作為全美第二大、全球第七大的零售商，成立于與1976年的Costco在全球零售行業(yè)堪稱為一個傳奇。自成立以來，從不對外做商業(yè)宣傳、沒有公關(guān)團隊，在全球七個國家卻擁有超過750家的門店，年收入更是超過了1100億美元。雖然比競爭對手沃爾瑪晚成立20年，但是單店銷售額卻超越沃爾瑪，成為了其最強勁的敵手。
2006市值為公司2006年最高市值，2016年市值為公司2016年12月31日市值 數(shù)據(jù)來源：Yahoo Finance
電商的崛起對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大的沖擊，全美第三大零售商Sears 10年市值縮水了96%，梅西百貨股價更是下跌了55%。與之形成鮮明對比的則是電商巨頭亞馬遜的迅猛發(fā)展：10年市值增長近20倍。
在傳統(tǒng)零售賣場紛紛關(guān)店轉(zhuǎn)型的背景下，Costco卻像一只烏龜一樣，以每年4%-6%的營收保持增長，市值也在10年間卻增長了1.7倍，實屬難能可貴。分析Costco穩(wěn)定增長的原因，以下兩點不得不提：
1、 會員制：
會員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)。不論是用會員費支撐營運，還是大采購量降低成本，都需要相當(dāng)?shù)臅T規(guī)模，這是一個漫長的過程，積累會員，也培養(yǎng)品牌。數(shù)量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘。通過分析公司近10年的財務(wù)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)會員費是公司盈利的主要來源，占凈利潤的3/4左右。
單位：百萬美元 數(shù)據(jù)來源： Costco公司財報
2、 低價高質(zhì)，價格絞肉機
Costco的低價高質(zhì)主要體現(xiàn)在兩個方面，一是所有商品的毛利率不得超過14%，一旦高過這個數(shù)字，就需要向CEO匯報，再經(jīng)過董事會的批準(zhǔn)方可推行；二是在供應(yīng)商的選擇上，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上，這也導(dǎo)致其成為全美性價格最高的超市賣場之一。
此外，超低的SKU也是Costco保證低價高質(zhì)的基礎(chǔ)。Costco的活躍SKU只有3700多個，只有沃爾瑪?shù)氖种?。這意味著，在Costco每個細(xì)分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。同時，經(jīng)過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。
拋開在零售市場獲得的成績不談，在B2B業(yè)務(wù)上Costco其實并非新手。相反，在B端業(yè)務(wù)的嘗試上，Costco還建立有專門的實體業(yè)態(tài)——好市多商業(yè)中心（Costco Business Center）來開展這一業(yè)務(wù)。
早在1992年，Costco便開始在美國試水B2B業(yè)務(wù)，并在美國建立了第一家商業(yè)中心業(yè)態(tài)。在此后的數(shù)年間，Costco在美國先后建立了14家商業(yè)中心，并于去年3月正式進(jìn)軍加拿大，正式開啟了其B2B業(yè)務(wù)的全球擴張。
與Costco定位傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，服務(wù)C端消費者不同的是，好市多商業(yè)中心目標(biāo)定位傳統(tǒng)中小商戶，包括雜貨店、便利店、餐飲門店、公司企業(yè)等。這一發(fā)展路徑與大潤發(fā)、美宜佳、每一天等零售企業(yè)發(fā)展B端業(yè)務(wù)的路徑基本一致。在商品層面，好市多商業(yè)中心的商品品類比普通門店更加豐富，用戶可以在商務(wù)中心找到普通門店里看不到的專門針對B端客戶的特色商品。
與Costco在國外都是通過好市多商業(yè)中心開展B2B業(yè)務(wù)不同的是，其在國內(nèi)則極有可能通過同店“前店后倉”的模式來發(fā)展B2B業(yè)務(wù)。而此次入華，如此率先開展B2B除了與本身門店尚未建設(shè)完畢的原因以外，新經(jīng)銷認(rèn)為主要有以下原因：
1、國內(nèi)B2B市場環(huán)境成熟，大潤發(fā)、物美、美宜佳等有前車之鑒
從大潤發(fā)、物美、美宜佳等傳統(tǒng)零售商橫向拓展目標(biāo)客戶，發(fā)展B2B客戶的案例中，我們發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)通過發(fā)展B2B拓展業(yè)務(wù)線的發(fā)展方式是可行的。而此前大潤發(fā)徐雷在接受記者采訪時，也對外公布了一組數(shù)據(jù)：2018年上半年營業(yè)額達(dá)25億元，上線一年半預(yù)計達(dá)到銷售額150億元，這也從側(cè)面證明了國內(nèi)B端市場的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2、試水中國化，測試商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等在國內(nèi)是否試用
據(jù)了解，關(guān)于Costco入局B2B業(yè)務(wù)的具體品項、商品結(jié)構(gòu)，其負(fù)責(zé)人避而不答。我們可以猜測，在門店尚未建設(shè)前就開展B2B業(yè)務(wù)，可以幫助Costco提前了解中國零售市場，最為直接表現(xiàn)是商品結(jié)構(gòu)，B2B業(yè)務(wù)的銷售數(shù)據(jù)能夠直接為Costco接下里的門店商品結(jié)構(gòu)帶來最為直接客觀的參考借鑒。
Costco在北美市場取得的成績有目共睹，但是這并不意味著其營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在國內(nèi)一定行得通，尤其是在國內(nèi)沃爾瑪、大潤發(fā)、各區(qū)域商超及電商充分競爭的情況下，加之Costco商品結(jié)構(gòu)中OEM產(chǎn)品占了較高比重，外來的和尚是否真的好念經(jīng)？還存在這較多未知的因素。而Costco通過B2B業(yè)務(wù)率先將商品投入市場，則能夠在一定程度起到驗證商品結(jié)構(gòu)的作用，以防止在Costco零售門店正式運營后出現(xiàn)水土不服的情況。
作為全美第二大零售商，Costco的入華無論是本地性的商超賣場、便利店，還是近年來興起的快消品B2B都不能等閑視之。對此，新經(jīng)銷特約新零售專家王軍評論稱：毋庸置疑，Costco以付費會員為核心的商業(yè)模式對全球零售業(yè)的影響巨大。無論是小米手機的5%默認(rèn)利潤設(shè)置，還是諸多零售連鎖的付費會員嘗試，國內(nèi)市場都在以自己的方式學(xué)習(xí)Costco。
就在大家都拭目以待Costco本尊入華如何給大家現(xiàn)場上一堂不下課的經(jīng)典零售秀的時候，沒想到其B2B業(yè)務(wù)竟然已經(jīng)悄然展開了。
在美國的Costco Business Center有點像國內(nèi)批零兼售的批發(fā)大店，他來到中國想切入B2B領(lǐng)域至少，有三種選擇：
1，以Costco門店為前店后倉模式，這非常接近于大潤發(fā)的e路發(fā)。優(yōu)點是天然前置倉，共享供應(yīng)鏈；缺點是嚴(yán)重依賴Costco的開店速度，對國內(nèi)整個B2B市場影響不大；
2，將Costco Business Center也同步引入國內(nèi)，和我們特有的批發(fā)市場業(yè)態(tài)激情碰撞一下。當(dāng)然Costco的供應(yīng)鏈一定是優(yōu)秀的，品類也是大包裝差異化。同樣地，其發(fā)展速度也依賴于線下門店發(fā)展；
3，再就是學(xué)習(xí)中國互聯(lián)網(wǎng)先進(jìn)經(jīng)驗，上線自家的B2B平臺，然后每個城市招募城市合伙拍檔，加盟云倉，上線供應(yīng)鏈金融與大數(shù)據(jù)分析......
所以我個人認(rèn)為，大概率地Costco是在組建自己的核心供應(yīng)鏈體系的同時，在適當(dāng)?shù)臅r候開放市場化，也就是自營直供模式。
而商品來自于國外產(chǎn)品引入和國內(nèi)選品以及生產(chǎn)定制。品類結(jié)構(gòu)分析一定是Costco最擅長的。而將這個核心供應(yīng)鏈能力市場化，取決于他們的戰(zhàn)略定位。
這種方式則又非常接近全家的供應(yīng)鏈服務(wù)商：頂實。近期康師傅旗下的頂實的一系列舉措，讓華東地區(qū)想擁有全家便利一樣優(yōu)質(zhì)商品的小店非常開心：無需加盟，一鍵擁有。這既是革自己的命，也是對自身品牌有強大自信的表現(xiàn)。
如今國內(nèi)快消B2B已經(jīng)進(jìn)入下半場，在下半場里，隱藏了一批非常有實力的選手。近期他們都將顯露頭角，他們都是區(qū)域之王，有著強控的線下渠道——連鎖零售店。他們作風(fēng)扎實，絕不燒錢，深耕行業(yè)十幾年，有強大的區(qū)域行業(yè)影響力，他們開始以先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)工具武裝自己，他們遲遲走不出自己轄區(qū)，卻有著極強的走向全國的欲望。
盡管有這么多的先天優(yōu)勢，也苦惱著供應(yīng)鏈采購無法全面共享，賬期和價格無法兼得。
他們一個個名字就散發(fā)著品牌的光芒：
大潤發(fā)連鎖商超的B2B平臺：e路發(fā)
美宜佳連鎖便利的B2B平臺：彩華商貿(mào)
芙蓉興盛連鎖便利的B2B平臺：馬幫
每一天連鎖便利的B2B平臺：幫便利
中國全家便利的供應(yīng)鏈：頂實倉儲
......
那么現(xiàn)在看來，這一板塊上很有可能再加上Costco Business Center。
我始終認(rèn)為，B2B平臺是一定成立的，以后每個小店主每天起來都會打開手機來進(jìn)貨，這一定是個必然。但同時，當(dāng)他隔壁又開了一家現(xiàn)代連鎖店后，小店主又會再一次無奈的想一想：自己這個店還要不要堅持開下去？
