在中國經(jīng)濟(jì)放緩、消費(fèi)需求小眾化、線上電商沖擊以及市場進(jìn)入擠壓式競爭等諸多因素共同作用下，快消品行業(yè)過去的傳統(tǒng)渠道模式正在遭受沖擊，銷售普遍遭遇瓶頸。
基于這樣的背景，新經(jīng)銷聯(lián)合華東理工大學(xué)商學(xué)院教授高松先生推出《高松·渠道賦能》專欄，深入探討新時(shí)代下，快消行業(yè)的廠商渠道新模式、新策略、新方法。
未來快消品渠道演變的圖景究竟是什么？
在B2B平臺(tái)所掀起的北伐革命熱潮稍歇，品牌商與經(jīng)銷商在焦慮與不確定中煎熬之時(shí)，這個(gè)問題無疑是所有人關(guān)心的重要問題。
觀察任何商業(yè)模式是否可行，都應(yīng)當(dāng)從未來看現(xiàn)在，從整體看局部，從高維看低維。
也就是說，要看是否提升了整體生態(tài)的效率與利益，才能獲得生態(tài)中大多數(shù)物種的支持，獲得持久生命力。
很顯然，B2B平臺(tái)目前并沒有獲得大多數(shù)的支持。
B2B平臺(tái)發(fā)軔之初，以線上訂單、統(tǒng)倉統(tǒng)配、集約物流、數(shù)據(jù)賦能為手段，面向百萬小店與品牌商、經(jīng)銷商提供服務(wù)。與傳統(tǒng)的長鏈條、低效率、碎片化的渠道模式相比，的確提升了渠道供應(yīng)鏈的效率，降低了成本。
B2B平臺(tái)號(hào)稱賦能品牌商、經(jīng)銷商與小店的整個(gè)生態(tài)，但在實(shí)際運(yùn)營中暴露出頂層設(shè)計(jì)的深層矛盾。
品牌商最關(guān)注的是提升客戶體驗(yàn)、爭奪消費(fèi)者注意力、狙擊競品，其核心是動(dòng)銷力、推廣力和對(duì)C端的賦能。
B2B平臺(tái)基于本身平臺(tái)屬性，自身中立角色和能力局限，不具備賦能終端深化動(dòng)銷，幫助品牌商高效推廣的能力，同時(shí)也無法觸達(dá)消費(fèi)者。如果品牌商完全依賴B2B平臺(tái)，勢必將削弱其營銷能力。
出于高頻、低價(jià)的產(chǎn)品特征，快消品品牌商的銷售渠道并沒有被B2C電商及KA賣場壟斷，大部分（約60%-70%）的產(chǎn)品銷售來自于銷售費(fèi)用率較低的經(jīng)銷商傳統(tǒng)渠道。這個(gè)渠道是品牌商不能失去的最后一個(gè)戰(zhàn)場。品牌商會(huì)將它拱手讓給一個(gè)無法掌控的B2B平臺(tái)，從而淪為OEM廠商嗎？
對(duì)品牌商而言，全面與B2B平臺(tái)合作，意味著繳槍。不僅潛在的平臺(tái)使用費(fèi)是一個(gè)達(dá)摩克里斯之劍高懸頭上，更為可怕的是消費(fèi)與競爭信息被平臺(tái)壟斷，定價(jià)權(quán)喪失，產(chǎn)品研發(fā)失去目標(biāo)，市場競爭戰(zhàn)略無法得到貫徹執(zhí)行，銷售與目前主渠道發(fā)生沖突。
因此，大多數(shù)品牌商尤其是頭部品牌商，只是“禮貌性”的與B2B電商簽訂了供貨協(xié)議，卻沒有將渠道政策真正放給B2B電商。B2B電商占頭部品牌商的銷售份額也微不足道。
經(jīng)銷商與B2B電商，堪稱一場螞蟻跟大象的競爭。
B2B電商從來沒有公開說是經(jīng)銷商的替代者，但壓縮供應(yīng)鏈，從廠家拿貨，直接服務(wù)小店，所有的動(dòng)作無疑是這個(gè)方向。
戰(zhàn)局起始，燒錢模式下，大象占據(jù)上風(fēng)，大批二批商陣亡。大象拿的是二批商的微薄毛利，成為二批商的革命者。
經(jīng)銷商卻在這個(gè)過程中開始積累經(jīng)驗(yàn)與成長。他們發(fā)現(xiàn)真正決定他們命運(yùn)的是品牌商。于是，螞蟻們開始從物流、資金功能向市場、動(dòng)銷、推廣、服務(wù)方向轉(zhuǎn)型，愈挫愈奮。
反觀大象，組織正規(guī)，規(guī)模變大，在團(tuán)隊(duì)、合規(guī)、運(yùn)營等方面成本加大，而毛利微?。?-7%），尤其是在四、五線以下地廣人稀的廣大農(nóng)村市場，與用工、場地、物流成本極低的經(jīng)銷商PK效率成本，陷入苦斗。
幾百萬的終端小店是大家爭奪的焦點(diǎn)。小店極其理性，手握幾個(gè)App，最重視價(jià)格與及時(shí)服務(wù)，沒有什么忠誠度，誰價(jià)格低、配送及時(shí)跟誰進(jìn)貨。在B2B平臺(tái)號(hào)稱的大數(shù)據(jù)賦能小店的理想落到地上之前，僅靠燒錢獲客是無法創(chuàng)造B2C生意的粘性的。當(dāng)投資商意識(shí)到這個(gè)問題時(shí)，增長就遭遇瓶頸。
對(duì)所有上述玩家來說，消費(fèi)者才是最終的用戶！對(duì)消費(fèi)者來說，需要更好、更快、更準(zhǔn)、更低、更方便的獲取需求滿足，B2B平臺(tái)顯然沒有顧及到C端消費(fèi)者。
B2B電商要做一個(gè)超級(jí)生態(tài)平臺(tái)，就需要學(xué)習(xí)水的精神，“利萬物而不爭，故幾于道”。而不能企圖壟斷大數(shù)據(jù)，成就一個(gè)超級(jí)帝國。這條路是不通的！
阿里CEO張勇曾說：“零售通不希望成為橫亙?cè)谄放粕毯蛶装偃f小店當(dāng)中的一堵柏林墻，我們不做超級(jí)分銷商，希望成為一個(gè)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的平臺(tái)?！?/p>
與這個(gè)理想相比，B2B平臺(tái)顯然還在路上。
供應(yīng)鏈信息平臺(tái)建設(shè)的兩個(gè)方向：
訂單系統(tǒng)的數(shù)字化，以及倉配系統(tǒng)的社會(huì)化，能夠提升B2B的效率，降低成本，是大勢所趨。
然而，目前是兩個(gè)問題制約了這個(gè)趨勢的發(fā)展，一是目前提供社會(huì)化供應(yīng)鏈信息平臺(tái)服務(wù)的主力軍B2B平臺(tái)，并未承擔(dān)起為品牌商提供營銷服務(wù)的職能。二是訂單倉配系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分離后，全新的渠道變革模式還未成型，經(jīng)銷商與品牌商均未做好準(zhǔn)備。
為解決這兩個(gè)問題，未來可能的演化趨勢有兩個(gè)：
一是品牌商自建供應(yīng)鏈信息平臺(tái)。訂單系統(tǒng)的數(shù)字化可以自己完成，物流倉配系統(tǒng)自建或社會(huì)化合作。這個(gè)方案的問題在于訂單系統(tǒng)品類少，終端小店不愿意使用。
只有行業(yè)頭部品牌商才適合走這一模式，這是因?yàn)樾袠I(yè)頭部品牌商市場份額大，產(chǎn)品種類全，可以構(gòu)建起一個(gè)品類的采購平臺(tái)。再加上專業(yè)的品類動(dòng)銷支持活動(dòng)，對(duì)終端小店的吸引力就會(huì)大增。
二是B2B平臺(tái)的社會(huì)化。B2B平臺(tái)商業(yè)模式的演化是必然的，它未來應(yīng)該是一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)的定位，為品牌商提供營銷服務(wù)支持，為小店賦能，成為渠道生態(tài)中的利他者。這樣，大量中小型品牌商就會(huì)加入與支持這一生態(tài)，這個(gè)生態(tài)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。
無論品牌商是自建還是加入B2B平臺(tái)，改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)的渠道賦能平臺(tái)都是關(guān)鍵舉措。
供應(yīng)鏈信息平臺(tái)建設(shè)僅僅解決了提效降本的問題，但是并沒有解決如何更好的滿足消費(fèi)者的問題，更沒有解決品牌商的差異化營銷競爭問題。這才是品牌商的核心關(guān)注點(diǎn)。
因此，在訂單系統(tǒng)、倉配系統(tǒng)社會(huì)化的情況下，品牌商與經(jīng)銷商必須協(xié)同轉(zhuǎn)型，突出動(dòng)銷推廣、終端賦能、C端經(jīng)營等職能，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)的渠道賦能平臺(tái)。
其本質(zhì)是打通任督二脈，鏈接供給端與消費(fèi)端，更好、更快、更準(zhǔn)、更方便的滿足消費(fèi)者的需要。
打造聯(lián)合生意體
變革的核心是學(xué)習(xí)美軍SWAT特種部隊(duì)模式，打造一批被充分授權(quán)的區(qū)域營銷小團(tuán)隊(duì)，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的核心職能是營銷推廣、終端服務(wù)、信息收集及消費(fèi)者經(jīng)營，敏捷高效的應(yīng)對(duì)區(qū)域市場的復(fù)雜競爭形勢。
聯(lián)合生意體是跨組織邊界的，由品牌商城市經(jīng)理及經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)共同組成。城市經(jīng)理擔(dān)當(dāng)政委角色，以經(jīng)銷商業(yè)績改善為核心考核指標(biāo)，確保聯(lián)合生意體的利益統(tǒng)一，上下同欲。這樣就會(huì)形成經(jīng)銷商與品牌商的無縫對(duì)接，深度協(xié)同。
聯(lián)合生意體的打造將極大提高對(duì)市場的反應(yīng)速度與精準(zhǔn)度，整合與激活品牌商與經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，提升營銷效率與戰(zhàn)斗力。
營銷組織變身中、前臺(tái)
變革傳統(tǒng)金字塔集權(quán)式營銷組織，打造以前臺(tái)為核心的敏捷型組織。將權(quán)力與資源下放，把市場部、項(xiàng)目部、推廣部等總部職能部門人員前移，構(gòu)建支撐服務(wù)平臺(tái)，由多兵種部隊(duì)組成，服務(wù)與支撐生意聯(lián)合體，為前線作戰(zhàn)提供炮火。
轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵不僅是下放權(quán)力，還需要賦能、賦信與賦利。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，提升聯(lián)合生意體“特種作戰(zhàn)”的能力。從過去單純的執(zhí)行力，提升到營銷決策、市場規(guī)劃、生意診斷、組織推動(dòng)能力。建立資源分配機(jī)制，避免一放就亂的現(xiàn)象出現(xiàn)。建立利益分享考核機(jī)制，激發(fā)組織活力。
陰陽交融，生生不息的后臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)
隨著快消品小眾化、個(gè)性化潮流的出現(xiàn)，傳統(tǒng)大眾市場營銷遭受挑戰(zhàn)。其中最大的難題就是新產(chǎn)品研發(fā)上市周期長、定位不精準(zhǔn)。如何面對(duì)小眾人群，不斷推出適銷對(duì)路產(chǎn)品是整個(gè)營銷模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
在渠道賦能平臺(tái)中，將研發(fā)端與消費(fèi)端徹底打通，后臺(tái)新產(chǎn)品的研發(fā)及策劃以前線信息反饋為依據(jù)。讓陰陽交融，建立由消費(fèi)端驅(qū)動(dòng)的C2B研發(fā)模式，才能做到產(chǎn)品創(chuàng)新的生生不息，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最大的作用。
終端賦能
終端小店到底需要什么樣的賦能？盡管B2B電商提出大數(shù)據(jù)賦能，線上賦能、線下無人便利購貨機(jī)等賦能小店模式，但真正落地產(chǎn)生實(shí)效的并不多。終端小店需求的核心還是價(jià)格便宜的動(dòng)銷產(chǎn)品，及時(shí)方便的配送補(bǔ)貨服務(wù)。
因此，經(jīng)銷商與頭部品牌商所構(gòu)建的聯(lián)合生意體，應(yīng)當(dāng)利用產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)，成為品類營銷專家，幫助終端小店做好品類經(jīng)營，具體包括商品陳列、產(chǎn)品規(guī)劃、上新與淘汰，動(dòng)銷促動(dòng)，消費(fèi)者體驗(yàn)與教育等，目標(biāo)是最大限度提升終端小店該品類的盈利能力。
C端經(jīng)營
傳統(tǒng)營銷渠道是沒有觸達(dá)消費(fèi)者的。品牌商為了解消費(fèi)者，只能采用傳統(tǒng)的市場調(diào)研模式。這種模式時(shí)效性不足，信息扭曲失真，顆粒度太大，造成品牌商在營銷決策上的盲目。
未來的渠道模式應(yīng)當(dāng)做C端消費(fèi)者的經(jīng)營。聯(lián)合生意體需要通過社區(qū)電商、消費(fèi)社群等模式直接構(gòu)建本地消費(fèi)社群，其意義不僅在于消費(fèi)者教育與品牌推廣，更為重要的是交互，了解更為豐富的消費(fèi)場景與需求，獲取消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、營銷模式創(chuàng)新的意見。
B2B平臺(tái)毫無疑問會(huì)繼續(xù)迭代進(jìn)化，進(jìn)一步理解產(chǎn)業(yè)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)，賦能小店，而非簡單做B2C的撮合交易模式，可以找尋到特定的應(yīng)用場景與服務(wù)客戶。
產(chǎn)業(yè)賦能渠道平臺(tái)也必將迅速成熟，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維對(duì)傳統(tǒng)營銷渠道進(jìn)行改造。
它們之間并非你死我活的競爭關(guān)系，而是交融共生關(guān)系。
那么誰份額會(huì)更大一些，就取決于互聯(lián)網(wǎng)人學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)知識(shí)更快，還是產(chǎn)業(yè)人學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)思維更快。讓我們拭目以待！
