目前大多企業(yè)對全渠道的認知比較簡單:很多就是一個簡單的賣貨思維,認為線上開店、對接第三方平臺等一些全渠道模式就是為了賣貨。

再是還有一些企業(yè)是被動的應對全渠道,認為人家都在搞全渠道,我也要搞,人家都在和天貓、零售通、美團合作,我也要合作。但是對合作的真正意義與目的是什么,很多企業(yè)并沒有深度思考清楚。

所以有的企業(yè)的全渠道策略是一種被動的應付策略,是一種可有可無、給人家看的策略,是一種趕時髦的策略。

也有一些企業(yè)老板,對全渠道自己不去研究,盲目的認為全渠道是年輕人的事,其所認知的全渠道就是找個干過電商的人,或者找個開過線上店的人,還所謂的放權,也就是自己不去研究,把責任推給下屬,這個想法做法也是錯誤的。

全渠道一定是企業(yè)的全面系統(tǒng)轉換,全渠道將會帶來的是企業(yè)深度變革。千萬不能把企業(yè)的全渠道轉換想象的過于簡單,全渠道轉換將會涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、經營模式等各個方面的系統(tǒng)轉換。必須老板要親自重視,必須老板要親自想明白,必須要老板親自動手去組織。

當然,也不要把全渠道想象的過于恐懼,也不要被當前一些創(chuàng)新企業(yè)的“亂象”所影響,也不要被一些“大咖”的言論所忽悠:全渠道一定首先是從基本的商業(yè)邏輯去思考,全渠道既不能脫離基本的商業(yè)邏輯,也不能背離基本的商業(yè)邏輯,基本的商業(yè)邏輯就是賣貨邏輯,把貨賣的更多,用更有效的手段賣貨,這就是全渠道變革的基本商業(yè)邏輯。如果不符合這個基本的商業(yè)邏輯,那么這樣的全渠道變革肯定是錯誤的。

目前,一些企業(yè)的全渠道面臨很多問題:目的不清楚,目標不明確,必然導致模式混亂、錯誤,必然由此帶來沒有正確的結果。

我認為:目前企業(yè)思考全渠道可以從以下幾個方面:

一是做透市場:目前企業(yè)思考全渠道,首先可以從做透市場的角度去論證。目前的零售市場已經進入高度競爭的時期,零售店越來越多,競爭越來越激烈。在競爭高度激烈的環(huán)境下,企業(yè)需要立足商圈三公里、500米把商圈深度做透。不從深度做透商圈做文章,零售很難有未來。

如何才能做透商圈,必須做全渠道。目前到店、到家基本演變成在服務不同的消費者、服務不同的消費場景。京東到家服務步步高以后,幫助步步高門店新抓取的到店用戶與以往步步高門店到店會員的重合度只有3%。所以企業(yè)必須用不同的到店、到家全渠道模式服務不同的消費者,服務不同的消費場景。

二是獲取用戶:目前的移動互聯網環(huán)境,已經改變零售的商業(yè)邏輯,移動互聯網的連接已經幫助企業(yè)搭建起了與顧客實時連接的有效方式。目前零售模式需要實現兩個轉變:由與顧客失聯走向顧客鏈接,由經營商品需要走向經營顧客。

所以抓取顧客、鏈接顧客是當前零售企業(yè)必須要實現的重大轉換。

企業(yè)做全渠道的核心就是要借助互聯網的鏈接方式,建立與目標顧客的鏈接,鏈接已經成為零售經營的基本商業(yè)邏輯。

企業(yè)做全渠道,核心是要建立顧客鏈接,是需要借助更多的線上平臺連接更多的目標顧客,這個鏈接顧客要比賣貨還重要。

三是提高效率:用線上的手段鏈接顧客、用平臺的方式完成顧客交易是改變傳統(tǒng)零售效率的主要選擇。對比目前的的新互聯網技術手段創(chuàng)造的效率,傳統(tǒng)零售存在嚴重的效率問題,既存在缺乏顧客鏈接的效率問題,又存在顧客與企業(yè)交易效率低下的問題,更存在傳統(tǒng)手段營銷效率的低下問題。

特別是企業(yè)由于沒有實現與顧客的鏈接,沒有打通顧客與企業(yè)的鏈接,特別是沒有打通顧客與商品、營銷的鏈接,效率問題非常嚴重。借助新的技術手段、模式改變企業(yè)效率是必須做出的選擇。

什么是全渠道?

關于企業(yè)轉換全渠道一定需要引起企業(yè)的高度重視。全渠道一定是在當前移動互聯網環(huán)境下,借助外部環(huán)境的變化,特別是借助移動互聯網搭建的鏈接顧客的新的商業(yè)環(huán)境,重構更有效率的零售模式,進而完成企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、模式的全面轉換。

新的零售模式轉換一定借助連接手段,改變企業(yè)與消費者之間的關系,借助鏈接,搭建起一套新的效率零售模式。一定是企業(yè)全面的組織轉換。

轉換全渠道一定是老板的工程,必須要老板親自組織。

要準確定義全渠道,準確把握全渠道,也就是在移動互聯網影響下,未來的零售到底還是到店為主的零售形式,還是會變成到家為主的零售形式?這是企業(yè)定義轉換全渠道規(guī)劃時的核心。

最近,中國連鎖協會會長裴亮分析:未來五年到家零售將會占據零售企業(yè)市場份額的20%以上。最近在和行業(yè)人士聊天時,也談到這一話題,有的人士分析將會達到40—50%,我比較同意這個分析,感覺裴亮會長的分析可能有點保守。

因此,如果到家零售的市場占比達到50%,這將會是一個什么樣的零售模式,肯定將會顛覆目前的零售形式,完全將變成一種新的零售形式。即便是占比達到20%,也將會需要重構新的零售形式。

所以面對可能發(fā)生的行業(yè)變革,企業(yè)對全渠道必須要有一個全新的認識:全渠道不是一個可以應付的課題,全渠道不是隨便找?guī)讉€人可以解決好的問題,全渠道的轉換一定是一個戰(zhàn)略性的轉換,是涉及到由目前的零售形式,轉換到一個新的零售形式的重大變革。

如何做全渠道?

所以企業(yè)轉換全渠道,一定不能是一種簡單思維,不能是一種傳統(tǒng)思維,而是需要一種革命性的思維。

一是要有系統(tǒng)的全渠道規(guī)劃:如果未來的零售將會變成一種以到家為主體的零售,如果零售要建立依靠移動互聯網實現與顧客的鏈接,由此零售必須要做出重構。

企業(yè)的理念需要重構,也就是他就不是一種失聯關系的零售模式,變成了一種鏈接環(huán)境的零售模式,不是到店為主的零售模式,變成了到家為主的零售模式。

由此,零售模式需要的是重構的思維,因此企業(yè)的全渠道轉換必須是重構性的系統(tǒng)規(guī)劃。

二是需要重構適應全渠道轉換的企業(yè)新的組織體系:如果未來是這樣的一種變革方向,企業(yè)的經營管理模式、組織模式都需要做出全面的變革。企業(yè)的經營體系需要轉換成鏈接為主要方式,以經營顧客為中心,以顧客價值為目標,以到家為主要手段的新的零售體系。企業(yè)的組織模式也需要做出重構,不再是以到店為主要的方向,而需要重構以到家為主體的新的企業(yè)組織模式。

實現全渠道的轉換,這是擺在當前零售企業(yè)面前的一項迫切的任務。

實現全渠道轉換,中國已經走在了全球的前列。但是這個轉換沒有成功的模式,沒有成熟的經驗,更沒有老師,需要企業(yè)在深度認識移動互聯網的基礎上,結合企業(yè)實際做出深度的系統(tǒng)化變革。

目前,零售企業(yè)的全渠道轉換已經開始,一些企業(yè)的轉換已經取得了比較好的成果。所以,企業(yè)的全渠道轉換需要企業(yè)趕快組織實施、堅決不能錯過的一次重大的歷史性轉換。企業(yè)全渠道轉換,將會幫助企業(yè)進入一輪新的大發(fā)展的機遇期。