富士康被爆計劃裁員34萬的消息,再次把“人力成本”這個詞推上了風(fēng)口浪尖。
某種程度上,與富士康相比,社區(qū)零售有種同樣量級的人力需求,面臨同樣的成本壓力。只不過一方面他們被分散到一個個“配送半徑”里,另一方面其配送對人力的需求是剛性的,顯然無法像富士康那樣大規(guī)?！安脝T”。
在新零售不斷推進、社區(qū)零售形態(tài)狂奔突襲后,精細化運營落地到配送層面,如何進一步提升成本效率是擺在玩家們面前的現(xiàn)實問題。
根據(jù)市場統(tǒng)計數(shù)據(jù),2017年配送成本成為外賣業(yè)務(wù)最主要的支出,占收入比重高達87%?？爝f也好不到哪去,2017年-2018年,中通、韻達、圓通、申通密集進行了多輪調(diào)價,主要理由之一便是人力成本上升。
配送成本上漲,除了勞動力價格,還與快遞、外賣等多個領(lǐng)域爭搶有關(guān)。2017年外賣的火熱讓配送員從快遞流出,年底快遞上調(diào)價格,2018年年初外賣行業(yè)又上調(diào)了配送費,到年末快遞又來一輪調(diào)價。
水漲船高,快速崛起的社區(qū)零售有點“躺著中槍”的意味,一上來就面臨配送成本持續(xù)高企的問題,玩家們的在應(yīng)對上也各出奇招。
01
硬提價,覆蓋配送成本
盒馬鮮生30分鐘極速達以及24小時服務(wù)的配送體系代價同樣是高昂的,按官方數(shù)據(jù),其履約成本為12元/單。
這個數(shù)據(jù)是可信的,公開招聘網(wǎng)站顯示其正式員工每單8元提成,加上店倉一體,龐大的分揀后區(qū)租金、設(shè)備、人員、包裝成本也要分攤成本。同時,這個數(shù)據(jù)也是很高的,當前大多數(shù)第三方配送成本往往只需要 5-6元/單。
不過,盒馬也沒吃虧,官方早已宣布自己單店盈利。這些高企的人力成本,事實上被盒馬鮮生攤進了產(chǎn)品價格。有盒馬用戶就稱,500g薄荷葉盒馬賣9.8元,而另外一個社區(qū)零售平臺才賣2.9元;500g的黃瓜賣10+元,其他平臺才賣3元。
高額的溢價固然是盒馬一系列品牌運營的結(jié)果,不過很明顯那些人力成本也被用戶一并在溢價里承擔(dān)了。
02
AI化,機器人配送
做外賣的美團自從可以實現(xiàn)“啥都送”后,也加入了社區(qū)零售的大軍。
美團在如何提升配送效率上頗有心得,2017年騎手的日均配送量大約是16~18單,現(xiàn)在優(yōu)化后已達20~25單,每單承擔(dān)的配送固定成本(如底薪)大大降低。
但是,優(yōu)化始終是有上限的,騎手面臨的路況、天氣、時速這些硬性的指標影響著配送成本的進一步下降。這時候,美團干脆把目光轉(zhuǎn)向無人配送,2018年7月在北京發(fā)布自研無人配送車,不久前,其與深蘭科技共同研發(fā)的小螞哥物流機器人日配送曾超過了1000單。
京東、餓了么也有類似的無人配送,干脆不用人力成為一部分企業(yè)的選擇。
03
一工多用,攤薄成本
如果同樣或略高成本的人員并不唯一承擔(dān)配送的職責(zé),分攤成本就將下降,家政服務(wù)O2O平臺e家潔推出的社區(qū)零售產(chǎn)品“一心生活”就是如此。
該平臺把家政服務(wù)與社區(qū)零售進行了結(jié)合,店子開到了小區(qū)圍墻里。同一個店面,既開展家政業(yè)務(wù),其員工(一般是保潔或做飯阿姨)也承擔(dān)駐店零售和配送職能。配送由此變成了一項附帶的成本支出,其應(yīng)當承擔(dān)的成本大為降低。
社區(qū)零售與同屬社區(qū)服務(wù)的家政的結(jié)合倒是順利成章,這就好像同樣是打車平臺做外賣,Uber送午餐的生意還干得不錯,因為歐美人的汽車文化濃厚,啟用司機順帶去送個餐的模式,比國內(nèi)滴滴自建額外團隊做外賣顯得更自然。
這種混用的趨勢,與其說是一種創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新,倒不如說是社區(qū)零售的屬性使然。
眾所周知,社區(qū)零售的最大的痛點是區(qū)域內(nèi)有效訂單的密度一直漲不上去。從配送成本的角度來看,若區(qū)域內(nèi)有效訂單的密度上升,不用再“勞師遠征”,配送人員的使用效率無疑將大大提升。
而有效訂單密度的疊加,總體而言有三種方式,或也是創(chuàng)業(yè)平臺突破社區(qū)零售的機會。
01
服務(wù)內(nèi)容疊加
即在用戶需求的多樣性上下功夫。
至少在中國市場上,普通社區(qū)居民的家庭屬性更強,越是成熟社區(qū),家庭單位的消費就越完備。因此,從B2C到B2F(Family)會是提升訂單密度的可行方式,一心生活嘗試把保潔、做飯、生鮮零售、非生鮮零售等服務(wù)疊加整合到一個店面,其實就是在盡可能照顧這種“全家需求”(雖然單身貴族們也會需求這些服務(wù),但家庭的密度無疑更高)。
有實體產(chǎn)品、有特定的服務(wù),用相互關(guān)聯(lián)的方式整合(例如請做飯阿姨肯定會有生鮮采買需求),是一心生活突破市場的嘗試。而另一邊,盒馬鮮生這類大佬也做起了類似的事。2018年年初,盒馬宣布其將開展7*24小時服務(wù),全面拓展家庭日常急用品的線上下單配送,統(tǒng)計結(jié)果顯示,兒童退熱貼、創(chuàng)可貼、數(shù)據(jù)線、成人玩具和電池賣得還挺不錯。
02
流量渠道疊加
另一個讓訂單密度增加的方法是增加用戶或消費者的來源。
盒馬鮮生的流量渠道就是疊加而來,主要有線上單獨的APP、線下門店自然客流、餐飲客流、主動地推引流等。門店的存在讓它比京東到家、每日優(yōu)鮮等的模式更重,但相應(yīng)地拓客渠道也更多。
對社區(qū)零售而言,這種流量渠道的疊加,不只有常規(guī)的線上和線下,還可能有些細分化的操作,例如一心生活為自己設(shè)計的流量渠道就有四種,包括圖書公益擺展吸引進店消費,小程序互聯(lián)網(wǎng)下單配送,家庭周期性固定服務(wù)直接入戶,以及一些隨機訂單來源等。
03
用戶類型疊加
某種程度上,B端客戶,尤其是一些小型B端客戶,其對配送的需求與C端消費者是類似的,例如社區(qū)底商的餐飲,一些食材的缺乏需要立即采買的,其數(shù)量與操作方式與平日普通人買菜無異(只不過它們會要求更高質(zhì)量的售后)。
這給了那些B2C玩家機會,如一心生活創(chuàng)立之初就十分強調(diào)其服務(wù)小商戶的價值,在北京試點時,就與“熊貓星廚”分店等小商戶建立了聯(lián)系。
這也說明,與連鎖品牌的對應(yīng)節(jié)點合作,或許是社區(qū)零售拓展用戶類型、提升訂單密度的新機會。
火得一塌糊涂的社區(qū)團購,從配送角度本質(zhì)上是把寶媽們變成了“最后一公里”的配送員,在配送大流程中攤薄了前置倉的物流成本并無限接近于零。
這是明顯的優(yōu)勢。
根據(jù)國泰君安零售團隊對永輝社區(qū)零售的研究,100元客單價的生鮮B2C產(chǎn)品物流成本仍舊高達20%-30%,前置倉的模式把這個成本降到了15%,然而損耗仍然比商超高。純商超模式下,大致60元的客單價其配送費一般為7元,物流費率只有12%。
這意味著,都認為是重大模式創(chuàng)新的前置倉模式(3公里左右)實際上還是沒有打敗傳統(tǒng)商超,寶媽的優(yōu)勢體現(xiàn)出來。
然而,寶媽們精力和時間的天然有限,使得社區(qū)團購只能在單量較小的情況下運行,一旦單量變大,那些分攤到寶媽傭金里的配送成本就會極速上升(犧牲家庭的代價交換),并最終因為人力上限而觸碰到業(yè)務(wù)量的天花板。
這時候,既能有配送成本優(yōu)勢,又能實現(xiàn)高單量的模式呼之欲出:以社區(qū)零售平臺的身份,深入線下與一個個小區(qū)的物業(yè)合作,將“前置倉”前置到小區(qū)內(nèi)部,實現(xiàn)與寶媽一樣的配送成本,與各類到家平臺一樣的業(yè)務(wù)承接力。
在e家潔體系上孵化出的一心生活就是這么干的。
該平臺把其“搞定物業(yè)”的“奇葩”優(yōu)勢進一步發(fā)揮了下:與物業(yè)合作(官方稱之為賦能物業(yè)),利用小區(qū)閑置地下室設(shè)定“物業(yè)前置倉”。已有的案例中,60平米左右的場地,租金低至2元/平,比小區(qū)夫妻店的“暗倉”還便宜。
在配送上,由于這類微倉距離近到了圍墻內(nèi),甚至沒有“最后一公里”問題,駐店阿姨2元/單就能實現(xiàn)配送履約。加之有效訂單密度的疊加,服務(wù)B端、C端為一心生活帶來了遠超社區(qū)團購寶媽的流水創(chuàng)造能力。
而地下微倉除了距離用戶更近,其在配送方面的也存在客觀優(yōu)勢:
生鮮產(chǎn)品領(lǐng)域,成為“前置分揀中心”,平臺不用重資本去建設(shè)生鮮倉儲基礎(chǔ)設(shè)施;
在快消品領(lǐng)域,“賦能物業(yè)”形成的“物業(yè)終端倉”,實際上可作為電商的延伸倉庫,一定程度上解決電商不能“即時兌現(xiàn)”的痛點,在酒水飲料、奶制品等高頻度、高物流成本/低利潤的品類上有現(xiàn)實價值。
一心生活利用其物業(yè)拓展能力樹立了較為獨特的倉儲優(yōu)勢,而所謂“賦能物業(yè)”對物業(yè)公司而言也是破局物業(yè)營收困境、積極參與社區(qū)零售與服務(wù)浪潮的機會,反過來,這種利益捆綁無疑又提升了“物業(yè)關(guān)系”能力。
另外一邊,借助物業(yè)合作優(yōu)勢,把店、倉都挪到小區(qū)內(nèi),還解決了配送成本之外的配送服務(wù)質(zhì)量痛點。
隨著配送路線優(yōu)化空間被極限榨取,“最后一公里”的痛點,逐漸轉(zhuǎn)移到了“最后一道圍墻”上。因為,小區(qū)圍墻在所有的AI線路優(yōu)化方案中都成了無法突破的屏障,東門、西門、南門、北門往往就是系統(tǒng)能夠告訴配送員的線路終點。
但是,小區(qū)圍墻里邊是很大的,房子是很多的,路也是七彎八繞的。
凡是在線呼叫過社區(qū)零售服務(wù)的用戶,可能都有過類似的不佳體驗:配送小哥搞不清哪個入口才是南門、那一棟要怎么走、3單元是從里到外數(shù)還是從外往里數(shù),甚至一些多層洋房區(qū)連入戶門廳在樓棟哪一側(cè)都不知道,打電話來說怎么只有1樓沒法往2樓上走。
更麻煩的是,在一些物業(yè)管理嚴格的小區(qū),入口門禁處的保安對配送小哥態(tài)度很難說友好,即便重重闖關(guān)到了樓下,還有樓棟門禁權(quán)限。
一來二去,“最后一道圍墻”無形中增加了配送的時間,灰頭土臉不停打電話問消費者怎么走,也同時大大降低了消費體驗。
即便如此,我們卻不能說圍墻不好,它本身就承擔(dān)安全的職責(zé)。過去的這些年,心懷叵測的配送員整出的既遂或未遂的刑事案件時常見諸報端,配送的便捷與安全性始終存在矛盾,甚至網(wǎng)絡(luò)上還出現(xiàn)了教單身女性如何在O2O消費過程中保護自己的攻略。
店面布局到小區(qū)內(nèi)部,加上家政服務(wù)與零售配送的結(jié)合,這種做法給一心生活帶來了客觀上的配送體驗優(yōu)勢,例如駐扎的阿姨熟識小區(qū)、快速準確配送,長期工作的小區(qū)生活服務(wù)人員參與配送,也不會存在安全問題等。
配送層面的社區(qū)零售優(yōu)化、打破舊有格局,不可能不面臨新的挑戰(zhàn)。
例如,上文提到一心生活這個創(chuàng)業(yè)平臺把家政服務(wù)和配送進行了結(jié)合,攤薄了配送應(yīng)承擔(dān)的成本,同時用戶從配送中獲得的體驗也更好。
但是,店面固定服務(wù)(目前一心生活一般是1店長5阿姨的配置)與配送服務(wù),在駐店/配送/家政服務(wù)(一心生活還兼了企業(yè)客戶保潔)的時間排期,以及與之對應(yīng)的固定與提成薪資安排方面,面臨十分復(fù)雜的調(diào)劑需求。
說白了,光說不練假把式,靠人員職能的復(fù)合化來攤薄成本,雖然看起來十分美好,但最終還是要通過復(fù)雜的操作細節(jié)落地,對運營管理的要求很高——既做好服務(wù)又做好零售是個運營組合難題。
在與一心生活負責(zé)人的交流訪談中,對方明確表示了對自己“固定用工加周邊運力調(diào)劑”能力的信心,這大概與其深耕多年家政行業(yè)有關(guān)。一心生活為每一個店面設(shè)計了十分復(fù)雜、具體到個人、每半個小時的工作安排,在薪資預(yù)期上進行了統(tǒng)籌。
負責(zé)人云濤稱這種能力為“軟性壁壘”,這里不置可否,但一心生活客觀上必須積極應(yīng)對這種挑戰(zhàn),這關(guān)乎其商業(yè)模式能否真的落地。
另一個挑戰(zhàn)是社區(qū)零售多樣化帶來的隱私問題。
社區(qū)零售在打包環(huán)節(jié)很難隱藏用戶呼叫的商品,這意味著分揀員、配送員都能知道用戶購買了什么產(chǎn)品。忽略配送導(dǎo)致的安全問題,在一些情形下,這有隱私之虞。
例如,盒馬鮮生的成人用品、女士用品等,或多或少存在著被地址、姓名、電話號碼等“強私人信息”關(guān)聯(lián)的“尷尬”。雖然緊急需求可以沖淡用戶對這種隱私保護的關(guān)注,但問題畢竟存在。
而對一心生活這種平臺而言隱私問題或也同樣存在。長期駐扎小區(qū)配送的阿姨們對某些老熟客的家庭吃穿用度可能了若指掌。雖然沒啥“大秘密”,但現(xiàn)代人對隱私保護的需求在快速提升,被家庭之外的人洞悉了偏好,有一部分人并不會坦然接受。
這一切都基于社區(qū)零售的配送貨品是可見的,不像電商快遞能全黑盒打包同時還有諸如“保護隱私面單”那樣的解決方式。
此外,一心生活這種創(chuàng)業(yè)公司還會面臨B端小商戶合作與C端市場開拓同步進行的經(jīng)營壓力。與B端的合作,可以有集中采購或零散的物料救急等方式,服務(wù)C端,則主要基于大數(shù)據(jù)用戶洞察。B端是一心生活的相對優(yōu)勢之一,也是它與其他社區(qū)零售平臺相比的額外經(jīng)營要求。
總而言之,社區(qū)零售在配送這件事上一切都在起變化,但要想走得更遠,還有不少困難要克服。
