“得生鮮者得天下，零售業(yè)的最后一個堡壘就是生鮮。我們也一直在尋找最后一匹黑馬?！?019年1月初，“投資女王”徐新低調現(xiàn)身2019叮咚買菜生鮮供應商大會。今日資本是叮咚買菜的投資方之一，作為今日資本創(chuàng)始人兼總裁，徐新判斷，前置倉為特點的生鮮新零售的春天已經來臨。
根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會聯(lián)合《第三只眼看零售》發(fā)布的《2018中國社區(qū)生鮮報告》顯示，生鮮品類是一個巨大的賽道，我國每年生鮮消費超過萬億。易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達1.79萬億，預計2018年生鮮市場交易規(guī)模將繼續(xù)增長至1.91萬億。
盡管服務于生鮮零售的渠道已經非常多元化，例如線上有生鮮電商、線下有社區(qū)生鮮店，大賣場等渠道，但是，生鮮領域始終沒有出現(xiàn)巨頭級別的服務商。僅僅是關于生鮮生意如何盈利的拷問，就橫亙在市場面前多年，至今沒有找到最優(yōu)解。
生鮮市場的高投入、高損耗、低回報的現(xiàn)狀，讓無數(shù)涌入者懷揣希望而來，又帶著失望離開。
在所有基于生鮮零售的解決方案中，前置倉無疑是最受人關注的模式之一。有趣的是，前置倉模式本身是一種物流解決方案，并非為生鮮市場量身定做，如今卻成為了生鮮零售行業(yè)被寄予希望的“未來終結者”。
前置倉真的能解決生鮮零售的盈利難題嗎？這是很多涉足前置倉領域的玩家都在思考和實踐的課題。
雖然圍繞前置倉的爭議不斷，但是，隨著消費升級的進行，剛剛步入三口之家的城市白領一族迫切需要一種便捷、高效的廚房和餐桌解決方案，這使得以蔬菜、魚肉凍品為核心品類的前置倉模式，受到了消費者和資本兩端的追捧。
作為純前置倉業(yè)態(tài)的代表企業(yè)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市就備受資本青睞。2018年9月，每日優(yōu)鮮完成了高盛和騰訊領投的4.5億美元融資。在此之前，每日優(yōu)鮮已經進行了7輪融資，加上此次4.5億美元的融資，每日優(yōu)鮮的融資金額已接近9億美元。僅2018年一年，叮咚買菜連續(xù)完成5輪融資，投資方不乏今日資本、紅杉資本這樣的知名機構。就在今年3月27日，樸樸超市宣布已經完成了 B1 輪融資，融資金額 5500 萬美元，投資方據(jù)悉為國內一線美元基金投資。
眼下，前置倉的發(fā)展正迎來前所未有的窗口期。但另一方面，以生鮮電商前置倉模式為核心的企業(yè)們，必須面對前人未跨過去的坎。
要破解前置倉的盈利問題，核心還是要在成本與效率之間做出平衡。從過去兩年新零售的實踐來看，片面追求效率而不計成本的投入，無法支撐一個追求正?，F(xiàn)金流的商業(yè)模式持續(xù)走下去。
其次，前置倉該如何盈利，這取決于經營者如何理解前置倉的本質。前置倉究竟是一種渠道創(chuàng)新，還是最終會影響供應鏈，發(fā)生零售形態(tài)的質變？這一答案是仁者見仁智者見智。
第三，在零售行業(yè)，當基礎條件不變的情況下，決勝點往往還是存在于細節(jié)和執(zhí)行中。零售行業(yè)需要科技的武裝，但這并不代表，零售行業(yè)是一個僅憑一個模式或者技術決定論的行業(yè)。換句話說，用前置倉模式則生，不用前置倉模式則死，這種武斷的模式決定論對于前置倉的發(fā)展，沒有任何好處。前置倉是一個非常需要細節(jié)精確度和團隊執(zhí)行力的模式。
基于以上三點，我們嘗試探討，為了解決前置倉的盈利問題，可能努力的三個方向，我們也稱之為三道選擇題。
在零售連鎖行業(yè)，規(guī)模和密度都很重要，但是，在當下的市場競爭環(huán)境中，哪個更重要？或者說，未來的市場格局中，被市場留下的選手，可能會是哪種類型？
首先，這和企業(yè)的發(fā)展階段有關。例如每日優(yōu)鮮，就已經開始進入全國復制階段。
成立于2014年的每日優(yōu)鮮，是國內最早探索純前置倉業(yè)態(tài)的公司之一，也是目前來看，歷史最長的公司。早期和每日優(yōu)鮮一起做前置倉的公司，有些已經退出歷史舞臺。
根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的信息顯示，每日優(yōu)鮮的前置倉在算法、設備方面經過了多次迭代，從2019年開始，每日優(yōu)鮮全面升級2.0版前置倉，目前在全國已有近200個2.0前置倉，預計年底2.0版?zhèn)}將達到1000個，未來還會升級到3.0版本。
據(jù)悉，每日優(yōu)鮮1.0版前置倉的面積大約在100-150㎡，SKU數(shù)量為1000+。2.0版前置倉的面積擴大到300-400㎡，SKU數(shù)量到3000+。同時，2.0版前置倉劃分了常溫區(qū)、冷藏區(qū)、冷凍區(qū)、餐食區(qū)、咖啡區(qū)、活鮮區(qū)等獨立區(qū)域，為用戶提供多場景、全方位的商品服務。未來，2.0版前置倉還會升級到3.0版本，將實現(xiàn)少人化、模塊化、智能化的技術，利用機械臂實現(xiàn)分揀的無人化。
相較于其他前置倉玩家，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在于，由于涉足前置倉領域較早，因此，在數(shù)據(jù)積累方面有較大優(yōu)勢，通過跨區(qū)域開倉，積累了相對豐富的不同城市的數(shù)據(jù)樣本。
通過這些數(shù)據(jù)分析，目前每日優(yōu)鮮已經開始走向前置倉的標準化階段，這種標準化更多指的是模式的標準化，而不是具體單倉選品的標準化。標準化模板的下一步，則是更快地復制這一模式。
每日優(yōu)鮮方面表示，目前在北京，每日優(yōu)鮮已經實現(xiàn)連續(xù)10個月以上盈利，截至去年年底，每日優(yōu)鮮的整個經濟模型在全國范圍內經營性現(xiàn)金流為正。
不過，要想證明模式的成熟和跑通，每日優(yōu)鮮還必須盡快拿下更多區(qū)域，特別是以上海為代表的華東區(qū)域。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正深知華東區(qū)域的重要性，他不僅親自坐鎮(zhèn)上海進行指揮，甚至定下了2019年，每日優(yōu)鮮要在華東區(qū)域實現(xiàn)單月10億銷售額的目標，繼續(xù)將前置倉模式做深做透。
不斷擴大前置倉數(shù)量的好處在于，通過規(guī)模優(yōu)勢，大幅降低后端供應鏈的采購成本。因此，這也被業(yè)內看作是破解前置倉盈利難題的方案之一。
與每日優(yōu)鮮相對的另外一種打法，則是最近一年來受到廣泛關注的叮咚買菜和樸樸超市，雖然兩者在SKU數(shù)量，商品結構以及倉儲面積上，存在差別（比如，叮咚買菜單倉SKU數(shù)量為1500+，面積為300㎡左右，樸樸超市單倉SKU數(shù)量為3600個，面積為400-500㎡）。但是，在近期發(fā)展策略上，二者卻有驚人的相似之處，比如，更聚焦局部市場，強調小區(qū)域市場的密度。
去年11月，在第五屆中國（上海）國際生鮮論壇上，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在演講中分享了叮咚買菜的打法，其中，“小區(qū)域高密度”是其打法之一，“目前我們有150個前置倉（截至2018年11月7日），還沒有覆蓋全上海，每個前置倉一天1000-2000單，這個行業(yè)還是比較高的，我們覺得一定是小區(qū)域高密度，才能生存下去?！?梁昌霖表示。
事實上，在上海市場站穩(wěn)腳跟后，從2019年3月開始，叮咚買菜在浙江寧波、嘉興，江蘇無錫等城市開倉，并逐步向長江三角推進，截至2019年5月，叮咚買菜共有345個前置倉。
而遠在華南地區(qū)的樸樸超市，在福州市場一鳴驚人后，則宣布進入福建另一個標志性市場廈門。據(jù)《第三只眼看零售》報道，“雖然樸樸超市表示會逐步開拓長沙、合肥、武漢市場，并堅持‘區(qū)域領先’策略。但經過多方核實后獲悉，其外埠主戰(zhàn)場實際上將會布局深圳。” 《第三只眼看零售》獲悉，“5月底，樸樸超市在深圳連開兩間前置倉?！币簿褪钦f，樸樸超市的主戰(zhàn)場依然在華南地區(qū)。
回顧零售業(yè)的發(fā)展歷史來看，企業(yè)在站穩(wěn)腳跟后的下一個動作，基本能夠判斷出其戰(zhàn)略走向。比如，當年的家電連鎖企業(yè)國美、蘇寧，都是在起家的城市站穩(wěn)腳跟后，迅速開始全國擴張，才有了今天的局面。
不過，盡管樸樸超市和叮咚買菜都拿到了資本融資，前置倉也是一個易于擴張的模式，但是，至少在2019年，兩者的策略還是立足于根據(jù)地，先做好做透根據(jù)地和周邊市場。好處在于，在基礎的供應鏈體系搭建完成后，通過密集的開倉可以在局部市場建立起前端的壁壘，同時把后端的供應鏈潛能發(fā)掘到最大。
而密度型的打法，其實是用倉的密度來換取訂單的密度，最終希望降低成本，突破盈利平衡點。
（根據(jù)企業(yè)提供資料，以及網(wǎng)絡公開資料整理）
前置倉的盈利問題，一直是業(yè)內關注的核心焦點。
一個基本認識是，銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內的各種成本，才有可能獲得正向的凈利潤。
而要想獲得凈利潤，相對應的，則要提高毛利率，才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例，經過測算認為在單倉日均訂單達到1500單，客單價達到66元時，毛利率可以達到30%，即可以突破盈虧平衡點。
但是，有業(yè)內人士提出了不一樣的觀點，在對照大賣場的毛利率后，他認為，像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式，很難做到30%的毛利率。因為大賣場的毛利率一般是20%左右。
根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的數(shù)據(jù)顯示，在北京市場，其定價毛利率在15%~20%左右。在每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正看來，生鮮到家業(yè)務毛利率水平在20個點左右較為合理。
每日優(yōu)鮮的邏輯是，單品類零售商為了保證客單價，需要設定較高的毛利率，從而讓單個商品定價較高，但這并不符合大多數(shù)消費者的最主流需求。
因此，每日優(yōu)鮮打造了全品類精選的超市線上化場景，通過商品組合的交叉銷售來彌補某個品類的低毛利。
而就在最近，每日優(yōu)鮮正式上了“優(yōu)鮮超市”（中心倉直配的B2C線上超市），其核心點在于，通過在中央倉上萬款商品，與前置倉的3000+款商品形成產品矩陣，既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜，同時，也讓用戶體驗到社區(qū)店的方便和新鮮。
在這一點上，樸樸超市的邏輯與每日優(yōu)鮮類似。
從2016年上線之處，樸樸超市就定位于全品類運營的線上超市，用生鮮作為引流商品，再搭配日百商品，通過毛利組合的方式來提高客單價。
目前，每日優(yōu)鮮在北京、上海這兩個市場的扣券后客單價為85元左右，而根據(jù)《第三只眼看零售》的數(shù)據(jù)，截至2019年2月，“樸樸超市的客單價已從此前的80元提升至突破百元?！?/p>
不過，不同于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的全品類線上超市定位，叮咚買菜聚焦的是家庭用戶的一日三餐場景，主打蔬菜和調味品。而一般情況下，蔬菜很難拉高毛利額，而一個三口之家每天蔬菜的消耗量又是比較穩(wěn)定的。所以，目前叮咚買菜的客單價是50多元，還沒有達到外界計算的盈虧平衡點。
值得注意的是，去年11月在第五屆中國（上海）國際生鮮論壇上，梁昌霖分享了他的創(chuàng)業(yè)總結，其中一個認知就是，復購率決定成敗?！皢瘟浚ㄤN售額）等于（A+B+C）乘d的n次方。（A+B+C）是你的流量，d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復購率這一塊。在一個高頻服務里面，復購率決定成敗，而不是流量?！绷翰乇硎?，叮咚買菜的復購率跟蹤15個月下來大概40%（截至2018年11月7日）。
既然蔬菜是個高頻剛需品類，如果做到高復購，則意味著擁有穩(wěn)定的客流和用戶忠誠度，而且與水果品類不同的是，餐桌蔬菜的購買具有一定的排他性。
此外，一個有趣的現(xiàn)象是，來自《2018中國社區(qū)生鮮調研報告》的數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)生鮮店的客單價平均為23元。
也就是說，在客單價這件事上，目前有四個檔，基本上是20-25元為一檔，社區(qū)生鮮店接近25元，叮咚買菜50元，每日優(yōu)鮮在85元左右，樸樸超市則在100元左右，盒馬鮮生的線下客單價也超過了100元。根據(jù)去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上，披露的盒馬鮮生運營數(shù)據(jù)顯示，盒馬的線上訂單客單價75元，線下客單價113元。那么，是不是低客單價一定不能盈利，高客單價一定盈利，目前還有待觀察。
在對于前置倉的所有質疑聲中，最大的質疑點來自于三方面問題：
第一，損耗問題。前置倉損耗真的低嗎？（根據(jù)每日優(yōu)鮮給CCFA提供的數(shù)據(jù)顯示，其損耗率僅為1%，而據(jù)業(yè)內人士透露，叮咚買菜的損耗率在3%左右。而根據(jù)《2018中國社區(qū)生鮮調研報告》的數(shù)據(jù)，社區(qū)生鮮店的生鮮損耗率為8%。）不過，由于每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)主要由公司提供，叮咚買菜和樸樸超市的損耗率并不能確認，因此，以上數(shù)據(jù)只能作為參考。
第二，則是引流問題。前置倉由于是暗倉，對于新開倉的引流是個挑戰(zhàn)，特別是現(xiàn)在線上線下購買渠道極為豐富的情況下，前置倉企業(yè)該如何引流。
不過，目前看來，對于大家討論比較多的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市，引流不是最大的問題，它們在各自市場都有比較不錯的口碑和認知度，并且摸索出了適合于自身的引流方式。比如，在線上，小程序所帶來的社交玩法已經成為每日優(yōu)鮮獲取流量的主要渠道之一，此外，每日優(yōu)鮮也在活用社群，拉新同時提升老客的粘性。與此同時，在線下嘗試地推，讓更多60/70后能夠了解、接觸到每日優(yōu)鮮。
應當說，引流問題更多的是針對于現(xiàn)在想要入場的前置倉企業(yè)。
第三，成本問題，前置倉的成本真的低嗎？
相較于社區(qū)生鮮門店，前置倉的門店選址更具有靈活性，因此房租成本也會低于社區(qū)生鮮門店成本。最大的爭議還是在于人力成本。
一般情況下，一個300平的前置倉需要的倉內外工作人員要20多人。而前置倉的人力成本包括倉內的作業(yè)和配送人力，目前，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市主要采用自建物流。不過，除了自建物流，由于每日優(yōu)鮮一直在美團、餓了么等平臺上有“店”，因此每日優(yōu)鮮一直有一部分訂單是由第三方運力派送。
自建物流一定優(yōu)于第三方物流嗎？這其實是個偽命題。京東自建物流獲得成功，但是口碑不錯的快遞公司順豐就屬于第三方物流。所以，自建物流更像是前置倉企業(yè)們?yōu)榱双@得市場口碑的應對之策。
那么，未來前置倉有沒有可能采用第三方物流配送來降低人力成本？這個挑戰(zhàn)迫在眉睫。
事實上，到家模式的玩家除了純前置倉業(yè)態(tài)的玩家，還包括超市到家，對于消費者而言，模式問題不是他們關心的重點，他們只關心商品的質量、性價比以及服務質量。
從目前情況來看，與前置倉相比，在超市到家平臺上，單個商家上線的商品豐富度有限，很難滿足一次性采購的需求。另外，從配送時效來講，一般超市到家的配送時效為1-2個小時，在便利性上比不上配送時效更快的前置倉模式。
但是，超市到家也有兩個優(yōu)勢：第一，由于美團、餓了么，京東到家三大即時配送平臺的成熟，使得第一輪O2O沒有解決的配送成本和服務問題基本得到了解決，超市到家正越來越外賣化，相對于前置倉來講，這是一個極大的比較優(yōu)勢。
第二，超市到家對于超市而言，屬于增量業(yè)務，是在原來的商品結構和毛利空間里做增量，換句話說，到家業(yè)務對于超市方面沒有明顯的獨立盈利壓力。這一點很可能會帶來溫水煮青蛙的效應，就是超市平臺不溫不火的做著到家業(yè)務，但是，純前置倉業(yè)態(tài)的企業(yè)，一旦資金鏈出現(xiàn)緊張，但到家的習慣與市場已經培育成熟，熬到最后的超市，反而成了市場的收割者。
綜合來看，前置倉模式是一種既不同于傳統(tǒng)的電商模式，也不同于生鮮社區(qū)店模式的新業(yè)態(tài)，它給生鮮市場的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這個模式的關鍵詞。
目前，前置倉模式還在不斷地發(fā)展和迭代中，其品類組合、毛利結構、配送模式都未必是終局模式。而在現(xiàn)階段，團隊的執(zhí)行力和領導層的方向感，可能是至關重要的。
說到底，前置倉是零售連鎖業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，最終還是要回歸到零售的本質，注重細節(jié)，關注顧客需求，跟上消費趨勢變化，才有可能獲得最后的勝利。
