在這樣一個(gè)行業(yè)中，誰率先建立起強(qiáng)大的中臺(tái)能力，即便做不成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的蘋果，也有機(jī)會(huì)做成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)某個(gè)品類上的富士康。而一旦做成了富士康，其實(shí)就已經(jīng)做成了一個(gè)平臺(tái)。
本文來源“易凱資本”
作者 / 易凱資本
提要
1、影視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)是一個(gè)“掙小錢容易掙大錢難”、整體來說只能“勉強(qiáng)算賬”的行業(yè)。這樣一個(gè)在正常商業(yè)環(huán)境下風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)也就勉強(qiáng)匹配的行業(yè)如果再把監(jiān)管因素考慮進(jìn)來，那邊手一抖這邊基本上就“沒法算賬”了。因此，內(nèi)容公司的業(yè)務(wù)如果僅僅局限在內(nèi)容本身，必然短期各種波動(dòng)長(zhǎng)期各種天花板。要想打破這個(gè)結(jié)構(gòu)性的魔咒，唯有走平臺(tái)化之路。
2、內(nèi)容公司的平臺(tái)化之路有四條：第一，超級(jí)IP矩陣，這是迪士尼之路。第二，內(nèi)容頻道化，這是HBO之路。第三，用海量精準(zhǔn)內(nèi)容打造用戶平臺(tái)，這是Netflix和抖音之路倒過來走。第四，中臺(tái)化賦能之路。
3、我們今天看一家內(nèi)容公司的價(jià)值，首先考慮的一定不是它做了幾部片子勉強(qiáng)湊出了多少利潤(rùn)，因?yàn)槠诱f撤就撤，利潤(rùn)說沒就沒；我們首先考量的是它有沒有形成一些平臺(tái)化的能力，有沒有相對(duì)高效地給自己挖出了一條護(hù)城河。強(qiáng)大的中臺(tái)能力就是這樣一條護(hù)城河。
4、中臺(tái)是把自己的一些核心內(nèi)部能力模塊化和平臺(tái)化并持續(xù)、系統(tǒng)地為前臺(tái)的業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)賦能，使它們?cè)诿鎸?duì)不斷變化的用戶和客戶需求時(shí)可以更敏銳、更輕靈、更智能、更充滿活力、更持續(xù)進(jìn)階。建設(shè)強(qiáng)大中臺(tái)能力的終極目的是打造“水無常形”的前臺(tái)、“水無常形”的組織和“水無常形”的企業(yè)生態(tài)。
5、內(nèi)容公司最可能形成一定的中臺(tái)能力的方向包括：數(shù)據(jù)體系（發(fā)現(xiàn)和預(yù)判能力）、供應(yīng)鏈管理體系（行業(yè)資源撮合和任務(wù)分發(fā)能力）、前臺(tái)服務(wù)和支持體系（制作和預(yù)算管理環(huán)節(jié)的SAAS賦能、內(nèi)容產(chǎn)品的營(yíng)銷和分發(fā)能力等）以及商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系（商業(yè)資源對(duì)接和獲取能力）。
6、在未來，明星、偶像、網(wǎng)紅等KOL與品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的深度耦合是一個(gè)大趨勢(shì)。品牌與KOL的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的一次性廣告代言關(guān)系，而是共創(chuàng)共建、共生共榮的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系?！叭藊品牌x內(nèi)容（或許還可以再x場(chǎng)景）”將成為一個(gè)特別重要的新潮牌公式。KOL和品牌必須在DNA的層面完美交融，而不僅僅是在產(chǎn)品表面印上個(gè)人名。
7、Netflix今年用于自制、定制和外購的內(nèi)容預(yù)算已經(jīng)超過1000億人民幣。它在獨(dú)家內(nèi)容上做如此規(guī)模的投入，核心目的有兩個(gè)。第一，成功地打造出一個(gè)數(shù)據(jù)黑匣子，在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)反向精準(zhǔn)定制內(nèi)容。第二，通過大量自制和定制內(nèi)容，盡可能把可變成本變?yōu)楣潭ǔ杀?，從而結(jié)構(gòu)性地改變自己的收入損益。
8、因此，內(nèi)容公司在自己成為平臺(tái)之前必須想清楚自己的定位--要么做播出平臺(tái)的浮動(dòng)成本，要么做播出平臺(tái)的固定成本。如果做平臺(tái)的浮動(dòng)成本，拼的就是獨(dú)家且不可替代的資源，并且這些資源必須是內(nèi)生的而不是外借的（譬如正午陽光）。如果做平臺(tái)的固定成本，拼的就是效率。這正是建設(shè)中臺(tái)能力的價(jià)值所在。
正文
我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合說過，影視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)是一個(gè)“掙小錢容易掙大錢難”、整體來說只能“勉強(qiáng)算賬”的行業(yè)。這樣一個(gè)在正常商業(yè)環(huán)境下風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)也就勉強(qiáng)匹配的行業(yè)如果再把監(jiān)管因素考慮進(jìn)來，那邊手一抖這邊基本上就“沒法算賬”了。因此，內(nèi)容公司的業(yè)務(wù)如果僅僅局限在內(nèi)容本身，必然短期各種波動(dòng)長(zhǎng)期各種天花板。要想打破這個(gè)結(jié)構(gòu)性的魔咒，唯有走平臺(tái)化之路。
去年年底，我在《寒冬破：中國(guó)影視產(chǎn)業(yè)該如何面對(duì)今夜的死亡和后天的夢(mèng)想》里提出，內(nèi)容公司要想突破價(jià)值的天花板，必須走平臺(tái)化之路。
內(nèi)容公司的平臺(tái)化之路有四條：
1、超級(jí)IP矩陣，這是迪士尼之路。超級(jí)IP本身就具有平臺(tái)屬性，因?yàn)樗鼈兛梢阅陱?fù)一年季復(fù)一季并且具備一定的可預(yù)期性，可以線上線下融合互動(dòng)形成各種場(chǎng)景和衍生從而直接2C。任何一家影視內(nèi)容公司如果擁有一個(gè)由多部超級(jí)IP組成的超級(jí)IP矩陣并且擁有持續(xù)產(chǎn)生超級(jí)IP的能力，它已經(jīng)就是一家平臺(tái)公司。
2、內(nèi)容頻道化，這是HBO之路。有一定品牌、具備了比較穩(wěn)定和規(guī)?；a(chǎn)能力的影視公司可以嘗試和平臺(tái)合作，把內(nèi)容打包形成頻道，在平臺(tái)上嵌入自己的Logo。內(nèi)容可以是自制的或者自己主導(dǎo)制作的、也可以是從獨(dú)立制作公司或者團(tuán)隊(duì)整合過來的。真正具備受眾影響力和拉動(dòng)力的頻道甚至可以做到向用戶單獨(dú)收費(fèi)。對(duì)內(nèi)容公司來說，這是一條相對(duì)容易想也容易走的路，但有一定的天花板和局限性。
3、用海量精準(zhǔn)內(nèi)容打造用戶平臺(tái)，這是Netflix和抖音之路倒過來走。Netflix和抖音都是先靠過往的積累和初始投入形成了比較大的用戶規(guī)模，但不同于傳統(tǒng)內(nèi)容平臺(tái)，它們直接萃取和掌握了大量關(guān)于用戶喜好的信息，再通過人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)對(duì)這些信息進(jìn)行分析，然后以此為基礎(chǔ)依靠高舉高打的平臺(tái)化生產(chǎn)能力反向批量生產(chǎn)或定制海量?jī)?nèi)容。這也是優(yōu)愛騰們正在嘗試的路。但對(duì)純內(nèi)容公司來說，要想靠生產(chǎn)或組織生產(chǎn)海量?jī)?nèi)容并利用海量?jī)?nèi)容形成用戶平臺(tái)門檻會(huì)非常高，在小說、漫畫、短視頻、短劇的方向上或許還有機(jī)會(huì)，在電影和長(zhǎng)劇方向上幾乎不存在這樣的機(jī)會(huì)。
4、中臺(tái)化賦能之路，這是我今天要特別講的。所謂中臺(tái)化之路，就是依靠既有的業(yè)務(wù)形成一些特定方向上的中臺(tái)能力，再用這些中臺(tái)能力為自己的前端乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)賦能。這條路目前平臺(tái)已經(jīng)在走，內(nèi)容公司才剛剛開始，還沒有人徹底走通。但我們可以看到的是，在很多比娛樂業(yè)更大更發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)，開放的中臺(tái)能力正在變得越來越重要，越來越有價(jià)值。
所有平臺(tái)化的努力本質(zhì)上都是圍繞一件事，那就是建立護(hù)城河。因此我們今天看一家內(nèi)容公司的價(jià)值，首先考慮的一定不是它做了幾部片子勉強(qiáng)湊出了多少利潤(rùn)，因?yàn)槠诱f撤就撤，利潤(rùn)說沒就沒；我們首先考量的是它有沒有形成一些平臺(tái)化的能力，有沒有相對(duì)高效地給自己挖出了一條護(hù)城河。
強(qiáng)大的中臺(tái)能力就是這樣一條護(hù)城河。
阿里在2015年底進(jìn)行組織升級(jí)，提出了“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織架構(gòu)。從去年開始，中臺(tái)能力引發(fā)了越來越多的大企業(yè)的組織變革。
什么是中臺(tái)？
中臺(tái)是相對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)而言的。前臺(tái)是與用戶和客戶發(fā)生關(guān)系的交互界面，后臺(tái)是支持公司有序發(fā)展的內(nèi)部管控體系，而中臺(tái)則是把自己的一些核心內(nèi)部能力模塊化和平臺(tái)化并持續(xù)、系統(tǒng)地為前臺(tái)的業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)賦能，使它們?cè)诿鎸?duì)不斷變化的用戶和客戶需求時(shí)可以更敏銳、更輕靈、更智能、更充滿活力、更持續(xù)進(jìn)階。建設(shè)強(qiáng)大中臺(tái)能力的終極目的是打造“水無常形”的前臺(tái)、“水無常形”的組織和“水無常形”的企業(yè)生態(tài)。
一個(gè)好的中臺(tái)需要具備三個(gè)基礎(chǔ)特征：滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和變化的需求；模塊化；智能化。只有具備了這三個(gè)基礎(chǔ)特征的中臺(tái)能力才是真正有意義的中臺(tái)能力，也才具有長(zhǎng)期的價(jià)值。
我們先看看巨頭們的中臺(tái)。
阿里：
阿里的前臺(tái)：淘寶、天貓、聚劃算、飛豬、菜鳥、阿里云、Ali Express等。
阿里的中臺(tái)：商品、交易、店鋪、會(huì)員、營(yíng)銷、招商、搜索、評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)服務(wù)等
阿里巴巴在2015年12月最早提出中臺(tái)概念，將組織架構(gòu)升級(jí)為“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的模式。主要思路就是用網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)替代原有的樹狀結(jié)構(gòu)，讓前臺(tái)業(yè)務(wù)單元距離一線更近，這樣便于快速?zèng)Q策、敏捷行動(dòng)；把所有支持類的業(yè)務(wù)放在中臺(tái)，扮演平臺(tái)支撐的角色，為前臺(tái)賦能。
騰訊：
騰訊的前臺(tái)：微信、QQ、騰訊視頻、騰訊音樂等。
騰訊的中臺(tái)：包括技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，技術(shù)中臺(tái)又包括通信中臺(tái)、AI中臺(tái)、安全中臺(tái)等；數(shù)據(jù)中臺(tái)又包括用戶中臺(tái)、內(nèi)容中臺(tái)、應(yīng)用中臺(tái)等。企業(yè)與開發(fā)者可以靈活地把這些技術(shù)整合到業(yè)務(wù)場(chǎng)景中。
字節(jié)跳動(dòng)（今日頭條）：
字節(jié)跳動(dòng)的前臺(tái)：今日頭條、抖音、火山、西瓜等。
字節(jié)跳動(dòng)的中臺(tái)由三個(gè)部門構(gòu)成：用戶增長(zhǎng)、技術(shù)和商業(yè)化，大部分產(chǎn)品最核心的三個(gè)環(huán)節(jié)——拉新、留存和變現(xiàn)，都將接入相應(yīng)的中臺(tái)部門，由后者提供支持。此外，字節(jié)跳動(dòng)正在搭建“直播業(yè)務(wù)中臺(tái)”，支撐字節(jié)跳動(dòng)旗下的所有產(chǎn)品的直播業(yè)務(wù)。
永輝云創(chuàng)：
永輝云創(chuàng)的前臺(tái)：超級(jí)物種、永輝生活、永輝到家等。
永輝云創(chuàng)的中臺(tái)：包括業(yè)務(wù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、組織中臺(tái)等等。通過搭建中臺(tái)，永輝的接入、輸出能力不斷提升，可以賦能前臺(tái)經(jīng)營(yíng)者（創(chuàng)業(yè)者）更好地發(fā)現(xiàn)和滿足顧客的需求。
平安集團(tuán)：
平安的前臺(tái)：銀行、保險(xiǎn)、投資、科技等。
平安的中臺(tái)：包括科技研發(fā)、數(shù)據(jù)的集中運(yùn)維，還有投資管理、風(fēng)控、法律、合規(guī)、人事、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企劃等?！捌桨仓信_(tái)平時(shí)一般是做參謀的，做好業(yè)務(wù)賦能，有什么攻堅(jiān)的問題，中臺(tái)就從參謀部變成作戰(zhàn)部，到前線支援，當(dāng)然中臺(tái)還要做指揮部，發(fā)現(xiàn)哪兩個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該牽手，就指揮它倆牽手。還有后勤部，提供強(qiáng)大的保障，不停地開發(fā)各種智慧系統(tǒng)給前臺(tái)賦能。”
復(fù)星集團(tuán)：
復(fù)星的前臺(tái)：復(fù)星醫(yī)藥、豫園、復(fù)星旅文、復(fù)星時(shí)尚集團(tuán)等。
復(fù)星的中臺(tái)：包括市場(chǎng)營(yíng)銷、會(huì)員管理、供應(yīng)鏈、智能科技等部門，各自在效率與創(chuàng)新上給予前臺(tái)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)支持。中體背后又有一整套的支撐體系，包括星際大數(shù)據(jù)、復(fù)星云。客戶忠誠(chéng)度計(jì)劃有叻、內(nèi)部集采平臺(tái)一鏈網(wǎng)、全作業(yè)鏈財(cái)務(wù)智能運(yùn)營(yíng)平臺(tái)+財(cái)務(wù)機(jī)器人等。
從以上各家的布局可以產(chǎn)出，雖然不同行業(yè)、不同公司對(duì)中臺(tái)的理解以及建設(shè)中臺(tái)的方向會(huì)有所不同，但一般來說，比較核心的中臺(tái)能力至少應(yīng)該包含以下幾個(gè)部分：
1、用戶數(shù)據(jù)和會(huì)員體系--針對(duì)前臺(tái)采集到的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析進(jìn)而基于深度學(xué)習(xí)形成對(duì)前臺(tái)有意義的關(guān)于客戶需求的預(yù)判能力（發(fā)現(xiàn)和預(yù)判用戶需求）
2、供應(yīng)鏈管理體系--根據(jù)前臺(tái)需求建設(shè)和持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈的能力（獲取滿足用戶需求的資源）
3、前臺(tái)服務(wù)和支持體系--通過SAAS和小程序等方式為前端提供高效準(zhǔn)確的支持和服務(wù)的能力（提升需求滿足過程的效率）
4、底層技術(shù)支撐體系—與云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和人工智能相關(guān)的底層技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施（為上述活動(dòng)提供技術(shù)保障）
過去典型的內(nèi)容公司都是大前臺(tái)（內(nèi)容創(chuàng)造）、小后臺(tái)（內(nèi)部管控）、無中臺(tái)。后來出現(xiàn)了優(yōu)愛騰抖這樣的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)，他們由于具備了大公司的視野紛紛開始著力打造中臺(tái)，但它們的中臺(tái)主要還是為它們自己服務(wù)的。
未來，內(nèi)容公司也需要打造中臺(tái)。
具體的過程和邏輯是這樣的：一部分內(nèi)容公司在生成內(nèi)容的過程中會(huì)形成一些中臺(tái)能力，這些中臺(tái)能力一方面不斷賦能自己的前臺(tái)業(yè)務(wù)，另一方面也可以在不斷賦能的過程中得到正向反饋從而持續(xù)得到歷練和加強(qiáng)。假以時(shí)日，這些能力足夠強(qiáng)大了，就可以不僅賦能自己的前臺(tái)業(yè)務(wù)，還可以向社會(huì)開放，賦能整個(gè)產(chǎn)業(yè)。在賦能產(chǎn)業(yè)的過程中，內(nèi)容公司會(huì)有效聚攏某些方面的核心資源，也因此會(huì)越來越具備某種形式的平臺(tái)屬性。
那么，對(duì)內(nèi)容公司來說，比較重要的中臺(tái)能力有哪些呢？
其實(shí)大邏輯和其它行業(yè)不會(huì)相差太多，內(nèi)容公司最有可能形成一定的中臺(tái)能力的方向包括：數(shù)據(jù)體系（發(fā)現(xiàn)和預(yù)判能力）、供應(yīng)鏈管理體系（行業(yè)資源撮合和任務(wù)分發(fā)能力）、前臺(tái)服務(wù)和支持體系（制作和預(yù)算管理環(huán)節(jié)的SAAS賦能、內(nèi)容產(chǎn)品的營(yíng)銷和分發(fā)能力等）以及商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系（商業(yè)資源對(duì)接和獲取能力）。
1、數(shù)據(jù)體系（發(fā)現(xiàn)和預(yù)判能力）
數(shù)據(jù)體系的打造一部分靠經(jīng)驗(yàn)，也就是人工判斷；一部分靠技術(shù)，也就是機(jī)器學(xué)習(xí)。無論人工還是機(jī)器，數(shù)據(jù)體系的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)。總體來說，數(shù)據(jù)是平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，不是傳統(tǒng)內(nèi)容公司的優(yōu)勢(shì)，但內(nèi)容公司在這方面并非無可作為。
對(duì)內(nèi)容公司來說，數(shù)據(jù)分析應(yīng)該緊密圍繞兩件事來進(jìn)行，一個(gè)是需求發(fā)現(xiàn)，一個(gè)是效果預(yù)判。如果進(jìn)一步細(xì)分，可以大致分成以下幾個(gè)維度：
受眾需求發(fā)現(xiàn)
廣告主需求發(fā)現(xiàn)
平臺(tái)需求發(fā)現(xiàn)
需求發(fā)現(xiàn)能力需要和工業(yè)化滿足需求的能力相結(jié)合，才有現(xiàn)實(shí)意義。最近我看到有公司用平臺(tái)的付費(fèi)閱讀測(cè)試市場(chǎng)的需求，然后根據(jù)測(cè)試結(jié)果組織快速批量被需求方向上的內(nèi)容生產(chǎn)。雖然最終的效果尚未可知，但這種在受眾需求發(fā)現(xiàn)方面的努力標(biāo)志著越來越多的內(nèi)容公司也在和平臺(tái)一樣，開始以需定產(chǎn)反向定制內(nèi)容。
劇本評(píng)估和問題提示
卡斯效果預(yù)判
發(fā)行策略及效果預(yù)判
營(yíng)銷策略及效果預(yù)判
現(xiàn)在美國(guó)和以色列已經(jīng)出現(xiàn)了幾家依靠人工智能對(duì)劇本進(jìn)行分析和預(yù)判并提出修改建議的公司，其中至少有一家已經(jīng)被好萊塢電影公司引進(jìn)。經(jīng)過與人工閱讀結(jié)果進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)人工智能在多數(shù)情況下在剔除及格線以下的劇本方面已經(jīng)與人工閱讀的結(jié)果十分接近?；蛟S人工智能在極少數(shù)情況下可能錯(cuò)判不拘一格的天才劇本，但在絕大多數(shù)情況下卻可以快速識(shí)別劇本中隱藏的硬傷，并且這種判斷可以越來越準(zhǔn)確，這就是機(jī)器學(xué)習(xí)的力量。
以此類推，圍繞藝人的粉絲和藝人作品的票房收視率有數(shù)據(jù)，視頻網(wǎng)站和播出平臺(tái)有數(shù)據(jù)，微博抖音有數(shù)據(jù)，這些都可以構(gòu)成某種中臺(tái)預(yù)判能力的基礎(chǔ)。長(zhǎng)期來看，基于數(shù)據(jù)的強(qiáng)大預(yù)判能力不僅可以提升內(nèi)容產(chǎn)品的命中率，也會(huì)為這個(gè)行業(yè)的金融創(chuàng)新帶來可能。
2、供應(yīng)鏈管理體系（行業(yè)資源撮合和任務(wù)分發(fā)能力）
每個(gè)行業(yè)都有自己的供應(yīng)鏈，娛樂內(nèi)容產(chǎn)業(yè)也不例外。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁矗烤褪撬囆g(shù)家（作者、編劇、導(dǎo)演、演員）、專業(yè)團(tuán)隊(duì)（制片、統(tǒng)籌、燈光、音響、服裝、化妝、道具、制景、特效、營(yíng)銷、經(jīng)紀(jì)、后勤服務(wù)等）以及由他們組成或者以他們?yōu)楹诵馁Y源的形形色色的公司。
如果一家內(nèi)容公司能夠圍繞這些內(nèi)容產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的主要資源形成一些系統(tǒng)性的撮合和任務(wù)分發(fā)能力，就有機(jī)會(huì)做成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的連接器，從而形成一定的平臺(tái)屬性。
不同的公司會(huì)根據(jù)各自的背景和基因確定自己在供應(yīng)鏈方向上的策略，有的會(huì)從IP版權(quán)的角度，有的會(huì)從聲音和影像素材的角度，有的會(huì)從工業(yè)化劇本開發(fā)的角度，有的會(huì)從年輕編劇和導(dǎo)演批量發(fā)掘和發(fā)展的角度，有的會(huì)從藝人和網(wǎng)紅經(jīng)紀(jì)的角度，有的會(huì)從培訓(xùn)和教育的角度，有的會(huì)從專業(yè)工種團(tuán)隊(duì)撮合的角度，最終都指向同一個(gè)方向，那就是形成一些具有獨(dú)特性和競(jìng)爭(zhēng)壁壘的供應(yīng)鏈能力。
3、前臺(tái)服務(wù)和支持體系（SAAS和標(biāo)準(zhǔn)化流程賦能）
首先我得先說一句，“學(xué)壞”很容易。內(nèi)容公司不要隨便上下嘴皮一動(dòng)就給自己安上SAAS的標(biāo)簽，以為這樣就可以讓自己的估值體系一夜之間從15-20倍市盈率變成10-15倍市銷率。絕大多數(shù)內(nèi)容公司一輩子也不會(huì)做成SAAS公司，它們和SAAS公司最直接最常見的關(guān)系就是SAAS公司的工程師半夜里抱著手機(jī)或者Pad刷內(nèi)容公司的產(chǎn)品。
即便如此，內(nèi)容公司還是可以培養(yǎng)并形成一些通過軟件化的產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化流程服務(wù)前臺(tái)的能力。對(duì)內(nèi)容公司來說，每一條內(nèi)容生產(chǎn)線、每一個(gè)導(dǎo)演工作室、每一個(gè)制片團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)劇組、每一個(gè)經(jīng)紀(jì)團(tuán)隊(duì)，都是它的前臺(tái)。以前內(nèi)容公司為前臺(tái)賦能都是靠關(guān)鍵人員的經(jīng)驗(yàn)，未來可以通過基于軟件的云服務(wù)和模塊化的流程服務(wù)在預(yù)算管理、內(nèi)容制作進(jìn)程管理、內(nèi)容產(chǎn)品營(yíng)銷（尤其是社交媒體營(yíng)銷）、粉絲管理、培訓(xùn)和教育等環(huán)節(jié)為前臺(tái)制作單元賦能并提升整個(gè)制作和宣發(fā)環(huán)節(jié)的可控性和運(yùn)營(yíng)效率。
這里特別要強(qiáng)調(diào)三個(gè)比較大的賦能方向：一個(gè)內(nèi)容營(yíng)銷，一個(gè)是短劇，一個(gè)是VR。
營(yíng)銷：在其它領(lǐng)域出現(xiàn)的“直達(dá)用戶”的趨勢(shì)在內(nèi)容領(lǐng)域一定也會(huì)出現(xiàn)，通過SAAS建立和強(qiáng)化社交媒體上“直達(dá)用戶”的營(yíng)銷能力會(huì)成為大型內(nèi)容公司的標(biāo)配。也因此，內(nèi)容公司和獨(dú)立營(yíng)銷公司的整合會(huì)有很強(qiáng)的邏輯支撐。在這方面，未來跑得最快的公司會(huì)有機(jī)會(huì)把這種營(yíng)銷能力開放給整個(gè)行業(yè)并以此粘合更多的內(nèi)容資源。
短?。哼@里所說的短劇不是短集數(shù)長(zhǎng)劇，而是集數(shù)可長(zhǎng)可短、單集不超過10分鐘的短劇。這類短劇觸達(dá)用戶的方式和變現(xiàn)方式同長(zhǎng)劇相比會(huì)有很大不同，因此市場(chǎng)上業(yè)已存在的服務(wù)長(zhǎng)劇制作、發(fā)行和營(yíng)銷的基礎(chǔ)設(shè)施并不能很好地服務(wù)短劇。這里面就蘊(yùn)藏著通過SAAS服務(wù)建立差異化能力并以此在這個(gè)領(lǐng)域取得一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)和聚攏效應(yīng)的可能。
VR：從當(dāng)年我第一次寫關(guān)于VR的那篇長(zhǎng)文《一個(gè)“奧庫拉斯”的未來》到今天已經(jīng)快四年了。這四年里，內(nèi)容公司和硬件公司在VR方面的探索從來沒有停止過。但直到前不久Oculas Quest出現(xiàn)，市場(chǎng)終于迎來了一個(gè)重大突破，VR開始顯現(xiàn)出了它應(yīng)有的樣子。無需數(shù)據(jù)線也無需電腦的便攜式眼鏡一定是未來VR的方向。隨著5G時(shí)代來臨和硬件的持續(xù)更新，VR先導(dǎo)片、番外篇、衍生片、互動(dòng)片會(huì)成為很多大體量娛樂內(nèi)容產(chǎn)品的標(biāo)配，VR也會(huì)創(chuàng)造出很多新奇直接的商業(yè)應(yīng)用場(chǎng)景。但VR的敘事邏輯和傳統(tǒng)影像的敘事邏輯和交互方式有很大不同，能把傳統(tǒng)影視內(nèi)容拍好的制作團(tuán)隊(duì)未必一定善于駕馭VR內(nèi)容。這里面就存在系統(tǒng)性賦能的機(jī)會(huì)。
總體來說，在SAAS賦能這條路上，最好的實(shí)踐方式就是循序漸進(jìn)，先通過軟件賦能自己公司內(nèi)部的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)，如果行之有效再把這樣的能力向行業(yè)開放和輸出。
4、商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系（商業(yè)資源對(duì)接和獲取能力）
我在《寒冬破：中國(guó)影視產(chǎn)業(yè)該如何面對(duì)今夜的死亡和后天的夢(mèng)想》里曾經(jīng)提到“內(nèi)容+產(chǎn)業(yè)”之路。這里提到的商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系和這條路一脈相承。在我看來，這是內(nèi)容公司、尤其是制作偶像內(nèi)容或者擁有偶像藝人的內(nèi)容公司最應(yīng)該重視的平臺(tái)化方向。
今天，內(nèi)容公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)正在從簡(jiǎn)單的內(nèi)容和廣告售賣轉(zhuǎn)向內(nèi)容與產(chǎn)業(yè)（尤其是消費(fèi)產(chǎn)業(yè)）、偶像/明星/網(wǎng)紅與品牌的深度耦合。部分內(nèi)容公司正在從內(nèi)容走向內(nèi)容+商品，部分消費(fèi)品公司正在從商品走向商品+內(nèi)容，兩邊對(duì)對(duì)方都有訴求，因此正在不約而同地相向而行。
在未來，明星、偶像、網(wǎng)紅等KOL與品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的深度耦合是一個(gè)大趨勢(shì)。品牌與KOL的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的一次性廣告代言關(guān)系，而是共創(chuàng)共建、共生共榮的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系?！叭藊商品x內(nèi)容”將成為一個(gè)非常重要的新潮牌誕生公式。
這種深度耦合要想獲得成功需要兩個(gè)前提條件：第一，合作方不僅要對(duì)產(chǎn)品定位和調(diào)性高度一致，還需要具有高度一致的世界觀、價(jià)值觀和生活態(tài)度。KOL是這種世界觀、價(jià)值觀和生活態(tài)度的人格載體，品牌則是它們的產(chǎn)品載體。第二，參與合作的KOL必須對(duì)這件事從心里充滿激情和熱愛，因此愿意傾情投入，而不僅僅是把它看成廣告代言的另一種形態(tài)?？傊琄OL和品牌必須在DNA的層面完美交融，而不僅僅是在產(chǎn)品表面印上個(gè)人名。
這方面的經(jīng)典案例是歌手Rihanna和LVMH共同合作的Fenty Beauty。做為一位在Instagram上擁有7000萬粉絲的知名歌手，Rihanna充分發(fā)揮了個(gè)人影響力，從2017年9月正式推出Fenty這個(gè)彩妝品牌到2018年底，銷售額超過5億歐元；Fenty品牌在Instagram上的粉絲也超過了700萬。在品牌創(chuàng)建初期，F(xiàn)enty主要聚焦彩妝這個(gè)品類并以LVMH旗下絲芙蘭作為主要線下銷售渠道，發(fā)展到今天Fenty 的版圖已經(jīng)從美妝延展到香水、服裝、眼鏡、鞋帽等品類，F(xiàn)enty Beauty也成為全球第一家由黑人藝術(shù)家創(chuàng)辦的綜合高端時(shí)尚品牌集團(tuán)。她的商業(yè)模式也在快速演進(jìn)和迭代--她不做秀場(chǎng)發(fā)布會(huì)，卻在巴黎開了服裝快閃店；她不僅自己研發(fā)新的產(chǎn)品線，也把Fenty Beauty打開讓它成為一個(gè)支持有個(gè)性的少數(shù)族裔設(shè)計(jì)師的品牌孵化平臺(tái)。
Rihanna的成功恰恰在于前面提到的兩點(diǎn)。她有態(tài)度—她身上的紋身從鏡子里看寫著“Never a failure, Always a lesson”(“永不言敗，永記教訓(xùn)”)；她把自己的嘗試看做幫助有色人種在時(shí)尚界占據(jù)一席之地的運(yùn)動(dòng)，她對(duì)“黑人女性之美”深信不疑；她從骨子里希望顛覆所有過往的經(jīng)驗(yàn)和做法，嘗試一切新鮮的可能。與此同時(shí)，她在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面親力親為，把創(chuàng)作和演出之外的時(shí)間幾乎全部貢獻(xiàn)給了Fenty的品牌塑造，和品牌工作人員在一起的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過家人。她也不遺余力地讓自己的內(nèi)容和產(chǎn)品相互烘托，2018年她用她的經(jīng)典歌曲《鉆石》推出了兩款“源于鉆石靈感”的唇釉和熒光筆。
在這個(gè)內(nèi)容與產(chǎn)業(yè)、KOL與商品日益耦合的大背景下，品牌公司會(huì)希望把自己做成一個(gè)藝人和內(nèi)容資源的連接器，用供應(yīng)鏈和銷售渠道賦能前者；做為硬幣的另一面，內(nèi)容公司、尤其是擁有尤其是制作偶像內(nèi)容或者擁有偶像藝人的內(nèi)容公司也完全有機(jī)會(huì)把自己做成一個(gè)品牌的連接器，用對(duì)接品牌公司的能力賦能內(nèi)容和產(chǎn)品。
在未來，不是所有的，但會(huì)有一批內(nèi)容公司和經(jīng)紀(jì)公司同時(shí)也是品牌運(yùn)營(yíng)公司；同樣在未來，不是所有的，但也會(huì)有一批品牌公司同時(shí)也是內(nèi)容公司和經(jīng)紀(jì)公司。
Netflix今年用于自制、定制和外購的內(nèi)容預(yù)算已經(jīng)超過1000億人民幣。它在獨(dú)家內(nèi)容上做如此規(guī)模的投入，核心目的有兩個(gè)。
1、成功地打造出一個(gè)數(shù)據(jù)黑匣子，再以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)反向精準(zhǔn)定制內(nèi)容。
我出錢請(qǐng)你們幫我做內(nèi)容，但用戶的數(shù)據(jù)只有我看得見，表面看我是冤大頭，但其實(shí)長(zhǎng)期來看價(jià)值全都沉淀在我的手里。當(dāng)數(shù)據(jù)積累到足夠多的時(shí)候，匹配上強(qiáng)大的人工智能和云計(jì)算能力，Netflix就可以海量而精準(zhǔn)地為多人群反向定制多品類的內(nèi)容。最近Netflix開始談?wù)撓騼?nèi)容合作伙伴開放部分?jǐn)?shù)據(jù)，這恰恰說明它前期的數(shù)據(jù)積累策略非常成功，進(jìn)入了可以開始賦能行業(yè)的階段，但水龍頭始終會(huì)掌握在自己的手里。
2、通過大量自制和定制內(nèi)容，盡可能把可變成本變?yōu)楣潭ǔ杀荆瑥亩Y(jié)構(gòu)性地改變自己的收入損益。
外采的價(jià)格由于有其它平臺(tái)競(jìng)價(jià)，基本是不可控的；而自制或者定制的內(nèi)容，成本是事先約定好的，浮動(dòng)成本變成了固定成本。隨著固定成本的內(nèi)容在總內(nèi)容池子中的比例越來越高，它的賬就越來越好算，越來越可預(yù)期。
中國(guó)三大長(zhǎng)視頻平臺(tái)之所以10年進(jìn)入不了盈利期，就是因?yàn)槿冶澈蟮墓蓶|都不愿意放棄這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)并且都有能力長(zhǎng)期補(bǔ)貼它們。優(yōu)愛騰對(duì)頭部?jī)?nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，三家公司的內(nèi)容成本都是可變成本占大頭。今天它們已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，也正在試圖通過加大自制和定制內(nèi)容的比例改變自己的成本結(jié)構(gòu)。
因此，內(nèi)容公司在自己成為平臺(tái)之前必須想清楚自己的定位--要么做播出平臺(tái)的浮動(dòng)成本，要么做播出平臺(tái)的固定成本。如果做平臺(tái)的浮動(dòng)成本，拼的就是獨(dú)家且不可替代的資源，并且這些資源了必須是內(nèi)生的而不是外借的（譬如正午陽光）。如果做平臺(tái)的固定成本，拼的就是效率。這正是建設(shè)中臺(tái)能力的價(jià)值所在。
能夠成為平臺(tái)浮動(dòng)成本的內(nèi)容公司不會(huì)超過百分之一，甚至可能不會(huì)超過千分之一；能夠自己做成平臺(tái)的內(nèi)容公司肯定不會(huì)超過千分之一。但大家不用因此就看不起這個(gè)行業(yè)，因?yàn)槟軌蛘嬲龀善脚_(tái)的互聯(lián)網(wǎng)公司、人工智能公司、零售公司、消費(fèi)品公司、消費(fèi)服務(wù)公司、制造業(yè)公司、制藥公司、健康服務(wù)公司，也不會(huì)超過千分之一。
即便如此，和今天中國(guó)很多的其它產(chǎn)業(yè)相比，今天中國(guó)的影視內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的確還是一個(gè)生產(chǎn)方式非常落后、專業(yè)度極差、效率極其低下的行業(yè)。這也正是打造強(qiáng)大中臺(tái)能力的邏輯和機(jī)會(huì)所在。在這樣一個(gè)行業(yè)中，誰率先建立起強(qiáng)大的中臺(tái)能力，即便做不成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的蘋果，也有機(jī)會(huì)做成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)某個(gè)品類上的富士康。而一旦做成了富士康，其實(shí)就已經(jīng)做成了一個(gè)平臺(tái)。
