導讀：共生，是未來組織進化的路徑。即使共生合作讓組織得以在巨變的大環(huán)境中保持良好的成長姿態(tài)，但組織對共生的探索和實踐并非都是一帆風順的。其中不乏共生的未知結果帶來的慌亂、復雜的合作關系引發(fā)的沖突以及不可避免的失敗。
共生意味著改變，改變就代表著動蕩，代表著組織原有的狀態(tài)、習慣等都會進行調整。在這個過程中，組織和組織成員必然要放棄已有的觀念和行為方式，以適應新的方式。改變的過程不可能是一帆風順的，勢必遇到來自組織內外部的雙重阻力。
1. 組織慣性的阻止
隨著組織年齡的增長，組織具有了維持原狀以保持其穩(wěn)定成長的慣性，這本身就會導致一種排斥改變的自然反應。
慣性的力量是巨大的，它長年累月地影響人們的生活態(tài)度，影響人們的思維方式和行為模式，并且難以在短時間內被改變。這種慣性的力量嚴重制約著組織做出改變。
2. 利益沖突者的反對
自我改變的過程勢必會調整各項利益，威脅到一些成員已有的利益狀態(tài)，難免會引發(fā)一系列的沖突。
3. 變革風險的阻力
組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知，加之改變結果的未知，會進一步降低成員對自我改變成功的信心。每個人都有理性規(guī)避風險的傾向。而且成員從抗拒、懷疑、嘗試進而接受是一個漫長的過程，它們都將給改變的實現帶來障礙。
意識到自我改變會有阻力是開展變革的第一步。誠然，變革會帶來沖突和動蕩，會對團隊的人際交流和合作產生負面的影響，但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來的正向的影響和力量。
自我改變使得組織的目標更加明確，管理更加有效，組織成員和顧客的認可度和滿意度更高，更加符合數字化時代的要求。
2013年，微軟宣布收購諾基亞旗下的大部分手機業(yè)務，即使被媒體報道為「諾基亞將書寫新篇章」，依然不能掩蓋這個昔日霸主的沒落。
為什么昔日的「貴族」會沒落？原因不僅包括企業(yè)難以避免的「大公司病」，還在于對市場的隔離以及缺乏創(chuàng)新、迂腐、失能的官僚組織、人浮于事的行為特點日益腐蝕諾基亞。沉迷于昔日的輝煌使得諾基亞只是不斷關注自己的成本，而失去了自己的生態(tài)鏈。
更重要的原因在于，領導者對于改變的后知后覺。當喬布斯帶著iphone橫空出世的時候，諾基亞的高管卻斷言「蘋果在手機市場上不會是一個強有力的對手」，仍然執(zhí)著于手機的按鍵。
與諾基亞相似，外界的變化、自身沉迷于過去，讓很多企業(yè)跟不上時代的步伐。在這個時候，最需要的往往是企業(yè)領導者自身開始的自我改變，但是領導者最不敢放手做的正是自我改變。
很多企業(yè)的領導者害怕面對否定自己的痛苦，害怕面對放棄優(yōu)勢的動蕩，更擔心面對原有體系受到的沖擊，畏首畏尾拒絕變革。而拒絕變革的后果是進一步被市場拋棄，最終在風云變幻的商業(yè)市場中失去地位。
在阻力面前，組織不僅需要有強大的堅持信念，而且要把堅定的信念和樂觀的心態(tài)傳遞給組織成員，做到既不會因為變革的模糊性拒絕變革，更不會因為存在妨礙變革的因素而放棄變革。
更重要的是，領導者要有確信的樂觀心態(tài)，相信變革的牽引力量，相信團隊的力量，相信自己的力量，并且把這種堅韌和信心傳遞給每一個為之付出的人，成為共同推動共生變革成功的信仰。
組織的主要競爭力不僅來自組織外部，更來源于組織的文化，競爭力不僅體現在現有的領域，而且具有可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?。但是，這并不代表只要組織重視并采取共生的方式，就可以成功。
如同組織所做的任何改變一樣，改變在進行的時候，會打破人們的習慣，并且?guī)聿淮_定性，從而增加人們對事情預判的消極性。而這種消極性又會打擊組織和成員參與合作的積極性。
合作是一個群體的活動，將不同背景、不同性格的人聚集到一起工作，難免會有沖突和摩擦，出現失敗也是無法避免的事情。
全球合作網絡創(chuàng)始人大衛(wèi)·薩維奇（David Savage）認為合作失敗主要有以下幾個原因：自我、不和諧、懷疑和缺乏參與。在合作的過程中，自我心態(tài)和「我能獲得什么好處」的心態(tài)會把人們的注意力轉移到自身經濟利益方面，而不能全面關注如何在不同的組織間進行合作。
沒有真正的共同目標，合作必將失敗。缺乏溝通和目標不一致，將會迅速阻礙合作的進展，并且可能會產生合作破裂的嚴重后果。此外，在團體工作中，缺乏信任和缺乏承諾會導致合作過程中產生沖突，嚴重影響合作的效果。
在合作中，信任是基礎，信息共享是橋梁。在一個組織中，人們總是關注信任關系的建立，而建立信任關系的感知，就是是否可以獲得對稱的信息，是否可以建立一種平等、親切的溝通氛圍和組織形態(tài)。
合作的生存方式讓組織獲得了源源不斷的生命力，這種生命力不僅來自組織成員共同創(chuàng)造的價值，還來自組織之間相互的能量供給，它們共同鑄就了組織在激勵的競爭市場中的競爭力。
研究表明，現在組織快速成功的路徑越來越相似，都是以資本投入來爭取速度，以速度來建立規(guī)模，以規(guī)模來建立競爭壁壘，繼而贏得市場，成就市場地位。在這些相似的發(fā)展規(guī)律的背后是速度，組織領導者難免會在一定時間內將速度作為主要追求。
當速度達到穩(wěn)定，成長變?yōu)槌B(tài)，看起來一帆風順的時候，恰恰是需要提高警覺的時候。
即使組織的成長已經成為常態(tài)，即使看似一切都是正面的，警覺至少應體現在以下幾個方面：
1. 組織擴大中的管理風險
首要的一個方面，是組織擴大過程中的巨大的管理風險，這是資本解決不了的一系列最基礎最實際的問題。無論最終問題體現在質量、創(chuàng)新、官僚還是流程等具體方面，一旦上了規(guī)模，危機便成幾何級增加。
成功不容易，維持成功更不容易。組織在持續(xù)發(fā)展的階段，管理者需要時刻保持清醒。明確組織到底有沒有發(fā)生變化，究竟有哪些變化，組織是否存在官僚主義，領導決策層是否通暢，發(fā)展帶來的組織架構中更多的層級是否阻礙了創(chuàng)新，最核心的管理者隊伍是否穩(wěn)定，在眾多機會面前組織發(fā)展是否有足夠專注和有足夠彈性的選擇能力，組織本身是否有可能被市場和競爭對手所左右等一系列問題。
2. 看清組織的真實情況
另一方面是組織究竟包含了哪些部分，管理者要看清這個時代下的組織的真實情況，就必須首先讓真實的世界呈現出來。組織的現狀并不能單純通過KPI（關鍵績效指標）體現出來，因為組織本身是由無數個成員建立起來的，他們不是由冰冷的數字決定的，而是有內涵、有具體描述的生命體。
研究一個發(fā)展中的組織的現狀時，首先要明白究竟有多少人在組織的事業(yè)中，并與組織一起成長。在數字化時代，這是一個非常重要的問題。
以出租車公司為例，每天和公司一起參與事業(yè)的不僅有汽車制造商和運營過程中的其他配件供應商，還有出租車司機和其他員工，甚至包括每一位乘客。作為一個適應時代的出租車公司，企業(yè)有理由把乘客和松散型的司機作為組織中的成員，他們和企業(yè)一起參與乘坐出租車這個「游戲」，并且有理由制定更多的游戲規(guī)則。
這時，組織開始變得不同。每個乘客和松散型的司機通過特定的信息共享平臺提出服務要求，乘客的信息不再通過調度發(fā)送，而是直接傳輸給附近的司機，司機響應并主動滿足乘客提出的出行要求。
如果從更宏觀的視角看組織，就會發(fā)現，司機和陌生人可以互惠互利。只是靠一套手機已具備的定位系統(tǒng)和一個應用程序，代價如此之低，使得類似的組織更具吸引力。
這個例子說明，當類似「滴滴打車」的軟件誕生時，組織形態(tài)就開始改變了。如果出租車承運公司還沒有看到這些技術改變的組織現狀，企業(yè)就只能停步不前，因為更多的、有效的出租車業(yè)務將會被利用技術進步來促進組織變革的公司獲得。
對于持續(xù)發(fā)展、不斷擴大規(guī)模的組織而言，管理者敏銳的觀察力和隨之產生的危機感，都是十分重要的。對于個體和面向未來的公司來說，安全感是非常重要的。挑戰(zhàn)的問題是，缺乏安全感又是組織需要尋找的狀態(tài)，所以管理者需要在這個沖突中找到平衡的解決方案。
管理者時刻都不能掉以輕心，要讓公司這個機體保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態(tài)，時刻關注環(huán)境的不確定性并做出反應，同時要讓公司在確定狀態(tài)下取得績效。（本文完）
