從2012年到現(xiàn)在的7年時(shí)間里，我深度研究了23家公司，去了解他們?yōu)槭裁纯梢栽谶@輪數(shù)字化的浪潮中獲得領(lǐng)先地位，這背后有著什么樣的邏輯。
通過(guò)這些研究，我得出了三方面的判斷和一個(gè)結(jié)論。
1. 強(qiáng)個(gè)體
在這個(gè)數(shù)字化時(shí)代中，個(gè)體非常強(qiáng)大，所以我們常?？吹絺€(gè)體在流動(dòng)。
今天的年輕人在離開(kāi)一家公司的時(shí)候，不像我們50年代或者60年代的人，一定要找好下家才會(huì)動(dòng)。
80后或者90后，今天不想做，明天可能就動(dòng)了。甚至這兩年他想工作，過(guò)兩年他不打算工作了，就直接休息兩年。
有一次，我跟一個(gè)年紀(jì)比較大的老板聊天，我說(shuō)：「如果你的員工跟你說(shuō)，我只打算在你這里工作兩年，然后我休息三年，三年后我再回來(lái)跟你做，你收還是不收他？」
他說(shuō)：「這個(gè)人我肯定不要！」
我說(shuō)：「以后，你可能就沒(méi)人可要了。」
這就是我們今天看到的個(gè)體的強(qiáng)大，從某種意義上來(lái)說(shuō)，不見(jiàn)得真是能力和技術(shù)上的強(qiáng)大，但至少他的內(nèi)心很強(qiáng)大。他會(huì)很篤定地去做他的選擇、按照他的意愿生活，不會(huì)考慮那么多。
我教了20年的組織行為學(xué)，每次都會(huì)問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：「你們覺(jué)得錢在激勵(lì)中是不是非常重要？」因?yàn)槲覀冎v到激勵(lì)時(shí)一定會(huì)談到「錢」，以前答案通常是五種選項(xiàng)：非常重要、比較重要、一般重要、不太重要、不重要。
但去年我在課上聽(tīng)到了第六種答案，一個(gè)學(xué)生說(shuō)：「老師，我覺(jué)得關(guān)鍵看他給我錢的時(shí)候我心情爽不爽。如果他給我錢的時(shí)候讓我很爽，那這個(gè)錢很重要。如果他給我錢的時(shí)候讓我不爽，那這個(gè)錢一點(diǎn)都不重要：他給了我錢，但是他傷害了我。」
當(dāng)時(shí)我愣住了，現(xiàn)在我想，我明年的組織行為學(xué)講義里，在這個(gè)話題下要放上這第六個(gè)答案。
這就是變化：強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)，使得組織跟個(gè)體之間的關(guān)系變了。組織在過(guò)去相對(duì)于「弱」的個(gè)體比較有主動(dòng)權(quán)，而現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)在變?nèi)酢?/p>
2. 強(qiáng)鏈接
今天，幾乎所有的組織都不能獨(dú)立存在，因?yàn)榕c它鏈接的要素越來(lái)越多。
舉個(gè)很小的例子，天氣這個(gè)因素對(duì)于一家商店來(lái)說(shuō)，影響有多大？以前我們可能沒(méi)有那么敏感。
但是今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，天氣變化的影響比我們想象中要大，因?yàn)樗鼤?huì)讓整個(gè)配送產(chǎn)生直接的變化。
我們?cè)瓉?lái)是自己在店里購(gòu)物，現(xiàn)在我們不去店里購(gòu)物，而是讓人送到家。
當(dāng)組織處在強(qiáng)鏈接中時(shí)，影響的因素變得越來(lái)越多，我用一句話來(lái)表達(dá)，就是：影響組織績(jī)效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部。
3. 不確定性
我們處在一個(gè)非常不確定的環(huán)境中，這一點(diǎn)不用我多解釋，大家可能都深有感觸。我們無(wú)法了解不確定性是如何產(chǎn)生的、會(huì)發(fā)生在哪里，但它切切實(shí)實(shí)地存在著。
4. 似水一樣
有人問(wèn)我：「未來(lái)的組織會(huì)是什么樣子？」我告訴他：「沒(méi)有固定的形態(tài)，完全是變化的，像水一樣?！?/p>
我用「水樣組織」這個(gè)詞來(lái)描述未來(lái)的組織，這是我用得很多的一個(gè)詞匯。它可以有完全不同的形態(tài)，它會(huì)隨時(shí)變化、隨時(shí)組合去尋找解決方案，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
5. 共生態(tài)
共生態(tài)就是說(shuō)，以后我們不能再認(rèn)為「我是主體，你是客體，我說(shuō)了算，你要服從」。
現(xiàn)在，我們互為主體，彼此尊重，共同創(chuàng)造價(jià)值，才可以找到新的生長(zhǎng)空間。
以上就是第一個(gè)判斷：數(shù)字化時(shí)代的組織管理與以往不同。
組織管理中有四個(gè)重要的關(guān)系：個(gè)體與目標(biāo)的關(guān)系、個(gè)體與組織的關(guān)系、組織與環(huán)境的關(guān)系、組織與變化的關(guān)系。這四個(gè)關(guān)系在今天都發(fā)生了變化，所以組織管理的邏輯也變了。
我把組織管理的底層邏輯總結(jié)出以下四個(gè)觀點(diǎn)。
1.企業(yè)必須是個(gè)整體
理解一家企業(yè)不能只關(guān)注它的核心優(yōu)勢(shì)或者主要特征，而必須還原為一個(gè)整體去看待。
比如某家成功企業(yè)，不僅僅是人力資源強(qiáng)，可能研發(fā)、制造、供應(yīng)也都很強(qiáng)。
很多人想學(xué)華為，華為不是因?yàn)槟硞€(gè)點(diǎn)成功的，而是整個(gè)系統(tǒng)都很成功。如果學(xué)華為，不能說(shuō)華為的人力資源成功，我就學(xué)那套人力資源系統(tǒng)；華為的研發(fā)成功，我就學(xué)那套研發(fā)系統(tǒng)。
學(xué)激勵(lì)、學(xué)研發(fā)都沒(méi)有錯(cuò)，但你還沒(méi)有理解華為，你必須完整地、系統(tǒng)性地看待這家企業(yè)，理解它強(qiáng)大背后的整體系統(tǒng)。
2.效率來(lái)源于協(xié)同而非分工
今天所要求的效率不是分工帶來(lái)的效率，而是系統(tǒng)的整體效率或者說(shuō)整合效率。這個(gè)系統(tǒng)效率的獲得，更多地依賴于協(xié)同，而非分工。
有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)企業(yè)的某個(gè)部門特別強(qiáng)，但是它的整體協(xié)同效率不那么強(qiáng)，它反而會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。
原因在于，它最強(qiáng)的長(zhǎng)板可能會(huì)讓其它短板顯得更短，反而發(fā)揮不出長(zhǎng)板的優(yōu)勢(shì)。今天的效率來(lái)源在改變。
3.共生是未來(lái)組織進(jìn)化的基本邏輯
未來(lái)的組織必須要具備共生的能力，組織進(jìn)化的方向就是能否與更多的伙伴去共生。
我經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)「自然界我比較佩服蚊子」。我以前在南方生活，因?yàn)槊刻焱砩弦獙懽?，所以最怕的就是蚊子的聲音。它一直嗡嗡嗡，那個(gè)聲音讓我很焦慮、很難安靜下來(lái)，所以我非常怕蚊子。
后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，我慢慢開(kāi)始喜歡它了，我要跟它共生了。為什么呢？蚊子本來(lái)是個(gè)喜歡陰暗潮濕環(huán)境的動(dòng)物，但它在干燥的房間里也活得很好；它本來(lái)是貼近地面的，但你要搬到16樓，它也可以在16樓，還是跟你活得很好；它本來(lái)比較怕空調(diào)，因?yàn)橛泄舱瘢诳照{(diào)房里一樣活得很好。
自從我發(fā)現(xiàn)了它這么多優(yōu)點(diǎn)后，我就想：我必須要跟它共生，它的嗡嗡嗡是對(duì)我最大的激勵(lì)。想到這里我就寫得很開(kāi)心，然后開(kāi)始看看誰(shuí)更厲害、怎么能讓它不咬我。
這是一個(gè)很有意思的心態(tài)轉(zhuǎn)變。在自然界的物種當(dāng)中，并不是最強(qiáng)大的活下來(lái)，而是那種不斷跟環(huán)境共生的活下來(lái)了。
這也是未來(lái)組織的進(jìn)化路徑，不論技術(shù)和環(huán)境如何改變，你都可以應(yīng)環(huán)境而進(jìn)步，與伙伴共生。
4.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體
我們要尊重每一個(gè)成員都是主體，這是我特別強(qiáng)調(diào)的。
雖然今天有的企業(yè)稱自己是平臺(tái)型企業(yè)，但還沒(méi)有過(guò)渡到「互為主體」的程度。
當(dāng)我們稱自己是平臺(tái)型企業(yè)時(shí)，我們已經(jīng)默認(rèn)自己是主體、別人是客體；當(dāng)我們談?wù)麄€(gè)價(jià)值鏈時(shí)，也把自己當(dāng)作最主要的企業(yè)，而別人是我的供應(yīng)商，其實(shí)還是有主客體的關(guān)系。
但今天討論組織管理，你必須要理解每一個(gè)成員都是主體，當(dāng)你尊重它們主體地位的時(shí)候，你才理解組織管理底層邏輯根本性的變化是什么，才可能去做到。
基本假設(shè)的改變，才會(huì)帶來(lái)新的調(diào)整、新的認(rèn)知。這部分的判斷也是我在《協(xié)同》這本書中的一個(gè)重要起點(diǎn)。
我最近寫得比較多的一篇文章，是強(qiáng)調(diào)「長(zhǎng)期主義」。
「長(zhǎng)期主義」就可以看作是你的假設(shè)，無(wú)論做產(chǎn)品、做企業(yè)，還是學(xué)習(xí)，不能用短期功利性的心態(tài)去對(duì)待，只有長(zhǎng)期做，你才可以讓自己能夠面對(duì)不確定性和變化，這個(gè)就是假設(shè)。
我把假設(shè)分為以下四個(gè)基本原理。
1.組織內(nèi)和組織間協(xié)同成為效率的重要來(lái)源
今天，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)整合效率是最重要的，這就要求我們?cè)诮M織內(nèi)、組織與組織間找到效率的來(lái)源。
如果你的組織只有自己的內(nèi)部效率，沒(méi)有能力去整合提升外部與其他組織之間的效率，其實(shí)是失去了「成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)」。
傳統(tǒng)企業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間比較大的區(qū)別在于增長(zhǎng)方式不同。增長(zhǎng)方式的改變帶來(lái)的一個(gè)很大的不同，在于效率。
組織內(nèi)外效率的來(lái)源在于協(xié)同，協(xié)同幫助組織獲得系統(tǒng)整合效率。
2.設(shè)置內(nèi)外的分享機(jī)制
你的組織需要設(shè)置一個(gè)內(nèi)外的分享機(jī)制，這里不僅強(qiáng)調(diào)「內(nèi)」，還有「外」。
2019年8月19日，181家美國(guó)頂級(jí)公司首席執(zhí)行官如貝佐斯、庫(kù)克等，在華盛頓召開(kāi)的美國(guó)商業(yè)組織「商業(yè)圓桌會(huì)議」（Business Roundtable）上聯(lián)合簽署了《公司宗旨宣言書》（The Purpose of a Corporation）。
這個(gè)宣言書的核心就是強(qiáng)調(diào)，企業(yè)不能再以股東利益最大化為最重要的目標(biāo)，還應(yīng)該服務(wù)和推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。
宣言書表示：「我們每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)宗旨，但我們對(duì)所有利益相關(guān)者都有著共同的承諾。每個(gè)利益相關(guān)者都至關(guān)重要，我們致力于為所有公司、社區(qū)和國(guó)家的未來(lái)成功創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>
這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，我們以前總說(shuō)「在商言商」，恐怕今天再講這句話，你的基本假設(shè)就不對(duì)了。任何一個(gè)商業(yè)的單元，同時(shí)也是一個(gè)社會(huì)的單元，甚至是整個(gè)自然、整個(gè)存在中的一個(gè)單元。
所以，你的分享機(jī)制既要考慮內(nèi)部的分享，保證員工、股東的分享，還要考慮外部的分享，比如減少售后的損耗、環(huán)境的消耗，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步，為人類社會(huì)去謀福利。
當(dāng)你能夠構(gòu)建一個(gè)內(nèi)外的分享機(jī)制時(shí)，讓組織內(nèi)部和外部都能獲利、都能成長(zhǎng)，其實(shí)就是重塑了企業(yè)的邊界。
3.建立基于契約的信任體系
我在《協(xié)同》這本書中引用了福山的一本書，這本書中有這樣一段核心觀點(diǎn)：「在一個(gè)時(shí)代，當(dāng)社會(huì)資源與物質(zhì)資源同等重要時(shí)，只有那些擁有高度信任的社會(huì)才能構(gòu)建穩(wěn)定、規(guī)模巨大的商業(yè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)?！?/p>
他認(rèn)為，社會(huì)繁榮的基礎(chǔ)在于信任，而他這本書的名字就叫《信任》。
這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我本人的影響也非常大。如果我們要在今天讓技術(shù)和所有商業(yè)組合在一起，要推動(dòng)社會(huì)的持續(xù)繁榮，那么一定要找到一個(gè)東西把大家連接在一起，這就是基于契約的信任。只有用它去連接大家，才可以保證每個(gè)人都能成為主體，在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，才有前提條件。
4.從「競(jìng)爭(zhēng)邏輯」到「共生邏輯」的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變
這是我和廖建文老師在過(guò)去兩年最主要的研究話題——數(shù)字化時(shí)代，戰(zhàn)略到底發(fā)生了什么變化？這個(gè)研究還在持續(xù)，最終我們希望向大家呈現(xiàn)一個(gè)完整的路徑，就是數(shù)字化時(shí)代的戰(zhàn)略，從認(rèn)知到框架，到戰(zhàn)略選擇，到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，究竟要做哪些改變。
在研究過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化時(shí)代的戰(zhàn)略，最大的一個(gè)變化就是認(rèn)知底層邏輯的變化，即從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。這個(gè)變化告訴我們，今天，企業(yè)如果想在整個(gè)戰(zhàn)略中具有成長(zhǎng)性，并不是看你能與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，而是看你能與誰(shuí)共生。
你與別人競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有辦法在數(shù)字化時(shí)代找到機(jī)會(huì)，而你與別人共生，可以創(chuàng)造出非常多新的生長(zhǎng)空間。
接下來(lái)我們可以得出以下的結(jié)論，作為《協(xié)同》這本書的總體內(nèi)容——組織管理由「分」到「合」演進(jìn)，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化。
組織管理研究的最重要的一個(gè)問(wèn)題，就是如何提高效率。
1.分工提升了勞動(dòng)效率
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）通過(guò)研究工廠工人具體的操作方法和動(dòng)作，提出讓工人效率最大化的方法是分工，他為工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)，為每一套精確的動(dòng)作設(shè)定了時(shí)間，分工使得勞動(dòng)效率最大化。
那時(shí)候還未談及組織效率，科學(xué)管理法帶來(lái)了比以往任何時(shí)候都高的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，助推了工業(yè)革命走向鼎盛。這是我們看到的第一個(gè)效率的來(lái)源——分工帶來(lái)了勞動(dòng)效率的最大化。
當(dāng)勞動(dòng)效率提升到一定水平的時(shí)候，我們就會(huì)看到一個(gè)特別殘酷的現(xiàn)象——人變成了機(jī)器。如果大家熟悉那段歷史就會(huì)知道，所有流水線上的工人，就只會(huì)做分工給他的那件事情，動(dòng)作高度標(biāo)準(zhǔn)化，就像機(jī)器一樣。
卓別林的著名電影《摩登時(shí)代》就是控訴這個(gè)把人變成機(jī)器的大工業(yè)時(shí)代，他在工廠的工作是扭六角螺帽，于是他眼里滿是轉(zhuǎn)瞬即逝的六角螺帽，所有六角形的東西都會(huì)讓他忍不住想去擰，六角形紐扣、六角形圓頂……
2.分權(quán)提升了組織效率
僅依靠分工得到的效率提升是有極限的，于是馬克斯·韋伯（Max Weber）和亨利·法約爾（Henri Fayol）為了使得組織效率最大化，提出了行政組織理論，他們讓我們從僅僅關(guān)注勞動(dòng)效率，轉(zhuǎn)向關(guān)注組織效率。
組織要想獲得高效率，第一是需要具備很強(qiáng)的專業(yè)能力，第二是要依據(jù)責(zé)任把權(quán)力分配下去，只有兩者相結(jié)合，組織效率才能達(dá)到最高。我們今天組織內(nèi)的層級(jí)制，就是因?yàn)榉謾?quán)而產(chǎn)生的。
3.分權(quán)提升了人的效率
如何讓大家在工作中快樂(lè)而有效率，其實(shí)在泰勒的分工理論之后就被展開(kāi)研究了，我們把它歸入第三個(gè)階段——人力資源管理階段，關(guān)注人的效率。
在這個(gè)階段，激勵(lì)人、發(fā)展人、挖掘人的潛能得到了重視，其中最重要的是什么呢？就是讓員工的價(jià)值創(chuàng)造與他的收益相匹配，所以我們看到了分享利益的計(jì)劃。
以上的三個(gè)「分」可以說(shuō)是傳統(tǒng)的百年組織管理理論的核心——分工、分權(quán)、分利，或叫責(zé)、權(quán)、利，這三個(gè) 「分」帶來(lái)了管理效率的最大化。
4.協(xié)同提升了系統(tǒng)效率
數(shù)字化時(shí)代，我們提到了變化給組織管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)。比如強(qiáng)個(gè)體、強(qiáng)鏈接、績(jī)效影響因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部……如果你僅僅做好了內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，并不能保證你活下來(lái)，為什么呢？
你的效率全部在內(nèi)部，是自己的效率，如果有人通過(guò)數(shù)字網(wǎng)絡(luò)整合了外部的效率，相當(dāng)于是跨界打擊。
比如新零售與傳統(tǒng)零售的區(qū)別。原來(lái)購(gòu)物要去商店，工廠把貨物配送到商店，你再?gòu)纳痰臧褨|西買回家。但現(xiàn)在從線上下單，工廠或者庫(kù)房直接配送到家，門店的成本就節(jié)約了。
你去提高各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部效率，和整合工廠、物流后節(jié)約某個(gè)環(huán)節(jié)所提升的整體效率，是完全不一樣的。
我們要獲得系統(tǒng)效率，就必須要進(jìn)行高效的價(jià)值創(chuàng)造，在萬(wàn)物互聯(lián)的環(huán)境下去與外部協(xié)同，而非僅僅關(guān)注內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利。
因此，我們提出，管理由「分」走向「合」。這個(gè)過(guò)程是為了使得整體的系統(tǒng)效率最大化。
系統(tǒng)效率最大化的方式就是協(xié)同。（本文完）
