2019年被業(yè)界稱為中臺元年，最大的贏家當然是A廠了，據說企業(yè)中臺市場份額，80%是A廠在做（合同總金額），能入A廠法眼的，當然都是國企、央企等動輒上億的肥單。這就不難理解，為什么A廠這幾年，這么辛苦地傳播中臺理念，商人逐利嘛。
當騰訊All in To B的時候才發(fā)現(xiàn)，To B市場從基礎云設施，到企業(yè)辦公，再到開發(fā)套件，哪哪都是A廠，人家早就默默All in To B好多年了，好嘛。
老K作為國內較早一批研究和實施中臺的從業(yè)者，先后在“技術領導力”發(fā)表了數十篇中臺架構研究文章。許多中臺建設者，應該都是受到了這些文章的啟蒙，開始嘗試中臺的，這些中臺文章在文末有鏈接。
本文從宏觀到微觀的視角來聊聊：中臺本質是什么？解決什么問題？中臺架構的核心要素是什么？企業(yè)如何正確判斷是否要上中臺？以及如何上？等問題。文章將近4千字，需要一些耐心，建議收藏起來慢慢看。
中臺是一種架構理念和方法。任何一種架構的方法，其本質不外乎，利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統(tǒng)進行有序化重構，以達到減少系統(tǒng)“熵”的過程，使系統(tǒng)得以不斷進化。
談中臺，離不開阿里巴巴，中臺概念是由阿里最先提出，并且發(fā)揚光大的一種企業(yè)架構治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中臺架構做過一下定義：
“中臺架構，是將企業(yè)的核心能力隨著業(yè)務不斷發(fā)展以數字化形式沉淀到平臺，形成以服務為中心，由業(yè)務中臺和數據中臺構建起數據閉環(huán)運轉的運營體系，供企業(yè)更高效的進行業(yè)務探索和創(chuàng)新,實現(xiàn)以數字化資產的形態(tài)構建企業(yè)核心差異化競爭力?！?/p>
在眾多說法當中，我比較推崇：中臺架構的本質是平臺思維。平臺是指連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動交流機制，滿足所有群體的需求，并從中贏利的商業(yè)模式。馬歇爾在《平臺革命》一書中，對平臺進行過描述：“匹配用戶，通過商品、服務或社會貨幣的交換為所有參與者創(chuàng)造價值?！庇信d趣的讀者，可以深入研究下平臺的理念。
阿里中臺主要體現(xiàn)為，由業(yè)務中臺和數字中臺并肩構成的“雙中臺”，并肩扛起了所有前臺業(yè)務。業(yè)務中臺將后臺資源進行抽象包裝整合，轉化為前臺友好的可重用共享的核心能力，實現(xiàn)了后端業(yè)務資源到前臺易用能力的轉化。
數據中臺從后臺及業(yè)務中臺將數據流入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業(yè)的核心數據能力，為前臺基于數據的定制化創(chuàng)新和業(yè)務中臺基于數據反饋的持續(xù)演進提供了強大支撐。
業(yè)務中臺與數據中臺相輔相成、互相支撐，一起構建起了戰(zhàn)場強大的后方炮火群和雷達陣。如圖1所示。
圖1 企業(yè)中臺架構圖
簡單的說，中臺架構是解決企業(yè)復雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。中臺架構的目標，是通過中臺治理的理念和方法，讓企業(yè)降低成本，提升協(xié)作效率。是通過制定符合企業(yè)實際情況和文化的標準和規(guī)范，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則：集中管控，分布式執(zhí)行。
中臺架構的定位問題。定位就是清楚的告訴別人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？
以阿里巴巴的業(yè)務中臺為例，業(yè)務中臺需要收斂一些基礎的業(yè)務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個電商業(yè)務使用，所以統(tǒng)一管理是很有必要的。
那么業(yè)務中臺還需要什么？因為中臺的目標是要向上層業(yè)務提供這些基礎的服務，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務、數據和功能，我們可以把它統(tǒng)稱為能力。所以還需要能夠定義能力（標準和規(guī)范）、能力的發(fā)現(xiàn)、能力的注冊、能力的列表以及能力的評價和更新機制等。
業(yè)務中臺也不是什么都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中臺的邊界。下圖描述了業(yè)務中臺一些基本的工作范圍，它需要能夠對接能力，同時又服務好能力使用方，而自己并不負責實現(xiàn)具體的業(yè)務。
前面提到了，中臺架構是解決企業(yè)復雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業(yè)復雜生態(tài)協(xié)作的治理問題。
我們可以借鑒建筑行業(yè)、互聯(lián)網行業(yè)的基礎設施建設的思路。以移動互聯(lián)網為例，根據QuestMobile數據顯示，移動互聯(lián)網月活用戶規(guī)模達到11.38億。那么，如此龐大的生態(tài)體系是如何運作的呢？
我們觀察到，任何手機，都有sim卡；每個手機的制造工藝，要求滿足3G、4G、5G協(xié)議; 無論是聯(lián)通還是電信，運營商集中控制整個網絡。從移動互聯(lián)網的生態(tài)治理可以看到，由三方面因素共同解決一個復雜生態(tài)的協(xié)作問題：
1、協(xié)議標準、運行機制。如3G、4G、5G等通信協(xié)議。
2、滿足標準的分布式執(zhí)行單元。如每個人的手機設備。
3、中心化的控制單元。如聯(lián)通、電信等中心化的運營商集中管控。
以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素。
企業(yè)要不要上中臺，不能盲目跟風。別人家上了我也要上，你不清楚別人的戰(zhàn)略布局、核心競爭力、戰(zhàn)術打法，盲目去學，你不死誰死？
道理都懂，那么有沒有一種方法來判斷一個企業(yè)需不需要上中臺？我們參照“美國國家標準技術研究院”的技術戰(zhàn)略選擇分析流程圖，來給企業(yè)來做個診斷，如圖2所示：
圖2 中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖
圖中列出了5個條件判斷：
1）是否大型復雜生態(tài)系統(tǒng)。如果企業(yè)的業(yè)態(tài)不是大型復雜生態(tài)型企業(yè)，也許企業(yè)信息化系統(tǒng)、ERP就可以解決企業(yè)IT治理的問題。何為復雜生態(tài)型企業(yè)？國內如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬于這類型企業(yè)。
2）是否業(yè)務具備不確定性。即市場環(huán)境變化快，如互聯(lián)網行業(yè)，以及產業(yè)互聯(lián)網相關行業(yè)，都屬于這類型行業(yè)。
3）是否存在低水平重復建設。先決條件是企業(yè)體量夠大，不管是自建技術團隊還是跟外部第三方公司合作，是否存在重復建設，如整個企業(yè)光CRM就有5套，還不是一家公司的產品，就屬于重復建設。
4）是否存在數據互聯(lián)互通問題。即由于事業(yè)部制的組織架構，形成了部門墻，數據和系統(tǒng)也是煙囪式的，阿里的業(yè)務中臺、數據中臺解決也是這樣的問題。
5）是否信息技術制約企業(yè)發(fā)展。盡管企業(yè)的IT建設一直在持續(xù)，但是在當今產業(yè)互聯(lián)網時代、人工智能時代，企業(yè)的發(fā)展已經受到嚴重阻礙，也許你該引入中臺架構進行變革了。
以上5個條件，任意滿足3個及以上，我們就認為這個企業(yè)適合做中臺戰(zhàn)略升級。
分為以下三個部分：
1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術中臺、數據中臺、業(yè)務中臺、組織中臺，在整個中臺建設實施過程中的難易度，如圖3所示：
圖3 中臺建設難易度分析
企業(yè)中臺建設的技術、數據、業(yè)務、組織，建設難度從易到難，總結下來就是：
技術中臺，技術變革，換引擎；數據中臺，數據治理，控標準；業(yè)務中臺，商業(yè)重構，聚優(yōu)勢；組織中臺，資源盤活，助創(chuàng)新。
2）業(yè)務中臺建設路徑。我們借鑒阿里對外部企業(yè)輸出的中建設路徑：
圖4阿里巴巴中臺建設路徑
決心變革。企業(yè)內達成戰(zhàn)略共識，一把手牽頭，做總體規(guī)劃、分步實施，找準切入點，解決具體業(yè)務問題。
成功試點。通過分析調研，明確業(yè)務目標和范圍，完成技術平臺引入、中臺建設方法論宣導，進行試點，梳理標桿，積累經驗。
持續(xù)融合?？偨Y出適合企業(yè)自身的理念和規(guī)范，優(yōu)化組織、提升中臺效率。
3）企業(yè)中臺升級四個方面：
圖5 阿里巴巴中臺建設路徑
阿里建議企業(yè)實施中臺戰(zhàn)略的4個升級：
1、戰(zhàn)略升級。通過中臺建設，落地企業(yè)數字化戰(zhàn)略。
2、組織升級。組織架構需要與中臺架構相匹配，根據企業(yè)實際情況優(yōu)化組織效率。
3、流程升級。將企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，優(yōu)化及固化企業(yè)流程，提升企業(yè)運作效率。
4、技術升級。通過互聯(lián)網技術，對企業(yè)基礎技術設施進行升級，降本增效。
第一，組織架構不匹配中臺架構。下圖是阿里HR組織中臺，從結構來看，跟阿里的業(yè)務中臺架構很像，這就是組織架構與業(yè)務架構要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值為導向的需求治理機制，以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分，如圖6。
圖6需求治理機制
建立需求管理閉環(huán)。以價值為導向的需求治理機制，是在需求提報環(huán)節(jié)，提出該需求的價值預估，即這個需求將給業(yè)務帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結算系統(tǒng)需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達到預期。
第三，中臺部漸漸脫離一線業(yè)務，成為雞肋中臺。
中臺化的難度是：技術<數據<業(yè)務<組織，因為越往后，越需要業(yè)務團隊的介入，越要有業(yè)務認知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業(yè)務遠的。
各公司跟中臺團隊的協(xié)作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業(yè)務團隊，要反復與中臺溝通，才能講清楚業(yè)務需求的背景，在大公司，跨部門協(xié)作都會徒增成本。另外對于中臺業(yè)務團隊來說，長期離業(yè)務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前臺業(yè)務團隊的信任。
久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態(tài)，成為“雞肋中臺”。更大的問題在于，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業(yè)務不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前臺業(yè)務的需求有了沖突，中臺團隊未必能做好協(xié)調，多方要反復溝通扯皮。
第四，一把手不重視中臺建設。導致的問題是，未把中臺建設上升到戰(zhàn)略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中臺建設不能持之以恒。
第五，幻想著中臺戰(zhàn)略一步到位。沒有中長期投入的準備，想著怎么短平快的進行建設，或者把中臺戰(zhàn)略當成向公司要資源的新理由。
第六，認為中臺包治百病。這類企業(yè)把業(yè)務增長慢、企業(yè)運作效率低、組織架構臃腫、缺乏創(chuàng)新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結果問題依然存在。中臺建設，首先要定義問題，越聚焦越能夠產生好的效果。
總之，企業(yè)是否要上中臺，要根據企業(yè)的具體情況做分析，可根據上文“中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖”進行判斷，不要盲目跟風，認為別人家上了中臺，自己也要上。
中臺是一劑良藥，對癥下藥能治頑疾，用藥不當，會送了你的命。
作者簡介：K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。
