核心導讀:
1.蘇寧小店在整個蘇寧零售板塊的特殊定位。
2.蘇寧小店與一般便利店的差異點體現(xiàn)在哪?
3.還在瘋狂擴張的蘇寧小店危險與機遇并存?
2017年底,蘇寧提出了“智慧零售大開發(fā)”戰(zhàn)略。從此開始,頗為便利店行業(yè)關注的蘇寧小店項目也正式啟動。這個通常被行業(yè)拿來當做便利店觀察的蘇寧小業(yè)態(tài),實際情況可能與行業(yè)的認知有不少偏差。
很簡單,單從選址來看,蘇寧小店就很不一樣。它不會類似便利蜂這樣選擇商圈型和寫字樓區(qū)域的便利店品牌拓展門店,而是一股腦深深深扎于社區(qū)消費場景。
選品上,蘇寧小店家庭化的商品配置通常能占據(jù)店內好幾個貨架,包括了生鮮果蔬、油鹽醬醋米、家用衛(wèi)生清潔商品、甚至是小家用電器等。
《零售老板內參APP》在經(jīng)過探尋北京區(qū)域多家蘇寧小店發(fā)現(xiàn),因為地址多在社區(qū)的小胡同小巷里,如果不是住在附近的人,應該不會有外人知道這里有家蘇寧小店。
過于深入社區(qū)里,反而會讓蘇寧小店“隱藏”的頗深。“我們是北京老字號的副食品店,有80多家全是直營,而我們的定位就是開在社區(qū)里面,這個店確實比較不好找?！痹谔K寧小店隔壁的百年義利員工說道。蘇寧小店選擇以百年義利“做鄰居”,想必兩者會存在著一定的共同之處。
今天,我們主要從蘇寧小店在整個蘇寧零售業(yè)務配置里的鏈路定位、與一般便利店的差異性,以及它在未來的機會和挑戰(zhàn),全方面地去剖析蘇寧“智慧零售大開發(fā)”戰(zhàn)略下重要部署之一的“蘇寧小店”。
嚴格意義上來說,蘇寧小店是長得像便利店的社區(qū)微型超市。
其實,蘇寧小店自身的定位,蘇寧官方早在去年3月份已有言明。蘇寧大快消事業(yè)區(qū)總裁卞農(nóng)曾宣布,“未來三年,我們將成為中國第一的O2O社區(qū)小店運營商”。
因此,我們需要深入觀察,蘇寧小店與便利店的差異體現(xiàn)在哪些方面:
第一、業(yè)態(tài)屬性上的差異?！皟纱髢尚《鄬！笔翘K寧線下業(yè)態(tài)形式的總體概括。其中,“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場,“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店,“多?！眲t涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等專業(yè)店布局。
蘇寧易購(蘇寧零售業(yè)務集群)整個生態(tài)體系里,商品品類已經(jīng)從家電3C,向母嬰、快消、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類大跨越。而銷售渠道則從一線城市到縣鎮(zhèn)市場,從核心商圈到居民社區(qū)進行了全覆蓋。蘇寧小店正是布局社區(qū)這一零售終端場景板塊,業(yè)態(tài)屬性只是類似便利店的場景和門店形態(tài)。但它本質上不是便利店,不然,蘇寧小店的名字從一開始就應該叫“蘇寧便利店”。
第二、門店選址及結構上的差異。蘇寧小店對于門店的選址是極為苛刻的。例如在小區(qū)旁邊,更會選擇靠近保安門房那一側的主要人流進出口。上文曾提及到,其業(yè)態(tài)形式更像是社區(qū)微型超市,所以在門店大小上,基本都會偏向選擇100平米以上的中小型物業(yè),而非50平米以上的小便利店。這又這樣,才能容納下更多滿足社區(qū)家庭消費的日常需求品類。
當然,隨著蘇寧小店還在告訴的擴張,蘇寧小店的選址也開始不完全受限社區(qū)。一切固定人流密集的區(qū)域,都會是蘇寧小店的選擇對象。
“蘇寧目前在全國有4000多家不同類型門店,我們從里面選出匹配適合蘇寧小店的,類似于像上海的五角場、中央公園,八佰伴這些區(qū)域都會有我們蘇寧小店開出來。因為蘇寧易購面積比較大,三千到五千平方,會從中拿出100-200平方開蘇寧小店?！碧K寧小店負責人鮑俊偉曾說道。
第三、商品品類的差異。主要定位的消費人群的不同,也就決定著門店內商品結構的不同。在商品的結構配備上,蘇寧小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日?？煜?還有肉類、果蔬、糧油米面,個人及家庭清潔品(洗發(fā)水、洗潔精)、以及小型家用電器(小型暖風機、出風機)等。
第四、經(jīng)營方式的差異。蘇寧小店采用線上線下融合的運營模式。在線上,蘇寧小店APP作為銷售渠道可實現(xiàn)商品銷售、預訂早餐等。同時基于場景定位,在3公里范圍內提供1小時線上訂單配送服務。
雖然在地鐵、部分CBD等區(qū)域也會有蘇寧小店的布局。但是,目前的蘇寧小店的主要落地場景還是在社區(qū)。這與其他類似全家這類聚焦社區(qū)場景的便利店非常不同。其一,其他便利店沒有成熟的果蔬生鮮供應鏈支持;其二,一般社區(qū)場景便利店的定位更偏重應急需求,而非常規(guī)家庭消費需求。
由上種種差異,我們要疑問,蘇寧小店為什么還要跟行業(yè)反其道而行之呢?
單一地去看蘇寧小店這個業(yè)務,理解起來有些困難。
蘇寧作為老牌線下零售起家的企業(yè),核心思想是以場景為王,而在所有的零售消費場景中,原來的蘇寧電器大賣場覆蓋著周邊10公里范圍,沒有日常快消品。而蘇寧提供快銷品售賣的蘇寧易購(線上)電商平臺,又是大倉直送的大區(qū)域覆蓋。在消費形態(tài)變化的今天,選擇布局小業(yè)態(tài),以蘇寧小店作為大業(yè)態(tài)與終端消費場景的消費者,搭建一個再連接的樞紐,能夠徹底彌補蘇寧此前對于終端周邊3公里社區(qū)覆蓋的缺失。
隨著城市化進城進度的加快,很多原有的菜市場逐漸消失。對于生鮮采買這一不可變化的需求,蘇寧小店深入社區(qū)末梢的優(yōu)勢自然顯現(xiàn)。蘇寧小店主打的生鮮業(yè)務,對于傳統(tǒng)便利店,是很難架構其中的新品類。而且生鮮商品對物流配送時效的要求和供應鏈水平極高,蘇寧物流常務副總裁姚凱曾表示:“蘇寧秒達”將主要為3公里社區(qū)生活提供30分鐘到達甚至更快的極速配送服務,以及預約時間精準送達的定時達服務,其中就包括蘇寧小店。
由此可以看出,蘇寧小店需要承擔蘇寧易購整個零售業(yè)態(tài)在全鏈路上的末端聯(lián)動效應。對此,蘇寧小店可以發(fā)揮的優(yōu)勢如下:
1、蘇寧小店是其形成全業(yè)態(tài)協(xié)同效應的中轉站。在以往的商品交付、履約成本以及物流配送上,若要送至社區(qū),蘇寧易購所需要的長鏈路成本是不可避免的。而蘇寧小店落地社區(qū),一定程度上再次連接上了消費者,實現(xiàn)了蘇寧易購全業(yè)態(tài)向社區(qū)終端場景滲透的成本降低。
2、蘇寧小店可以說是蘇寧零售全業(yè)態(tài)的半個前置倉。消費者零散的購物需求,可以通過蘇寧大倉大店到社區(qū)小店的方式,提高配送效率,減少配送成本。例如,假定一個大社區(qū)區(qū)域同事購買了十個電飯鍋,這時通過先集中配送至小店,再由小店以“外賣式”的方式送至消費者手中,這個在所耗費的時間和履約成本都是大大縮短的,用戶的體驗感會更好。
與此類似的有盒馬云超,利用城市大倉對接盒馬鮮生門店作為中轉站,再直送到門。而蘇寧是通過大店到小店,再送到門。兩者所達到的用戶體驗效果差不多,履約成本都有所下降。不同的是,蘇寧是將盒馬云超的“倉-店-到門”三者關系,切分成“大店-小店-到門”。
3、社區(qū)服務功能的集合點。一個社區(qū)門口涵蓋的生活服務不僅僅只有買菜,未來可以不斷在蘇寧小店的業(yè)態(tài)形式里“做加法”,例如融入蘇寧整個業(yè)務板塊里的房屋中介業(yè)務、彩票業(yè)務等。簡單的說,就是圍繞一個社區(qū)所配置的所有小店服務,除了餐飲之外,蘇寧小店其實可以通過一個小店,完成大多數(shù)社區(qū)場景服務的總集合。
4、蘇寧小店內的員工充當一個前置營銷的功能。近期去過蘇寧小店購物的消費者會發(fā)現(xiàn),結賬收銀時會被收銀員索要手機號碼。這說明蘇寧已經(jīng)通過蘇寧小店對消費者的手機號錄入,聯(lián)動蘇寧易購線上平臺,將所有蘇寧全業(yè)態(tài)的會員體系一體化。由此,蘇寧不僅掌握消費者的數(shù)據(jù)就更精準,而且通過一個會員打通所有的業(yè)態(tài)的方式,實現(xiàn)在蘇寧小店的拓展拉新功能。
當然,以上分析,對于蘇寧小店來說,還是紙面上的邏輯推理。未來蘇寧小店是否如上所述,歸根結底還是要看實際運營狀況。
數(shù)據(jù)顯示,蘇寧小店2018年1月至7月營收1.43億元,虧損2.96億元,債務高達6.53億元。全行業(yè)將蘇寧小店的巨額虧損,歸結為它快速擴張的門店。加之新店開業(yè)時間短,總體還處于培育期,短期內很難看到回報。
據(jù)蘇寧小店官方介紹,2018年底蘇寧小店數(shù)量在4000家左右,而整個蘇寧計劃在2019年開出15000門家。到2020年,蘇寧線下門店要突破2萬家?？梢?未來蘇寧小店的門店拓展數(shù)量,一定會隨著蘇寧整體的開店計劃,繼續(xù)擴張。
因此,單從門店的擴張方面,橫向對比一般便利店的門店發(fā)展階段,我們還是能對未來的蘇寧小店發(fā)展狀況,有一些參照預估。哪怕,整個便利店行業(yè),沒有一家敢像蘇寧小店這樣,幾千家店都是自營模式。
零售企業(yè)發(fā)展在不同的階段,應該有相對應的效應。便利店行業(yè)中,門店數(shù)量超過1000家,企業(yè)基本需要實現(xiàn)盈虧平衡;超過2000家時,就需要保證門店盈利以及總部盈利。而門店數(shù)超過4000家的時候,就要形成三個效應:①總部和門店的持續(xù)盈利能力;②形成區(qū)域性的龍頭甚至壟斷的市場地位;③企業(yè)自身形成一個強大有力的品牌效應和生活文化感。
蘇寧小店在過去的一年中瘋狂擴張,所耗的開店和人員成本巨大,也達到了4000家的規(guī)模。按照以上三個效應的邏輯,蘇寧小店是不是早就應該形成了以上的競爭力?當然,現(xiàn)實答案并非如此。
因為,參照便利店行業(yè)的規(guī)律,蘇寧小店的門店拓展速度是反規(guī)律的。但從項目成立時間來看,3年時間,畢竟還不足以用以上三個效應去一一對比。要知道4000家門店,對于所有便利店企業(yè)來說,至少都是10年以上才能積累的拓展成果。
因此,蘇寧小店方面明確告訴《零售老板內參》APP(微信ID:lslb168):“目前蘇寧小店還處在擴張期”。
對于蘇寧小店來說,未來的擴張期即便還在虧損狀態(tài),只要總體在可控范圍內,就依然處在蘇寧整個零售業(yè)務群的風險控制范圍。
現(xiàn)階段,蘇寧小店應該利用先占“山頭”的打法,繼續(xù)加速完成一個覆蓋全國的門店網(wǎng)絡。參照日本7-ELEVEn對中國市場5萬家門店的終極定位,現(xiàn)在的蘇寧小店距離覆蓋全國可覆蓋的數(shù)量,還不足1/10數(shù)量。
如上種種,我們不難發(fā)現(xiàn),蘇寧小店模式的未來機會,關鍵要看蘇寧小店在整個蘇寧零售業(yè)務配置當中,對于優(yōu)化蘇寧整個業(yè)務群的成本與效率,能發(fā)揮多大功能。
