導讀：為什么要關(guān)注內(nèi)部成本？因為超過行業(yè)平均增長活下來的企業(yè)，主要靠內(nèi)部的成本能力。如何降低內(nèi)部成本？本文提供五種可行的方法。
成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)不應(yīng)追求最低成本，成本只能是合理。
為什么不能有最低成本？有三個原因：
1.成本決定品質(zhì)。對品質(zhì)產(chǎn)生直接影響的是成本，我不認為有很低成本的高品質(zhì)。
2.成本決定吸引力。如果企業(yè)愿意投放成本就會發(fā)現(xiàn)更多更好的人會來。
3.成本體現(xiàn)企業(yè)的決心。投入成本的力度多大，就看企業(yè)的決心。
什么才是合理成本？有三個標準：
1.能讓大家感知到企業(yè)的投入。
2.能做比較的成本基本合理。
3.能以質(zhì)量做基準的成本也合理。
如何讓成本合理又有競爭力？做到這一點就需要企業(yè)從以下幾個方面入手。
1.從顧客的需求出發(fā)
很多企業(yè)不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對于產(chǎn)品的理解。
我曾經(jīng)到一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)交流，這家企業(yè)的設(shè)計人員很自豪地告訴我，在他們設(shè)計的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情。但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創(chuàng)造價值。這樣設(shè)計出來的產(chǎn)品，和顧客期望沒有連接在一起，12種螺絲釘所帶來的成本就是一種浪費。
我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、銷售推動還是服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣選擇精益制造，為“節(jié)省顧客的每一分錢”做出努力。
2.管理顧客期望
顧客期望是一個管理過程，是一個溝通過程，也是一個達成共識的過程。很多時候中國企業(yè)在犯一個錯誤，就是把顧客的期望拉得太高，沒有管理顧客期望。有競爭力的合理成本就是不斷管理顧客期望。
原來家電業(yè)做得最多的是終身維護，這絕對是錯的。因為所有家電企業(yè)在服務(wù)承諾上的投入成本遠大過產(chǎn)品研發(fā)，二三十年過后競爭力不夠，最后導致整個家電行業(yè)走到現(xiàn)在變得非常被動。
相對于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉(zhuǎn)換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環(huán)境保護需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習慣工作。
如果愿意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)地改善生產(chǎn)力，堅決杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。
在我持續(xù)觀察中國企業(yè)的過程中，感受到企業(yè)有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。公司里浪費最多的除了溝通成本、時間成本、信任成本之外，還有六種常見的浪費。
1.決策成本
老板很怕自己錯，決策太慢，該決策的時候不決策，這是非常大的浪費。
2.流程成本
本來兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經(jīng)過至少三個人，同時還要三四天的時間。
當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。因此導致企業(yè)中流程眾多、錯綜復雜。
3.會議成本
很多高層管理者為了證明自己忙就要開會，會議會讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費。
4.機會成本
我們稱之為機會的那些部分其實是浪費，很多人說我命不好，為什么做餐飲，沒做互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)人又說互聯(lián)網(wǎng)替代性太高了，為什么不去賣一碗面？所以，應(yīng)該選定了就去執(zhí)行，不再去做其他的判斷。
5.沉沒成本
這個習慣類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉沒成本”。企業(yè)里沉沒成本也很大。
6.制度成本
流程會影響到所有人，所以要精簡流程。
2017年之前，中國“世界工廠”的模式長期以來將中國企業(yè)國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，這是不得不接受的一個事實。但是，我們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢的來源，關(guān)鍵是需要找到企業(yè)真正的成本優(yōu)勢來源。
高效能員工可以讓成本更有效率，但高效能員工要求你給他高價值，至少要有高薪、高崗、高獎勵、高機會。那高效能員工最大的特點是什么？怎么發(fā)現(xiàn)他是高效能員工？
1.高效能員工第一個特點：自己激勵自己
他不太需要公司激勵，如果一個員工一開始就和你談薪酬，這就是非高效能員工。
2.高效能員工的第二個特點：自己解決困難
他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會幫你節(jié)約成本。在員工上面所花費的所有成本都叫有意義的價值犧牲。
我不是一個反對體系建設(shè)的人，但是對于過度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問題，讓管理復雜化的安排我是持反對意見的。
以我對中國企業(yè)觀察的結(jié)果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理指令太多無法執(zhí)行。
這些問題的存在都是源于一個根本的原因：企業(yè)的管理太復雜——組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業(yè)文化都很復雜。在這樣一個復雜的、權(quán)責不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來面對變化呢？
很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復雜，事實上并不需要這樣復雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈。
簡化還來自于促進企業(yè)的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個企業(yè)是無法獨立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價值網(wǎng)的力量來獲得成長的機會。
因為企業(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應(yīng)。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。
沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流。
沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功的“快速反應(yīng)”的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。
沃爾瑪隨時和供應(yīng)商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應(yīng)商的直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強有力的競爭地位。
盛田昭夫曾經(jīng)說過這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’?！恕且磺薪?jīng)營的最根本出發(fā)點?！?/p>
依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以從根本解決所面對的所有挑戰(zhàn)，關(guān)于這一點很多企業(yè)管理者還需要很好地理解并落實到實踐中。
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在這樣認識的基礎(chǔ)上，把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調(diào)這一點，是因為在很多企業(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時候，我相信企業(yè)離增長和盈利也越來越遠了。
對于很多管理者而言，他們關(guān)心盈利和規(guī)模的增長，關(guān)心競爭對手所做的調(diào)整和變化，但是沒有人愿意花比較多的時間來思考：員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來？如何提供員工成長的平臺？如何保證優(yōu)秀的人在一線最靠近顧客的地方？
如果不能夠注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司最有效的創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了，而接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是一線的員工，企業(yè)只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，就會具有明顯競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢。
企業(yè)必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)，這些員工也直接決定著公司的投入產(chǎn)出是否最大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和最直接的競爭力。
因為，在我的認知里，一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量。所以我一方面堅持需要優(yōu)秀的人放在一線，一方面認為一線員工不能夠輕易被調(diào)整。一些企業(yè)把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應(yīng)該在管理者成員中，應(yīng)該在二線。
也正是這個原因，我才要求管理者一定要關(guān)注到一線隊伍的建設(shè)，關(guān)注到一線員工能力和水平的建設(shè)，必須把最優(yōu)秀的人放到一線去。管理者必須了解員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機會。這樣讓優(yōu)秀的人都在創(chuàng)造價值，它的成本肯定就會低。
