我們一般聽說的都是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，很少有人提到運營創(chuàng)新。其實發(fā)展到今天，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，光有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新還不夠，運營創(chuàng)新往往更為重要。
讓我們先看看，現(xiàn)在處于一個什么樣的背景下，為什么要開始做運營創(chuàng)新這件事：
第一，這兩年，整個經(jīng)濟進入一個下行調(diào)整的周期。很多企業(yè)不是很樂觀，很多經(jīng)濟學家也不是很樂觀，他們普遍認為這個經(jīng)濟周期調(diào)整少則3到5年，多則5到10年。
在這么長的經(jīng)濟調(diào)整周期里，如果一個企業(yè)的運營還按照原來經(jīng)濟比較好的形勢下的運營手段去做，整個公司就會面臨比較困難的情況，甚至會休克和死亡。
第二，從時代看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)C端的紅利已經(jīng)基本耗盡。只有一些細微分支的賽道里面還有一些C端的紅利存在。
企業(yè)都進入一個C端的下沉的深海中去作業(yè)，包括創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也包括發(fā)展非常成熟的BAT企業(yè)。競爭是越來越進入深水區(qū)，一個老的運營手段已經(jīng)不是很適應了，所以必須進行運營創(chuàng)新，在運營創(chuàng)新下有所突破，給自己的企業(yè)持續(xù)發(fā)展和增長帶來新的動力。
第三，To B興起。騰訊、阿里、百度都宣布進入B的領域，大家開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。很多創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)沖進了To B領域進行創(chuàng)業(yè)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也在興起，因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更多的也是B端的企業(yè)。所以，這類企業(yè)往往更加偏重于運營。
那么，運營是什么？怎么去理解運營？
運營就是通過某種方式，讓人、資源通過某種組織形式來實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。運營的“1”或核心，是資金使用效率的最大化。
一個好的運營有什么特點？
不是點狀的，不是局部的，而是一個系統(tǒng)的工程。是系統(tǒng)化、全局化的運營，是很多因素的組合，包括財務、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷和人力資源，將它們捏合在一起，形成一個完整的系統(tǒng)進行有效的協(xié)作，產(chǎn)生最高的效能。
什么是差的運營？
先來看國際上一些創(chuàng)業(yè)公司的死亡分析。這是全球知名創(chuàng)投研究機構(gòu)CB Insight的數(shù)據(jù)：
這些公司怎么死的？要不就是現(xiàn)金流斷流，要不就是團隊極度不匹配，要不就是競爭力太差，要不是價格、成本高昂導致死掉。這些公司失敗不是因為產(chǎn)品創(chuàng)新不足，不是因為技術(shù)創(chuàng)新不足，而是因為運營錯配，這個比例高達了89%。
再來看國內(nèi)公司，最近兩年有很多的獨角獸，獨角獸是怎么走向困境的？
去年無人貨架的風口，有很多公司沖進去。作為頭部公司，它的戰(zhàn)略是快速點位大戰(zhàn)，快速擴張，因為競爭門檻很低，放個貨架就行。
但是點位大戰(zhàn)盲目擴張，忽視了這個行業(yè)最核心的特點就是貨損率，它的貨損率竟然高達30%，有的到35%，最高的有40%多。這個行業(yè)本身的毛利就10%多，它怎么賺錢？所以這種運營沒有找到核心關鍵點就盲目地擴張，公司肯定會走向困境。
另外一個領域是共享單車，當時大家盲目地開始市場占領，搶街道、搶拐角處、搶點，鋪貨鋪車，制定戰(zhàn)略要快速占領市場。但我們通過一家維修公司了解到，它的車維修率很高。有的公司的車維修率高達75%，好的也有45%左右。
這么高的車損率，拼命占領市場，用戶上來以后怎么去提高用戶的滿意度？怎么去讓公司完成最后的自我造血，可持續(xù)發(fā)展？它的核心點不在于擴張。擴張肯定是競爭最后自然的結(jié)果，誰的企業(yè)生命力最強，最后它的擴張才是最有效的。
所以，從運營的角度可以看到，如果是通過資本補貼獲得的虛假繁榮，沒形成自我閉環(huán)造血和持續(xù)發(fā)展，核心的運營問題沒解決，純粹靠資本推動，這類企業(yè)的運營應該是失效的。
一個人去一家公司做運營，或者一個創(chuàng)業(yè)公司老板要做公司的運營，通常會出現(xiàn)這么三種錯誤：
● 公司出現(xiàn)問題，作為運營高手要把這些問題解決，于是就沖進去了，拼命地救火。我們稱之為救火隊員式的運營。這種運營必然不能產(chǎn)生變革，所以他沿著老路往下走走不通也是正常的。
● 老板跟他講創(chuàng)業(yè)項目，他就沖進去，執(zhí)行力很強，錢砸得很快，典型的行動派。但他不知道這個運營對不對。最后銷聲匿跡，因為錢耗完了也死掉了。
● 還有一類老板會到外面請一些著名的運營人員，特別是一些成熟和成功公司的運營人員。這些運營的人做熟不做生，很快就拿起原來在成功公司的運營經(jīng)驗開始干了，我們叫經(jīng)驗主義。其實如果公司這么容易復制，大家都學習阿里好了。很多公司在學習阿里巴巴，也很多公司學習騰訊，也有很多公司學習百度，但是我們沒發(fā)現(xiàn)第二家阿里巴巴出來，也沒發(fā)現(xiàn)第二家騰訊，也沒有發(fā)現(xiàn)第二家百度。這么多年下來說明，經(jīng)驗主義在創(chuàng)業(yè)這條路上也是很難行得通的。
我們知道好的運營、壞的運營，那應該怎么做？
其實你在接手一個項目，或開始創(chuàng)業(yè)一個項目的時候，要做的事情不是去做Action，也不是用原來的經(jīng)驗去解決問題。你應該先讓自己靜下來，所謂百動不如一靜，一靜不如一思。
你要跳到外面來，以局外人的眼光去審視這家公司的情況，這叫出局看局。
出局看局第一步要跳出來，如果不跳出來而是跳進去，你成功的機會極其渺茫，因為你沒有發(fā)現(xiàn)真正的問題所在。
跳出來以后，看什么很關鍵。不是說出局后就旁觀，靜靜等待事情發(fā)生，而是你要去看：
● 目前的運營模型是否與公司戰(zhàn)略匹配。有的時候現(xiàn)在運營模型已經(jīng)不適合了，應該取消或者另找其他。
● 什么樣的運營模型才最符合公司戰(zhàn)略意圖。
● 要什么樣的運營組織，用什么樣的運營方式最適合。
運營創(chuàng)新就是要找到一個合適的運營方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、運營模型、執(zhí)行四個因素的協(xié)同匹配落地，這才能保證公司在整個競爭環(huán)境中脫穎而出，最后走向持續(xù)發(fā)展和持續(xù)造血的道路。
運營創(chuàng)新還要遵循一些基本的原則，不是亂創(chuàng)新，不是為了自己去創(chuàng)新，不是本位主義去創(chuàng)新，不是閉門造車創(chuàng)新。
我以將近19年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，總結(jié)下來發(fā)現(xiàn)，運營的第一原則是必須用戶導向，你的運營模型一定是為你的用戶去考慮的。
雖然很多公司都有客戶第一，也有用戶優(yōu)先，在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上可能會這么做，但在運營創(chuàng)新上可能沒有這么想。運營很多時候會從自己公司出發(fā)，而不是從用戶出發(fā)。
用戶導向原則里，分四個維度：
第一，用戶的群體。你是To B還是To C。
To B的用戶決策流程比較長，比如一個ERP的產(chǎn)品，首先要跟甲方業(yè)務員交流，如果他認同我們的產(chǎn)品，被公司采納前要寫審批報告去申請，報告還經(jīng)過老板批準，有的老板還要經(jīng)過一個項目組討論最后再決策。這種產(chǎn)品運營必須有專業(yè)化的團隊去跟進。
To C的決策就非?？欤热缭谔詫毶舷胭I個牙刷，想買件衣服，打開淘寶頁面自己搜一下，看看哪個尺寸吻合，下單而且立馬在線支付就行了。所以運營模型就不太一樣。
第二，用戶的成熟度。你是被普遍認知的，還是處于初級階段的。
新興產(chǎn)物的用戶不太成熟，需要建立專業(yè)的線下團隊與用戶溝通和運營，讓用戶認知。比如說早期的互聯(lián)網(wǎng)公司，在全國網(wǎng)民只有6000多萬、市場極度不成熟、很多地方還是撥號上網(wǎng)的環(huán)境里，如果通過在線或自助的運營基本上很難走得通，必須做線下的專業(yè)團隊。
早期的阿里巴巴中國供應商團隊就是那時候誕生的，用老馬的話說，是靠員工一家家門敲出來的。敲開門來告訴你如何上網(wǎng)，怎么做互聯(lián)網(wǎng)。
現(xiàn)在也有很多新興的產(chǎn)業(yè)，比如人工智能、區(qū)塊鏈、AR、物聯(lián)網(wǎng)，也處于比較早期的階段，它的運營模型也是需要有針對性的，不是為了省錢就找個最簡單的模型，而是必須建立非常專業(yè)的團隊去讓用戶認知，去教育你的用戶。
第三，用戶的使用頻次。你所解決的問題是高頻還是低頻。
有的東西使用頻率很高，比如餐飲、外賣、生鮮。再比如小孩子長得快，要不停地換衣服，女人天生喜歡美，有新潮出來也馬上換，所以他們換衣服的頻次也高；而商旅人士一個月有半個月在外出差，酒店住宿對他來說也是比較高頻的。
低頻的，比如說房子買賣，很多人一輩子也就一套房子；二手車，則一般是五年一換；馬桶不可能每天壞，所以維修它也是低頻的……
怎樣把低頻變成高頻？
● 舉個例子，趕集網(wǎng)就是典型屬于低頻的，它里面有維修、租房，很多品類都是極度低頻。但是，它把多個低頻聚合在一起，形成了高頻。
● 還有一種做法，比如婚戀網(wǎng)站，把結(jié)果前移。就是把婚移到戀，網(wǎng)站性質(zhì)以談戀愛為主，談戀愛的頻次就高了。
● 或者是把C變成B的形態(tài)。婚介所是高頻的，是天然地把很多極度低頻的個體聚合在一個所里面形成高頻。
● 另外，在低頻里要形成商業(yè)運營，可以建立占領用戶心智的模型。通過某種手段讓用戶持續(xù)認知我的存在，認識我對他的價值，當哪天用戶突然產(chǎn)生需求，第一時間想起的是我。比如很多二手車都是廣告持續(xù)轟炸，轟炸五年，你五年里一旦產(chǎn)生買車的需求就想起我了。
第四，用戶需求的剛性程度。你是剛需還是非剛需。
剛性程度決定他購買的迫切和需求程度。
比如去飯店吃飯，在桌上掃一下就可以點菜了，不需要用地推的人到你面前來介紹，這是極度剛需的；比如說修馬桶，馬桶壞了必須修，否則家里沒法上廁所，這很剛性，容不得半點的拖后和遲延；還有門鎖維修，門必須進去的，門鎖壞了要修，類似這些都是強剛需。
不是很剛性的，比如說零食，有的人喜歡吃，有的人不喜歡吃，它不像三餐米飯的剛性需求。唱歌也是，它是個精神需求。還有對服裝款式的需求，也不是剛性需求。
這種非剛性需求，比剛性需求要花更多喚醒用戶購買行為的運營手段。每個多花的運營手段都是一筆成本的開支。
所以，把用戶剛性需求跟非剛性需求區(qū)分開，最后導致的其實是后端運營成本不一樣，它跟企業(yè)自我造血的整個運營體系是息息相關的。
在這個大的時代背景下，去探索運營創(chuàng)新顯得尤為必要。這一節(jié)講的是運營創(chuàng)新如何去除一些慣性和阻礙，以及幾個思維出發(fā)點。
