8月30日，托比網(wǎng)美國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一期游學(xué)私享會(huì)在北京舉辦，萬米商云CEO鄧一波、美國供應(yīng)鏈專家朱毅、托比網(wǎng)分析師張旭寧、托比網(wǎng)CEO申飛等以“平臺(tái)戰(zhàn)略研討”為主題進(jìn)行了分享，北京四聯(lián)創(chuàng)業(yè)化工集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)廖承濤、震坤行工業(yè)超市CEO陳龍、工控貓副總裁王維、中金支付總經(jīng)理史佳樂、開思時(shí)代合伙人陳智豪、買化塑創(chuàng)始人郭喜鴻等等30多位企業(yè)高管和創(chuàng)始人參與了討論。
萬米商云CEO鄧一波
1. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是基于產(chǎn)業(yè)園的企業(yè)信息化+企業(yè)數(shù)字化+上下游連接的數(shù)字化三個(gè)要素基礎(chǔ)之上的。
2. 企業(yè)的信息化基于兩點(diǎn)考慮：一是幫企業(yè)省錢，就是提升效率，把需要大量人力處理的崗位，通過工具和技術(shù)去替代，這個(gè)直接去做；二是幫企業(yè)掙錢，例如銷售環(huán)節(jié)的數(shù)字化來說，目前許多內(nèi)部使用的ERP軟件往往不能夠提供清晰的客戶畫像，而最懂行業(yè)的往往是傳統(tǒng)企業(yè)本身，第一步，無論是通過自己的方式還是與外部服務(wù)商合作來搭建系統(tǒng)，企業(yè)都要連接業(yè)務(wù)，第一時(shí)間感知與客戶的互動(dòng)；第二步，把這套系統(tǒng)開放給行業(yè)，形成一款小型的SaaS工具，幫助下游企業(yè)進(jìn)行信息化，自己親身使用的系統(tǒng)對(duì)于下游客戶來說也更加便捷。此時(shí)對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門來說，已經(jīng)不再是一個(gè)花錢的部門，反而能為企業(yè)贏得利潤(rùn)。
美國供應(yīng)鏈專家朱毅
1. 我們今天的競(jìng)爭(zhēng)者不是行業(yè)里而在行業(yè)之外，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)關(guān)注的領(lǐng)域不僅僅是占比只到5%，可以進(jìn)行信息配對(duì)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域，而需要放開到更廣闊的視角來看。
2. 全球115家獨(dú)角獸企業(yè)其中70%為平臺(tái)型企業(yè)，現(xiàn)在平臺(tái)型業(yè)務(wù)模式定位是：數(shù)據(jù)+網(wǎng)絡(luò)+解決方案+（金融？），其中金融是不是平臺(tái)的必要組成部分現(xiàn)在還不確定，但是對(duì)于國內(nèi)的平臺(tái)而言，金融服務(wù)將是有力的加持；此外，數(shù)據(jù)技術(shù)領(lǐng)先的B2B公司比其他公司多出8%的回報(bào)且收入成長(zhǎng)也高出五倍。
3. 平臺(tái)模式的三個(gè)訴求是：1.從資源控制到資源調(diào)度，因此自營(yíng)模式與之相違背，平臺(tái)不應(yīng)該介入分銷代理業(yè)務(wù)。2.從內(nèi)部?jī)?yōu)化到外部交互，外部的資源永遠(yuǎn)比內(nèi)部要多，很多時(shí)候不要自己研發(fā)而是從外部找答案。3.從聚焦客戶價(jià)值到生態(tài)圈價(jià)值，從供應(yīng)商到合作伙伴等等，最終的價(jià)值定位有所不同。
4. 平臺(tái)就是一組維護(hù)健康的互聯(lián)規(guī)則構(gòu)建的開放體系，其價(jià)值源自其聯(lián)接的供需雙方的交互活動(dòng)。
托比網(wǎng)分析師張旭寧
影響產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不單單只聚焦在中美在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的差異，也應(yīng)有更多的非商業(yè)因素考慮。因?yàn)榈采婕暗焦?yīng)鏈體系的上游產(chǎn)業(yè)，牽動(dòng)的絕非是能像引導(dǎo)、改變消費(fèi)者習(xí)慣那樣創(chuàng)新、變革、顛覆，其中會(huì)涉及到更多制度層面的利益問題。除此之外，固安捷在北美的成功一方面是有近90年的沉淀，另一方面也經(jīng)歷了國家經(jīng)濟(jì)的變化，需要的是天時(shí)、地利、人和的整體推進(jìn)。
托比網(wǎng)CEO申飛
1. 對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來說，一上市之前就開始做并購準(zhǔn)備。并購的結(jié)果和目的是并入營(yíng)收，釋放成本，但是現(xiàn)實(shí)結(jié)果往往是營(yíng)收和成本都并進(jìn)來了。所以并購是否是有意義的？尤其在合伙人模型中，究竟是否能夠有能力經(jīng)營(yíng)？這需要認(rèn)真思考。
2. 有一類比較特別的市場(chǎng)是基于地理位置因素劃分出來的本地服務(wù)型市場(chǎng)。例如區(qū)域型便利店，往往是原有的場(chǎng)景沒有變化，而通過分析周圍人群的特征提供更有競(jìng)爭(zhēng)力更高匹配度的貨品來實(shí)現(xiàn)；同樣，批發(fā)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)園也有地理位置鎖死的問題，它的服務(wù)半徑和客戶群體都有一定的局限性，因?yàn)榈乩硪蛩貙?duì)于產(chǎn)業(yè)的影響加大，很多時(shí)候我們大數(shù)據(jù)需要把地理數(shù)據(jù)的權(quán)重上調(diào)。
3. 無論是工業(yè)品還是快消品，我們真正在做的事情其實(shí)是要幫助平臺(tái)的買家的買家上線，才會(huì)讓平臺(tái)賺錢。用單純貨品低價(jià)去撬動(dòng)客戶略顯乏力，只有在塑造了幫助客戶擴(kuò)大營(yíng)收的語境后，才能和中小企業(yè)的訴求相匹配。只有抓住了你的客戶的客戶才能真正的讓飛輪轉(zhuǎn)起來。
