【核心導讀】
1）服務(wù)2C的快遞快運集體上市，早于他們發(fā)展的B2B供應鏈物流多年來裹足不前；
2）傳統(tǒng)合同物流企業(yè)、快遞快運企業(yè)、電商企業(yè)、制造業(yè)、分銷企業(yè)都在嘗試改變B2B供應鏈物流，但至今沒有找到合理的突破路徑；
3）新型供應鏈平臺在服務(wù)領(lǐng)域、功能定位和擴張方式方面與傳統(tǒng)的合同物流企業(yè)都有差異；
4）未來新型供應鏈平臺將會與電商共同擁有訂單的分配權(quán)，且獨立運行，但成功的難度遠大于電商。
2016年-2018年，是快遞、快運的上市潮，2C物流市場兩年間誕生了7家超過百億市值的巨頭。先于他們起步的B2B供應鏈物流卻一直不見起色。近幾年，業(yè)內(nèi)一直沒有間斷對這一領(lǐng)域的探索。傳統(tǒng)合同物流企業(yè)、快遞快運企業(yè)、電商企業(yè)、制造業(yè)、分銷企業(yè)都在嘗試，但至今沒有找到合理的突破路徑。
1.1合同物流和快遞快運企業(yè)探索均不成功
劇烈的產(chǎn)業(yè)鏈變革下，傳統(tǒng)合同物流像逆水中的小舟，一直倒退，看不到一絲曙光；同時，快遞、快運企業(yè)也在向合同物流滲透，把下一個增量鎖定在合同物流領(lǐng)域，各種嘗試也沒有取得實質(zhì)性的進展。
（1）合同物流企業(yè)陷入集體迷茫
無論是傳統(tǒng)的老牌企業(yè)如寶供、遠成、招商局、新杰等，還是新一輪的云量子、遠孚、快兔、壹站等企業(yè)，在尋求突破的路上仍處于迷茫期，找不著方向，還處于討論貨量集合、三方賦能等各類操作層面的內(nèi)容，且對標的對象大多是快遞的加盟模式、專線平臺的存量整合模式。不但沒有突破30億元的門檻，而且多數(shù)老牌企業(yè)正逐漸衰退，營業(yè)收入已從超30億元降到了10億元級別。
（2）快遞、快運的探索碰壁
百世是最早做探索的企業(yè)，在其收購匯通快遞和全際通快運前，就開始做合同物流業(yè)務(wù)。據(jù)了解，目前該項業(yè)務(wù)年營收約20億元。雖然從整體收入貢獻值來看，百世的合同物流業(yè)務(wù)要低于快遞、快運業(yè)務(wù)板塊，但其毛利水平穩(wěn)固，擁有穩(wěn)定的客戶，服務(wù)底盤較扎實。
相反，作為快遞、快運巨頭的順豐、德邦則沒那么幸運。由于強管控的自營模式，所有的流程和制度都是以自我為中心，所以不具備做合同物流的基因。兩家企業(yè)都在大客戶上投入了大量的人力和精力，但依舊難以應對賬期等各種問題，最終不得不降低投入，潛心研究合同物流的那些坑。
2018年底，順豐斥資55億元并購DHL在中國區(qū)的業(yè)務(wù)；德邦降低整車業(yè)務(wù)目標預算，現(xiàn)在看來，這些都可看作是對之前的嘗試碰壁的交代。
1.2 流通類企業(yè)的探索：影響末端和渠道，但短期內(nèi)無法擊穿全鏈條
（1）電商巨頭的探索
近10年來，以阿里、京東、唯品會、拼多多、美團為代表的新型電商平臺抓住了人口的紅利，迅速成為最耀眼的明星企業(yè)。由于直接面向C端，前期廉價獲得流量后，掌控了消費端的數(shù)據(jù)和資源，反向卡主了供給側(cè)的脖子。在消費供應鏈這一端，電商平臺成為了鏈主，具備了反向渠道整合的可能性。
可以看到的事實是：京東自建物流；阿里利用菜鳥控制快遞訂單，又新增卡行、新配盟；唯品會自建品駿快遞，美團也開始自建快驢做商家的原材料配送。
由于電商面對的是終端，其業(yè)務(wù)流程和要求遠遠低于B2B制造業(yè)的要求，短期內(nèi)無法滲透到龐大的制造業(yè)端。
（2）傳統(tǒng)流通類的探索：陷入與電商的廝殺
物流企業(yè)諸如蘇寧、國美、神州數(shù)碼等，也成立了蘇寧物流、安迅、科捷等物流企業(yè)，但目前依然是在分銷端的本行業(yè)內(nèi)。而且受限于自身渠道能力，忙于與電商企業(yè)火拼，做供應鏈整合，這個故事也才剛剛開始。(運聯(lián)傳媒ID:tucmedia)
1.3制造業(yè)的探索：出身特定行業(yè)，突破難度極大
制造業(yè)企業(yè)出于對渠道的管控，在早年間也大批量自建物流，后期隨著規(guī)模逐漸擴大，又都開始承接社會業(yè)務(wù)。但始終沒有突破行業(yè)限制，至今沒有企業(yè)能夠做到全行業(yè)服務(wù)的能力。
早年間，美的旗下的安得物流號稱「搶貨狂魔」，與招商物流、遠成等企業(yè)低價搶貨，但其服務(wù)項目單一，多為傳統(tǒng)快消品和工業(yè)品的分銷端的干線運輸。隨著車貨匹配平臺的興起，傳統(tǒng)的簡單的「背靠背」整車運輸業(yè)務(wù)信息不透明已被擊穿，在沒有利潤的情況下，安得物流也逐漸降低了對這一板塊的投入。
與電商企業(yè)相同，傳統(tǒng)的制造業(yè)自建物流，依然是將重心放在了最容易起量的分銷端。橫向的跨行業(yè)拓展都搞不定的情況下，縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合更無從談起。如果一家企業(yè)連自己的供應鏈都無法擊穿的話，又怎么可能幫別人做產(chǎn)業(yè)鏈整合。
將傳統(tǒng)合同物流企業(yè)與新興的供應鏈平臺相比，其實不太恰當，但其業(yè)務(wù)范圍重疊度是最大的，B2B供應鏈物流探索的使命，也支持由合同物流企業(yè)來肩負。當然，兩者也存在很多不一樣的地方，主要區(qū)別有以下幾點：
2.1服務(wù)領(lǐng)域不同：消費端VS供應端
傳統(tǒng)的合同物流企業(yè)，比較成功的包括招商局、寶供、遠成等，他們服務(wù)的客戶最大的是寶潔、蒙牛、徐福記等這類的消費類企業(yè)，服務(wù)鏈條很短，僅僅是分銷端的干線運輸。
以準時達為代表的新型供應鏈物流企業(yè)，脫胎于大型制造業(yè)企業(yè)，一開始就具備服務(wù)全局的能力，其服務(wù)鏈條更側(cè)重供應端，包含原材料的采購、資源協(xié)調(diào)、零部件物流、分銷物流等。
2.2功能定位不同：成本項VS效率項
按照科斯定理及后期張五常教授對企業(yè)邊界的研究，物流外包，本質(zhì)上是在平衡交易成本和內(nèi)部管理成本。傳統(tǒng)的合同物流，是典型的企業(yè)成本項，并未與企業(yè)內(nèi)部發(fā)生太多供應鏈條上的關(guān)系。
由于傳統(tǒng)合同物流主要是作為分銷的成本項存在，從很多制造業(yè)和流通業(yè)上市公司年報里可以看到，多數(shù)企業(yè)將物流費用歸到運雜費科目里。這表明了物流費用在企業(yè)內(nèi)的定位不高，是屬于非核心業(yè)務(wù)，注定了被持續(xù)不斷地壓縮。
而新型的供應鏈與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是強關(guān)聯(lián)的，是命運共同體，不再是單純的成本項。其定位由成本項轉(zhuǎn)化為效率協(xié)同項，物流費用的投入對企業(yè)的運行效率有積極的正向影響。
所以，新型供應鏈物流企業(yè)不會是單純的成本領(lǐng)先型，會給所有的底層參與者服務(wù)溢價。企業(yè)清晰地知道，前期的物流投入帶來的整體供應鏈效率的提升是有限的，但整體的邊際效率是提升的；一旦到了投入拐點后，則會出現(xiàn)邊際效率提升下降，需要新一波技術(shù)的提升來帶動。
2.3擴張方式不同：橫向擴張VS縱向延伸
（1）傳統(tǒng)合同物流企業(yè)：橫向同質(zhì)化擴張
傳統(tǒng)合同物流企業(yè)采用的是項目制方式，基本是采用背靠背合同的方式來承接業(yè)務(wù)，絕大多數(shù)工作都由項目組完成。這種方式容易裂變，復制成本低，但導致中后臺能力較弱，嚴重依賴項目組個人能力。
一個項目組由4-5人組成，包括項目組長、商務(wù)專員、客服、運力調(diào)度專員等，具備一個客戶從開發(fā)到交付的完整鏈條的運作能力。項目制能靈活解決客戶問題，做到以客戶為中心。但其能力是同質(zhì)的，且嚴重依賴項目經(jīng)理的個人能力，只能在同類型需求客戶中復制。
（2）新型供應鏈物流平臺：縱向的產(chǎn)業(yè)協(xié)同
由于新型平臺抓住了生產(chǎn)企業(yè)的全鏈條，具備多鏈條協(xié)作的資源，可以充分利用社會資源，開展縱向的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。
如原材料的采購和運輸、零部件入廠物流、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的場內(nèi)物流、半成品和成品的倉儲、生產(chǎn)地和分銷地的區(qū)域協(xié)同、前后環(huán)節(jié)的運力和倉儲協(xié)同等都有很大的分工和協(xié)作空間。
上文第二部分提到的制造業(yè)企業(yè)的自建物流，理論上是可以成為新型供應鏈平臺的。而之所以發(fā)展沒達到預期，最主要的原因是這些企業(yè)把自己做成了傳統(tǒng)的物流企業(yè)。自身縱向供應鏈沒有做深做透的情況下，就盲目去做橫向擴張。
新型供應鏈平臺，應該摒棄傳統(tǒng)合同物流企業(yè)的封閉性，改變其與制造業(yè)企業(yè)的弱關(guān)聯(lián)和僅僅依靠服務(wù)分銷端的弊端。
3.1新型供應鏈平臺應該具備以下功能
（1）協(xié)同：縱向供應鏈局部跑通的能力
只有在自己母體企業(yè)內(nèi)跑通一個循環(huán)，提升了全供應鏈的協(xié)同能力，并且在提升效率的同時，能夠一定程度上降低成本，才能具備橫向擴張的能力。
（2）透明：數(shù)字化、信息透明
一些傳統(tǒng)的企業(yè)物流，依靠與母公司的良好關(guān)系，坐吃山空，與下游供應商簽訂「背靠背」合同，依靠結(jié)算的信息不透明虛增利潤。這類企業(yè)是沒有前途的。
制造業(yè)鏈條很長，其中的很多環(huán)節(jié)是割裂的，各環(huán)節(jié)都形成了小范圍的利益群體。只有通過系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)的有效應用，用數(shù)據(jù)擊穿隔離墻，才能實現(xiàn)全渠道信息透明和數(shù)字化，實現(xiàn)資源的共享。
（3）開放：社會資源嵌入式的管理能力
新型供應鏈平臺，一定不是重資產(chǎn)的物流企業(yè)，而是整合社會資源的管理平臺。而且要改變原來的甲乙方的傳統(tǒng)觀念，把社會資源嵌入體系內(nèi)，實現(xiàn)和自有資源同樣的管控效果。(運聯(lián)傳媒ID:tucmedia)
3.2 新型供應鏈平臺需要突破的困難
新型供應鏈平臺脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)物流，天生存在很多缺陷。既有制造業(yè)的缺點，也有合同物流的缺點。
（1）平臺邊界：縱向做深和橫向擴展的選擇
新平臺不同于傳統(tǒng)的快遞、快運企業(yè)，它與制造業(yè)和流通業(yè)企業(yè)是強關(guān)系，天然就導致了個性化需求較多，無法快速地大規(guī)模復制。
跨行業(yè)協(xié)同性差，比如危化品與快消品，根本無法實現(xiàn)資源整合，橫向擴張基本代表著要從零開始。同行業(yè)內(nèi)，比如中興和華為，二者的運輸交接要求差異性很大，需要的管理能力可能根本就不一樣。這些都限制了平臺的發(fā)展邊界，縱向做深和橫向擴展的選擇，是一個很大的課題。
（2）社會資源管理：成本管控能力
傳統(tǒng)合同物流企業(yè)發(fā)展不起來，一個很重要的原因是成本管理能力不行。這并不是說調(diào)度人員的壓價能力不行，而是供應商是弱關(guān)系，成本不可控。
新型平臺利用的也是社會資源，如何解決合同物流企業(yè)面臨的問題，是決定平臺競爭力的第二個重要問題。
（3）與制造業(yè)協(xié)同的節(jié)奏把控：先改革，再革命
新平臺的出發(fā)點很好，但要改變傳統(tǒng)的模式，切換成本極高，變革不可能一蹴而就。需要在不干擾制造業(yè)主要的情況下，先做收效明顯的資源整合型業(yè)務(wù)，當粘合度高了以后，再做大規(guī)模的流程變革。
此外，節(jié)奏的把控也非常重要。節(jié)奏快了，容易影響主業(yè)；慢了就變成了傳統(tǒng)的合同物流企業(yè)。
準時達的融資消息，對于寒冬里準備收縮過冬的物流從業(yè)者來說無疑是一聲巨響。有人興奮，有人冷漠，有人擔心。而這只是B2B供應鏈領(lǐng)域的一個開端，制造業(yè)領(lǐng)域不止富士康一家大平臺，接下來，還會不斷有重量級大佬入場。
（1）訂單權(quán)有望實現(xiàn)兩權(quán)分立：新型互聯(lián)網(wǎng)平臺+電商，但新平臺成功概率遠低于電商
電商短期內(nèi)很難擊穿產(chǎn)業(yè)層，同樣，產(chǎn)業(yè)層也很難撼動電商在消費端的地位，未來的一定階段，雙方將會并行成為訂單的分配者。
但新平臺的成功難度一定大于電商，它面臨的行業(yè)壁壘、業(yè)務(wù)復雜程度等，遠超以增量為主的電商。在準時達之前，安得、日日順、海信&霍尼韋爾等企業(yè)已經(jīng)做過探索，目前看來成果并沒有預期的那么好。
（2）執(zhí)行層：三方危機，平臺興起
新型的供應鏈平臺從很大程度上替代了三方的功能，傳統(tǒng)合同物流企業(yè)的機會不多了，但細分領(lǐng)域依然有機會，想做大卻很難。
在物流的執(zhí)行層，除了新型供應鏈平臺整合的體系內(nèi)底層操作單元，更大的訂單會直接對接給社會平臺，如整車運力平臺和專線整合平臺，這樣能很大程度上降低交易成本。
（3）底層操作單元：多了一個選擇
新平臺的誕生和擴張，對于中小車隊、專線來說多了一個選擇。但無論是專線和整車平臺，還是新型供應鏈物流平臺，底層操作單元的要求越來越高了。
