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導語

國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展加速發(fā)展的過程中，作為慢變量的管理變革將會扮演更為重要的角色。管理變革的關(guān)鍵是新價值創(chuàng)造、新盈利模式和新組織模式，從既有價值走向預測價值，從硬件收入走向生態(tài)收入，從自上而下走向自下而上，將是這一場管理變革的特點所在。期待中國企業(yè)能夠立足現(xiàn)實，不斷積累和形成制造領(lǐng)域的知識，開啟未來發(fā)展的“第二曲線”。

總體上講，政府加速行動和企業(yè)加速行動作為快變量會推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速起步，但市場和管理維度作為慢變量則決定了未來發(fā)展持續(xù)性。未來中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更關(guān)鍵，難度更大的是在慢變量上的突破，尤其是管理變革。

新價值：既有價值VS預測價值

“鋤頭”與“鋤地”。當前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和應(yīng)用上我們通常將“鋤頭”和“鋤地”問題混淆，注意力更多聚焦在“鋤頭”上，將“鋤頭”等同于“鋤地”本身。通常我們會用高端、先進、數(shù)據(jù)、算法和模型這些詞語來描述我們的“鋤頭”，但“鋤頭”存在的價值就是用來“鋤地”的。這些詞語不應(yīng)該是對“鋤頭”本身做出判斷的結(jié)果。結(jié)果應(yīng)該是，是不是很高效率、很便利的“鋤地”，是不是以前無法“鋤”的“地”，現(xiàn)在能“鋤”了?；氐焦芾砩蟻?，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略層面，一個不可回避的問題——我們在發(fā)展和應(yīng)用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造的新價值是什么？而這個問題是使用高端、先進這些“形容詞”無法回答的，關(guān)鍵還在“鋤地”上。

“新商業(yè)世界觀”：有和無的融合。網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)和安全是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展三大要素，這是有別于我們對傳統(tǒng)制造業(yè)的認識。傳統(tǒng)制造業(yè)更多聚焦原材料、工藝、設(shè)備、檢測和維護這些有形要素上，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在這些傳統(tǒng)有形要素之上，還需關(guān)注數(shù)據(jù)采集、網(wǎng)絡(luò)連接、制造機理模型等這些無形要素。不同的要素認識和要素條件，決定了“新價值”創(chuàng)造的可能性。事實上，對于新價值的創(chuàng)造我們不能僅僅認為是新要素創(chuàng)造新價值，而是這些無形要素和有形要素有機融合創(chuàng)造新價值。因為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)給我們呈現(xiàn)的是一個原子和比特、數(shù)字和物理、有形和無形融合的世界，新價值需要在“新商業(yè)世界觀”下來認識，而非站在物理世界看數(shù)字世界，或者站在數(shù)字世界看物理世界。在“新商業(yè)世界觀”下，只有這些有形和無形要素的融合才能創(chuàng)造出新的價值。

新價值是什么？對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，在有形要素條件下，價值創(chuàng)造過程更多的是既有價值的創(chuàng)造和傳遞過程，就是企業(yè)先創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)然后傳遞給用戶，這種價值我們將其稱為既有價值。通俗講，就是在找到用戶之前已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，然后通過渠道提供給用戶，更多是M2C的過程。自然大規(guī)模制造、大規(guī)模分銷的模式最適合這種價值創(chuàng)造。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，不僅拉近了企業(yè)與用戶、企業(yè)與企業(yè)之間的距離，還縮短了企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造和市場之間的距離，從而使企業(yè)為用戶提供預測價值成為可能。其中，有很多的服務(wù)就是在同用戶實時交互過程中提供的。

在具體實踐中，這種價值創(chuàng)造方式表現(xiàn)為服務(wù)化延伸（比如機器即服務(wù)、制造即服務(wù)）、個性化定制、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同（比如協(xié)同設(shè)計、協(xié)同制造、供應(yīng)鏈協(xié)同）等多種實現(xiàn)模式。根據(jù)中國信通院的統(tǒng)計顯示，目前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景項目分布中占比最高的是性能監(jiān)控診斷類項目，占24%；其次是設(shè)備預測性維護項目，占12%。預測性價值創(chuàng)造的背后更多體現(xiàn)的是C2M的過程，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)對時間和空間約束的突破，體現(xiàn)了以拉動模式來創(chuàng)造價值。

新盈利模式：硬件收入VS生態(tài)收入

硬件收入模式。傳統(tǒng)制造業(yè)盈利模式主要采用硬件收入模式，企業(yè)在整體產(chǎn)品生命周期過程中主要通過出售硬件設(shè)備和產(chǎn)品來獲取收入，同時伴隨著使用，設(shè)備和產(chǎn)品會逐步老化，并出現(xiàn)一定的故障，這時企業(yè)可以通過后服務(wù)再獲取一定的收入。最后，一直到這些產(chǎn)品和設(shè)備不能夠使用，再形成新的硬件和產(chǎn)品收入。也就是說，硬件收入+后服務(wù)收入構(gòu)成了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)主要的盈利模式。其中，從收入結(jié)構(gòu)上看，硬件收入較后服務(wù)收入占有較高的比重。

生態(tài)收入模式。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用中經(jīng)常會涉及數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，那么數(shù)據(jù)是如何創(chuàng)造價值的？我們用這樣一條線索來表述，即“數(shù)據(jù)-信息-知識”，通過設(shè)備端和產(chǎn)品端數(shù)據(jù)的采集將會使企業(yè)積累大量數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)經(jīng)過分析之后轉(zhuǎn)化為信息，信息經(jīng)過專屬領(lǐng)域的經(jīng)驗處理轉(zhuǎn)化為知識，這些知識結(jié)合特定的場景創(chuàng)造價值。數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值既包括企業(yè)自身數(shù)據(jù)創(chuàng)造的價值，也包括不同企業(yè)間數(shù)據(jù)聚合共同創(chuàng)造的價值。事實上，從未來的新價值創(chuàng)造看，不同企業(yè)間數(shù)據(jù)聚合的價值空間更大，我們也將其稱為生態(tài)收入。數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值背后帶來企業(yè)盈利模式的變化，除了獲取傳統(tǒng)制造企業(yè)的硬件收入外，企業(yè)還可以獲取軟件升級和數(shù)據(jù)聚合創(chuàng)造的生態(tài)收入，即工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式=硬件收入+生態(tài)收入（軟件升級收入+數(shù)據(jù)聚合收入）。而且，在企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)中，生態(tài)收入的比重是高于硬件收入的。

盈利模式轉(zhuǎn)型“兩難”抉擇。從理論上講，是否是真正的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就看它的盈利模式，不僅要看企業(yè)是否有生態(tài)收入，而且看它盈利模式結(jié)構(gòu)中生態(tài)收入的比重是否高于硬件收入占比。這對現(xiàn)在從事工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的企業(yè)確實是一個挑戰(zhàn)，而且在實踐中常常會面臨“兩難”的選擇?！皟呻y”就在于如何處理傳統(tǒng)硬件收入和生態(tài)收入之間的關(guān)系，既不能夠讓硬件收入部分下降，又要讓生態(tài)收入部分快速增長，并超越硬件收入部分，而企業(yè)的資源總是有限的，資源配置決策的優(yōu)先選擇權(quán)給硬件部分還是生態(tài)收入部分，兩者如何平衡。這是轉(zhuǎn)型之路上必須面對的。近期，GE公司Predix業(yè)務(wù)的分立，就是一次兩者關(guān)系的再平衡。這次調(diào)整也充分表明GE公司在戰(zhàn)略上優(yōu)先選擇“獨善其身”，即聚焦自身已有的核心業(yè)務(wù)提升，然后再“兼濟天下”，即發(fā)展跨行業(yè)的工業(yè)操作系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)也在緊鑼密鼓的推進盈利模式轉(zhuǎn)型，比如海爾集團就將生態(tài)收入納入到自己的損益表中，并將其作為重要的績效考核指標，探索物聯(lián)網(wǎng)時代背景下的管理變革。

新組織模式：自上而下VS自下而上

IT與OT融合的挑戰(zhàn)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用是一場新技術(shù)對組織的挑戰(zhàn)，其中最為突出的就是IT和OT的融合。就企業(yè)的IT實施而言，ERP、APS、MES、SCADA等等這些系統(tǒng)的應(yīng)用通常都是采取自上而下的方式進行部署，因為這些系統(tǒng)的部署往往不涉及太多的跨部門協(xié)作。自然，采取自上而下的方式具有一定的效率。但是，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用更多的要解決的問題，不僅在于IT層面，而且更在于OT層面。

從兩者的關(guān)系上講，OT是IT實施的根基，沒有OT層面問題的真正解決，IT的效率是無法釋放的。這也就是為什么很多企業(yè)上了IT系統(tǒng)，但是根本無法發(fā)揮作用癥結(jié)所在。其中，OT問題的解決更多是一個自下而上的過程，是一個不斷出現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)問題和尋找問題解決的過程，而且這些問題既發(fā)生在現(xiàn)場，又有極大的差異性。通俗講，有很多OT問題的解決是一個“種地”的過程，是離不開物理實現(xiàn)這個過程的，只能靠一點一點的探索和經(jīng)驗積累來解決，有很多問題根本是沒有現(xiàn)成答案的?，F(xiàn)實是IT和OT分屬于不同的部門，IT人員又不懂OT領(lǐng)域的知識，而且一個是自上而下的實施方式，另外一個又具有自下而上的特點。這種部門上的割裂和組織方式上差異，以及企業(yè)組織天生的“自上而下”慣性，就會造成很多在資源組織上的沖突和矛盾，加之“大干快上”熱潮的驅(qū)使，就會出現(xiàn)心欲騰飛而力不足的結(jié)果。因此，要很好的解決IT和OT融合的問題，就必然涉及到組織結(jié)構(gòu)和運行機制的調(diào)整。