在中國(guó)，人們總說企業(yè)服務(wù)的生意難做，又慢，又難！可是，為什么明知慢，以C端消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)起家的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在談?wù)揟o B轉(zhuǎn)型？明知難，還有一波又一波企業(yè)迎難而上？
一個(gè)重要的原因，就是市場(chǎng)！中國(guó)有龐大的企業(yè)用戶。中國(guó)工商登記的企業(yè)數(shù)量近3000萬(wàn)家，其中中小企業(yè)占比90%以上，整體數(shù)量超過美國(guó)，且仍在持續(xù)增加。
隨著C端的流量紅利逐漸消失，在各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，向技術(shù)求增長(zhǎng)、求效率，成了難走但必須走的路。那么從制度到人才選拔，toB和toC之間有什么不同，給企業(yè)帶來了哪些挑戰(zhàn)呢？看完這篇文章，你或許會(huì)有所感悟。
從To C到To B，商業(yè)模式、商業(yè)邏輯、產(chǎn)業(yè)屬性發(fā)生了翻天覆地的變化，這決定了To B需要的能力完全不同于To C，對(duì)企業(yè)在組織、團(tuán)隊(duì)管理、文化建設(shè)、思維創(chuàng)新等方面提出了更高的要求。
To B市場(chǎng)的深耕能力，決定了企業(yè)能在這條路上走多遠(yuǎn)，也決定了企業(yè)未來十年二十年的市場(chǎng)格局和地位。
從To C到To B是組織為客戶創(chuàng)造價(jià)值的一次根本性變革。To B業(yè)務(wù)的迥異性，要求企業(yè)必須以更靈活的身姿響應(yīng)客戶需求。
1、To B不能沿著To C的路走
在To C業(yè)務(wù)中，企業(yè)通常采用的是爆款思維，即設(shè)計(jì)出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)后，再拋向市場(chǎng)。
但在To B業(yè)務(wù)中，前、中、后臺(tái)的組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)板塊的閉環(huán)組織，需要對(duì)用戶及行業(yè)有強(qiáng)烈的聚焦，進(jìn)而調(diào)動(dòng)足夠的資源來響應(yīng)B端客戶的需求。
To B業(yè)務(wù)的要求是，離用戶足夠近、響應(yīng)速度足夠迅速，以結(jié)果為導(dǎo)向。
在To B業(yè)務(wù)中，所有工作的展開都是在一個(gè)中心聯(lián)絡(luò)者處于動(dòng)態(tài)變化中的網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)中。這意味著過去等級(jí)分明的管理制度的效率已難以跟上To B業(yè)務(wù)，必須打造網(wǎng)絡(luò)化組織架構(gòu)，進(jìn)而以更靈活的身姿為用戶提供個(gè)性化服務(wù)。
對(duì)于To B組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，京東數(shù)字科技研究院高級(jí)研究員龔謹(jǐn)在《通往To B之路》中做了這樣一個(gè)解釋：“To B業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)必須是松耦合、強(qiáng)復(fù)合的模式，只要客戶提出需求，企業(yè)就能快速提出可落地的整體解決方案?！?nbsp;
這意味著，組織靈活性要足夠強(qiáng)，每個(gè)部門的員工都要具備成為項(xiàng)目核心人員的能力。
網(wǎng)絡(luò)化組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于能夠及時(shí)為員工提供技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)等信息的支撐，提高組織靈活性，進(jìn)而達(dá)到增強(qiáng)客戶響應(yīng)的能力。
同時(shí)，眾人集智，能夠碰撞出更多的激情和火花，帶來更多的創(chuàng)新成果。并且，員工自身價(jià)值也得到了最大化實(shí)現(xiàn)。
騰訊已在2018年轟轟烈烈進(jìn)行了一次組織架構(gòu)大調(diào)整：
內(nèi)部：組建了兩個(gè)新的事業(yè)群即PCG和To B的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
外部：騰訊的合作伙伴的生態(tài)也在不斷壯大，形成了三大族群：一個(gè)是To C（服務(wù)個(gè)人用戶）的合作伙伴，包括數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的開發(fā)者、創(chuàng)業(yè)者和數(shù)字內(nèi)容的創(chuàng)作者；
另一個(gè)是To B（服務(wù)機(jī)構(gòu)客戶）的合作伙伴，他們是在一個(gè)垂直領(lǐng)域里深耕了多年的老炮，具有非常專業(yè)的能力，和騰訊形成了有機(jī)互補(bǔ)；還有一個(gè)則是騰訊公司的生態(tài)伙伴，在過去十年騰訊已經(jīng)投資超過了700家，打開了新領(lǐng)域。
我們知道，調(diào)整背后的戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、未來戰(zhàn)略。
也正是因?yàn)閷?duì)未來組織、人才思考和長(zhǎng)期投入，騰訊才有可能創(chuàng)造出更有活力面向未來更具創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體。
2、激活組織
企業(yè)要把身姿調(diào)整到靈活的狀態(tài)很難，但也不是沒有辦法。
北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授、北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花在《激活組織》這本書中指出，激活組織首先要打破內(nèi)部平衡。
因?yàn)橐粋€(gè)特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)無(wú)法應(yīng)對(duì)如今“變幻莫測(cè)”的外部環(huán)境，所以，組織內(nèi)部需要設(shè)置一個(gè)全新的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。 在組織管理中，對(duì)于人才要充分授權(quán)。
陳春花認(rèn)為，人才其實(shí)不是培養(yǎng)出來的，而是打拼出來的，只有把人才放在合適的崗位上，才能達(dá)到目標(biāo)，這就需要授權(quán)。同時(shí)，組織內(nèi)部需要新的激勵(lì)制度，讓更多真正做事的人得到肯定。
To B生意重在維護(hù)，京東數(shù)字科技研究院高級(jí)研究員龔謹(jǐn)在如何快速響應(yīng)大客戶的需求這個(gè)問題上提出了更具體的措施，包括企業(yè)在組織設(shè)計(jì)、部門考核、溝通協(xié)調(diào)等方面建立相應(yīng)的創(chuàng)新機(jī)制，以此打破企業(yè)內(nèi)部對(duì)客服務(wù)的邊界。 在組織設(shè)計(jì)上，龔謹(jǐn)提出，對(duì)于自身業(yè)務(wù)相對(duì)單一和細(xì)分的企業(yè)，可以設(shè)立單獨(dú)的大客戶關(guān)系部來服務(wù)B端客戶，從組織形式上保證充分調(diào)動(dòng)后臺(tái)資源。
而業(yè)務(wù)面廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)的企業(yè)，它們的產(chǎn)品和服務(wù)排列組合眾多，但B端客戶的需求是多樣化的，從可操作性來講會(huì)相對(duì)困難，它需要對(duì)客服人員具備極高的綜合素質(zhì)和調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部資源的能力。 在目標(biāo)預(yù)算管理上，需要由過往的結(jié)果管理迭代到重視過程管理，實(shí)際上很多大公司或外企在這一點(diǎn)上已經(jīng)做得很好。 總之，永遠(yuǎn)不能忘了一句話：從本質(zhì)上來說，一切商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，到最后都會(huì)變成組織的競(jìng)爭(zhēng)。
團(tuán)隊(duì)管理上，融合并進(jìn)
團(tuán)隊(duì)管理更趨扁平化，把團(tuán)隊(duì)融合起來，眾人集智，合力打造解決方案。
在團(tuán)隊(duì)管理上，騰訊CSIG掌門人湯道生談到了一些具體做法：吸納熟悉ToB領(lǐng)域的外部人才，建立起一個(gè)重新創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，一步一步走入市場(chǎng)。在業(yè)務(wù)上，不再采用騰訊著名的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)賽馬機(jī)制，而是把團(tuán)隊(duì)融合在一起，在更清晰的方向下，合力打造解決方案。 對(duì)于如何引進(jìn)人才問題，高瓴資本運(yùn)營(yíng)合伙人干嘉偉在《直銷ABC》演講中談到：引進(jìn)人才要自上而下，不要半中央引進(jìn)。
只有從上引進(jìn)人才，整個(gè)方法論才適合于整個(gè)公司。企業(yè)從外部引進(jìn)人才時(shí)，需要注意兩個(gè)問題，一個(gè)是有經(jīng)驗(yàn)與見過好體系，一個(gè)是見過好體系且能統(tǒng)籌而不是照搬。 干嘉偉認(rèn)為，需要“到適合你這個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)有口碑的公司找那個(gè)人，大概率是他見過好體系，知道怎么立正、稍息，怎么悟道”。比如騰訊的產(chǎn)品，百度的技術(shù)，美團(tuán)的地推。
很多空降高管出問題其實(shí)是出在“見過好體系，但沒有那么統(tǒng)籌，只是在照搬，照搬之后導(dǎo)致水土不服。真正見過好體系的人，知其然知其所以然，其實(shí)也不會(huì)有（水土不服）這個(gè)問題。”
除了要吸納外部人才外，在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理上也將被提出新要求： 1.團(tuán)隊(duì)能力增長(zhǎng)上 如前所述，B端組織鏈條長(zhǎng)、決策周期長(zhǎng)、影響決策的人眾多，所以，沖動(dòng)消費(fèi)肯定不是B端用戶的特點(diǎn)。
B端用戶看重的是利益和價(jià)值，To B/G的產(chǎn)品或服務(wù)，通常是為客戶標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)或者定制，除了產(chǎn)品功能本身，實(shí)施、定制開發(fā)、升級(jí)和維護(hù)是收費(fèi)的主要來源。 這對(duì)銷售和運(yùn)營(yíng)人員提出了極高的要求。實(shí)際上，早期To B行業(yè)是沒有“運(yùn)營(yíng)”這個(gè)崗位的，更多是銷售崗。
但隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)格局的逐漸成熟，隨著更多To B業(yè)務(wù)被互聯(lián)網(wǎng)的改變和賦能，To C的運(yùn)營(yíng)手段逐漸被運(yùn)用在To B業(yè)務(wù)之中，以便更高效的獲客和服務(wù)。
二者雖同為運(yùn)營(yíng)，不過在工作內(nèi)容、方法及思維邏輯上差異巨大。ToC運(yùn)營(yíng)面向個(gè)人，To B運(yùn)營(yíng)則是面向企業(yè)，前者的任務(wù)是贏得用戶個(gè)人喜好和認(rèn)可，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
后者則是幫助面向企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)建立并維護(hù)用戶關(guān)系的一切手段，需要真正解決企業(yè)內(nèi)部的具體問題，用戶得到增長(zhǎng)，自身產(chǎn)品才能增長(zhǎng)。
這就要求運(yùn)營(yíng)和銷售人員必須由過去對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)層面迭代到對(duì)產(chǎn)品所在的行業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識(shí)、客戶業(yè)務(wù)和所在行業(yè)的深刻理解上。 同時(shí)，To B業(yè)務(wù)的人才更需要具備“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的能力。To B業(yè)務(wù)“變化莫測(cè)”、行業(yè)千差萬(wàn)變，需要員工不甘于平庸、敢于自我進(jìn)化、不斷創(chuàng)新，不斷突破自身能力的邊界和短板，跳出思維固化的怪圈。 2.運(yùn)營(yíng)流程上 建立流程化的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，意味著工作內(nèi)容的合作路程以及成功的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)都需要固定下來，團(tuán)隊(duì)工作的展開不能受到單個(gè)人員的離開而產(chǎn)生影響。
文化建設(shè)上，創(chuàng)新前行
鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新試錯(cuò)，營(yíng)造全員創(chuàng)新氛圍。
1.創(chuàng)新和狼性文化 在文化建設(shè)上，龔謹(jǐn)提出鼓勵(lì)“創(chuàng)新和狼性”，營(yíng)造全員創(chuàng)新氛圍。鼓勵(lì)員工大膽試錯(cuò)、加快創(chuàng)新，這就需要在創(chuàng)新的道路上對(duì)失敗足夠包容，包括失敗團(tuán)隊(duì)的退出機(jī)制、人員安排等，解除創(chuàng)新人員的后顧之憂，讓創(chuàng)新成為常態(tài)。 在狼性文化的背后，是有讓員工保持狼性的制度保障。狼性文化不是一句口號(hào)，而是通過一套制度不斷磨練出來的。 同時(shí)，文化上的調(diào)整，必須向平等化傾斜，賦予文化新的內(nèi)容。
比如，在原有的組織中，開會(huì)只有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，那么如今，是否能讓一線業(yè)務(wù)人員發(fā)表意見，聽聽他們的意見。
相信唯有敢于讓不同的聲音進(jìn)來，敢于不斷變革，才能讓企業(yè)獲得成長(zhǎng)和改變的能力，也才能帶來更多的增長(zhǎng)想象空間。
思維上，先行常新
To B 慢熱，我們要有長(zhǎng)期爬坡的心理預(yù)期。
1.長(zhǎng)期思維 相較于To C，To B業(yè)務(wù)更加復(fù)雜而漫長(zhǎng)，而且很多行業(yè)都遭遇了增長(zhǎng)瓶頸，這種增長(zhǎng)瓶頸很難用新資源要素或者開發(fā)新市場(chǎng)的方式來突破增長(zhǎng)邊界。這要求我們務(wù)必要做好長(zhǎng)期爬坡的心理準(zhǔn)備。 To B業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)迥異，細(xì)分領(lǐng)域眾多，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)又都很龐大。按照客戶來劃分，To B/G面對(duì)的客戶是企業(yè)級(jí)的，主要是政企客戶，付費(fèi)買單的是組織。To C面對(duì)的則是消費(fèi)級(jí)，更多是個(gè)人，付費(fèi)買單的是顧客本人。 客戶決定產(chǎn)品和服務(wù)。相較于To C，To B/G產(chǎn)品更多是比較大型、開發(fā)周期偏長(zhǎng)，變化少，更注重穩(wěn)定，服務(wù)大于產(chǎn)品功能本身。所以，需求和功能會(huì)更復(fù)雜。 因此，要To B，思維先行，對(duì)To C與To B之間商業(yè)模式的邏輯上的改變有清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)它的復(fù)雜性、長(zhǎng)期性有心理預(yù)期，有足夠的耐心、沉下心來做足夠重的事。
借助數(shù)字科技對(duì)不同行業(yè)的決策模式、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品服務(wù)、用戶體驗(yàn)、盈利模式、工作資源等進(jìn)行深度的創(chuàng)新和優(yōu)化。 2.增長(zhǎng)型思維 陳春花提出，企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯，這個(gè)邏輯就是你需要增長(zhǎng)，要想盡一切辦法來做增長(zhǎng)，用增長(zhǎng)來應(yīng)對(duì)變化。
具有增長(zhǎng)型思維的企業(yè)，要一直在不斷地嘗試突破、不斷地去做新東西。
最后的話
下一個(gè)十年二十年，To B業(yè)務(wù)或?qū)⒂瓉砬八从械暮脮r(shí)代，但這條路上也布滿荊棘，不好走。
誰(shuí)能為B端用戶帶來新價(jià)值、新引擎，誰(shuí)將有望快半步，誰(shuí)的產(chǎn)品能夠快速落地誰(shuí)能更快占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上做得更好，誰(shuí)將有望勝出。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是下一個(gè)十年的主戰(zhàn)場(chǎng)，而企業(yè)在組織、機(jī)制、人才、文化上思維上的調(diào)整和突破的真正目的在于，通過這種內(nèi)生式的自我進(jìn)化來為這一切的到來鋪好路、扎好根。
