阿里、美團、拼多多、滴滴親自下場角逐社區(qū)團購業(yè)務，要是再算上投資興盛優(yōu)選的騰訊，社區(qū)團購已經(jīng)集合了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大半。
巨頭為什么要進入社區(qū)團購呢？會有什么影響呢？結(jié)局會如何呢？
本文從如下5個問題解答你的所有疑惑：巨頭為何入局社區(qū)團購，闡述社區(qū)團購大戰(zhàn)的必要性和必然性。這場大戰(zhàn)的性質(zhì)是什么，分析這場大戰(zhàn)的內(nèi)在規(guī)律和原理。這場戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略思想是什么，指出各方行動的準則?？赡艿慕Y(jié)局是什么，預測各方輸贏及闡述原因。什么可以影響到結(jié)局，提出這場大戰(zhàn)中的兩個重要變數(shù)。
一、巨頭為何入局社區(qū)團購
1.1 可規(guī)?；?、可盈利或現(xiàn)金流良好
興盛優(yōu)選的業(yè)務輻射湖南湖北幾乎全部城市和縣鎮(zhèn)，江西、廣東、四川、重慶、陜西、河北、山東等地的部分區(qū)域和主要城市。2020年GMV預計超過400億，并且有盈利的能力（還沒選擇盈利）。
融資2億美元的同程生活也擴展了華中、華南的區(qū)域業(yè)務，月流水規(guī)模與興盛優(yōu)選相當。
我所在的公司有一條產(chǎn)品線是做社區(qū)團購SaaS軟件。作為產(chǎn)品總監(jiān)，我觀察到這些小玩家在3-4線城市每日流水幾萬到數(shù)十萬，且可盈利。
筆者曾經(jīng)和興盛優(yōu)選的聯(lián)合創(chuàng)始人溝通過，他告訴我他們曾經(jīng)在某規(guī)模體量的時候是可以盈利的，但是上一個臺階后盈利就不是重點了。
因此，社區(qū)團購是可規(guī)?；捎臉I(yè)務。當然，更多的案例證明這個市場不可規(guī)模化不可盈利，我只能說那是因為他們傻，后面我給出了一個他們失敗的重要原因。
盈利要求對發(fā)展才3-4年的電商項目非常苛刻，阿里、京東、拼多多等電商巨頭初期都是沒有盈利的，它們憑借巨大的規(guī)模，構(gòu)建了業(yè)務基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)業(yè)務，并且相繼發(fā)展出支付、金融、物流、技術(shù)等平臺業(yè)務。
不論是國外的亞馬遜還是國內(nèi)的案例，電商業(yè)務只要保持良好的現(xiàn)金流，有非常大的潛力，就是非常好的項目。
社區(qū)團購業(yè)務是用戶預定預付，生鮮行業(yè)的供應商賬期普遍在1-3個月，團長的結(jié)算周期也可以長達1周或1個月。因此，采取一定手段，度過一定階段后，現(xiàn)金流是非常好的。
因此，社區(qū)團購本身是可行的業(yè)務。
1.2 比外賣更有潛力
1.2.1 地理滲透性
下圖是美團2019年前三季度外賣訂單分布數(shù)據(jù)。外賣業(yè)務主要在一線至三線城市，基本止步于五線城市。
在我老家所屬的縣級市就沒有多少外賣的身影了。實際上，縣級市商圈一般不超過3公里，住家距離近，缺少外來人口，辦公時間短，不適合外賣業(yè)務。
社區(qū)團購可以從新一線貫穿到城鎮(zhèn)，甚至農(nóng)村。按照興盛優(yōu)選聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇分享的數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選已經(jīng)進入161個地級市、938個縣級市、4777個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，31405個村。
以湖南的業(yè)務為例，興盛優(yōu)選已經(jīng)滲透到我的老家湖南岳陽市下屬的縣級市上的某鎮(zhèn)某村，鎮(zhèn)上和村上的居民已經(jīng)普遍在興盛優(yōu)選上購物過。同程生活也有相同的表現(xiàn)。從地理上看，社區(qū)團購的潛力超過外賣。
據(jù)報道，美團王慧文在外賣業(yè)務決策探索時做過一個試驗，他們在排名TOP100左右選擇了威海和濟寧市測試外賣業(yè)務。選擇排名靠后的城市是因為他們想知道外賣業(yè)務的潛力，當知道三四線城市外賣業(yè)務也不錯時，他們興奮不已。
社區(qū)團購這種能夠下探到農(nóng)村的潛力會不會讓王慧文跳起來呢？
1.2.2 品類、頻率和客單價
社區(qū)團購涵蓋生鮮、食品、快消、廚房用品等家庭主流品類。頻率幾乎可以做到每日?？蛦蝺r約十幾元。
在品類、頻率和客單價上，社區(qū)團購基本與外賣相當或者更優(yōu)。
1.2.3 訂單和GMV測算
興盛優(yōu)選聯(lián)合創(chuàng)始人劉宇輝在2019年9月分享時透露興盛優(yōu)選在湖南省日均訂單有幾百萬（假設(shè)有200萬單），年度GMV預計100億元，每筆訂單約14元。2020年，GMV增長到400億元，基于2019年的湖南省訂單數(shù)據(jù)預估，湖南省日均訂單應該超過300萬。
假設(shè)興盛優(yōu)選在湖南的數(shù)據(jù)就代表整個社區(qū)團購在湖南的數(shù)據(jù)，并且按照湖南GPD和全國GPD數(shù)值可計算出社區(qū)團購的潛在日均訂單規(guī)模約7500萬筆，總GMV約3800億元。
按照《2020外賣行業(yè)報告》數(shù)據(jù)，經(jīng)過6年快速發(fā)展的外賣行業(yè)在2019年的GMV約6000億元。
我相信，經(jīng)過巨頭的充分經(jīng)營，社區(qū)團購業(yè)務的總量會大大增加，整體規(guī)模很可能超過外賣。
1.3 一切為了增長
美團估值2000億美元，它能靠當前的業(yè)務將估值翻倍甚至拉升到更高么？
拼多多在低端市場與阿里硬拼，有沒有一條新的業(yè)務線能繞開這場硬拼，開辟新的根據(jù)地？它的下一個增長曲線在哪里？
滴滴近年飽受困擾，估值在500-800億美元停滯不前，Uber第二季度的外賣業(yè)務營收達到12.11億美元，超過打車業(yè)務營收。滴滴的未來在哪里？
1.4 機會不多了
5G、人工智能、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還在建基礎(chǔ)設(shè)施，看不清楚未來。社交、電商、游戲、搜索、信息流、視頻已經(jīng)基本定型，暫時看不到大規(guī)模增長。
肉眼可見的千億級的生意在哪里呢？有哪一個千億級市場像社區(qū)團購一樣，既有清晰的模式，又有經(jīng)典的范例，還沒有巨頭盤踞呢？對于巨頭而言，社區(qū)團購這種機會不多了。
1.5 在增長中解決競爭問題VS不惜一切代價遏制對手
成長美團在本地生活與阿里對陣，拼多多在電商低端市場與阿里對陣，他們要如何破局呢？阿里要如何反制呢？
對于弱者而言，與巨無霸搞針鋒相對只會拖死自己。弱者最佳策略是關(guān)注自己，發(fā)展自己，尋找新的戰(zhàn)場，在增長中解決競爭問題。王慧文說競而不爭，用增長解決美團四殺困境。鄧總書記說在發(fā)展中解決問題。毛主席說戰(zhàn)爭的第一要務是保全、發(fā)展自己，而不是殺傷敵人。
對于強者而言，發(fā)展和針鋒相對同等重要，甚至針鋒相對比發(fā)展更重要。對于一個千億級的增量市場，阿里吃下來不會顯著提升規(guī)模和估值，但是被美團、拼多多吃下，兩者的的規(guī)模和估值差距縮小明顯，阿里會很受傷。只要美團、拼多多吃不下，阿里就獲得戰(zhàn)略上的勝利。
為了發(fā)展和競爭的需要，巨頭必須跟進。
1.6 生鮮戰(zhàn)略和巨頭的布局
生鮮是互聯(lián)網(wǎng)少數(shù)沒攻克但是一直被覬覦的領(lǐng)域。早在2013年的時候就有第一波創(chuàng)業(yè)者和巨頭嘗試了生鮮。
我所在公司的幾個創(chuàng)始人就是其中的玩家。當時的邏輯是既然電商可以賣服飾、美妝、日消等產(chǎn)品，為什么不能賣生鮮呢？一直到近些年，陸續(xù)出現(xiàn)了每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬、美菜等玩家。明眼人都知道，繼餐飲之后，生鮮行業(yè)是巨頭必選的行業(yè)。
美團的快驢打B端生鮮配送業(yè)務，生鮮外賣、美團美菜、美團優(yōu)選打C端生鮮業(yè)務，如果再加上美團收銀進入生鮮門店，美團將占領(lǐng)生鮮行業(yè)的前中后三端。
阿里早年入股易果進入生鮮領(lǐng)域，后來自己做盒馬和菜劃算。今年聯(lián)合G端打農(nóng)貿(mào)市場，讓旗下的客如云POS進入生鮮門店市場，兩次投資十薈團，內(nèi)部孵化多個社區(qū)團購項目。
拼多多最早是做水果的，靠社交電商起家，而且關(guān)注農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域，做社區(qū)團購不僅是熟門熟路，也是戰(zhàn)略選擇。
1.7 小結(jié)
巨頭為何集體進入社區(qū)團購？因為社區(qū)團購是一門比外賣還要大的掙錢業(yè)務；美團、拼多多、滴滴需要社區(qū)團購作為第N條增長曲線；像社區(qū)團購這樣符合各種苛刻條件的項目不多了；美團、拼多多要在發(fā)展中解決競爭問題，阿里要在競爭中解決發(fā)展問題；阿里、美團在生鮮板塊的C端B端都有布局，有戰(zhàn)略協(xié)同，拼多多是重操舊業(yè)。
備注：寫這么多論證巨頭為什么要進入社區(qū)團購是為了論證這場戰(zhàn)爭的必要性和必然性。
必要性必然性越強，各方的耐心就會越強，投入的資源就越多，就越是不達目的誓不罷休，各方的應對策略就需要充分預估。
二、戰(zhàn)爭的性質(zhì)——持久戰(zhàn)和區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)
套用毛主席在《論持久戰(zhàn)》的話來說，這是一場速勝戰(zhàn)還是一場速敗戰(zhàn)？我認為這是一場持久戰(zhàn)，而且是區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)，沒人能統(tǒng)一市場。
我將從生鮮的區(qū)域性因素、區(qū)域戰(zhàn)略縱深、業(yè)務模式、業(yè)務重要性、玩家力量對比、阿里騰訊的特殊地位分別展開分析，并用一個案例來佐證。
2.1 生鮮的區(qū)域性因素
社區(qū)團購的主要品類是生鮮。用戶對生鮮的要求、使用預期，生鮮的易損耗特性和生鮮的區(qū)域性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)使得生鮮和社區(qū)團購具有強區(qū)域性特征。
為了滿足用戶對新鮮的要求，滿足即買即用的使用預期，以及解決生鮮品易損耗的問題，商家需要在每個區(qū)域提供倉儲、分揀、配送的基礎(chǔ)設(shè)施，并且大部分的商品在當?shù)夭少彙?br/>貨源/貨品和中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)使得生鮮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)具有強區(qū)域性。以同一品種辣椒為例，云南產(chǎn)的辣椒和湖南產(chǎn)的辣椒在大小、辣度、顏色等多方面表現(xiàn)不同，價格也不一樣，貨源/貨品具有強烈的區(qū)域性特征。
在中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上，大部分的生鮮商品遵循農(nóng)田→基地→區(qū)域一批→平臺的鏈條，只有少數(shù)生鮮品類能夠基地直采，基本上繞不開區(qū)域一批。像美菜、蜀海、快驢等大體量的B2B生鮮玩家都繞不開這個鏈條。繞不開的原因足夠?qū)懸黄恼?，只要記住結(jié)論即可。
2.2 市場廣度和區(qū)域戰(zhàn)略縱深
我們知道，在外賣和出行市場，占領(lǐng)TOP100的城市花費了2-3年的時間，社區(qū)團購業(yè)務要比外賣和出行業(yè)務更加廣闊，因此，任何玩家在未來1-2年內(nèi)只有兩個選擇：要么全國占點，要么區(qū)域占面。
如果對手先占領(lǐng)了全國重點城市，后進者可以采用區(qū)域戰(zhàn)略，重點經(jīng)營某些區(qū)域，重點進攻縣城、鎮(zhèn)上甚至農(nóng)村，并以此為據(jù)點反向攻占重點城市。在區(qū)域形成優(yōu)勢地位可打擊對手的據(jù)點，然后采取拔釘子的方式，按區(qū)域推進，逐漸拔掉對手的全國據(jù)點。
因為區(qū)域性策略優(yōu)于全國策略，社區(qū)團購業(yè)務必然呈現(xiàn)區(qū)域性特性。
這與出行和外賣不一樣。在出行和外賣市場，一旦地級市被占領(lǐng)，接下來就是攻防戰(zhàn)，沒有任何戰(zhàn)略據(jù)點支撐，非常被動。因此，出行和外賣市場都是全國快速擴展策略，并且呈現(xiàn)出全國統(tǒng)一市場的格局。
我們從城鄉(xiāng)人口分布來看看社區(qū)團購區(qū)域性格局的基礎(chǔ)。
雖然全國的城鎮(zhèn)化率超過50%，大部分省份聲稱城鎮(zhèn)化率超過50%，但是大部分人口并不生活在地級市及以上規(guī)格的城市。如下表所示，湖南省城區(qū)的人口占省內(nèi)人口的比例是24.6%，但是城鎮(zhèn)化率是54%。
2017年湖南人口統(tǒng)計，來源于湖南統(tǒng)計局
湖南人口統(tǒng)計，來源于湖南統(tǒng)計年鑒
人口和業(yè)務基礎(chǔ)使得社區(qū)團購必然呈現(xiàn)長期、區(qū)域性特點。
2.3 業(yè)務模式重且復雜
我們知道業(yè)務參與方越多，服務或產(chǎn)品越多，供應端越多越重，SKU越多，資產(chǎn)屬性越重，這個業(yè)務就越難做，越做得慢，越容易形成長期的競爭，越不容易出現(xiàn)一統(tǒng)江湖的格局。社區(qū)團購就是比共享單車、網(wǎng)約車、外賣重得多的業(yè)務。
僅僅分析一下倉配環(huán)節(jié)就知道社區(qū)團購有多重。外賣配送的基礎(chǔ)設(shè)施是騎手、摩托、手機、系統(tǒng)、必要的裝備。社區(qū)團購的生鮮倉配基礎(chǔ)設(shè)施包括：大型倉庫、分揀設(shè)備、冷鏈車隊、手機、系統(tǒng)、必要裝備。
比外賣多出來的大型倉庫、分揀設(shè)備、冷鏈車隊三大件不僅使得資產(chǎn)極重，而且作業(yè)流程長而復雜，機械化程度低，比電商的標準倉配復雜很多，效率低很多。所以生鮮電商是最重的業(yè)務。
雖然興盛等玩家已經(jīng)在各個環(huán)節(jié)盡量簡化，但是模式依然很重很復雜。業(yè)務模式重和復雜使得快速獲得全國市場成為不可能，長期、區(qū)域性特征更加明顯。
2.4 業(yè)務重要性
本文第一部分分析過社區(qū)團購業(yè)務對各家的重要性，這是誰都不敢忽視的業(yè)務。如果美團或拼多多得手，阿里面臨的威脅將大大增加，如果阿里得手，美團、拼多多將受到嚴重狙擊。
越是重要的東西，大家越重視，越容易產(chǎn)生均衡，陷入長期的爭斗中，沒有完全的勝利者。
2.5 參與者眾、力量均衡
這個戰(zhàn)場聚集了阿里、騰訊、美團、拼多多、滴滴，只差今日頭條、京東、百度、快手就集齊了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)一線公司。
阿里、美團、拼多多、滴滴這些玩家既沒能力打死對方，也不會被對方打死。阿里在本地生活上沒法打死美團，沒法在低客單價的電商市場上打死拼多多，甚至后者的局部優(yōu)勢更大。在社區(qū)團購的新業(yè)務上，阿里更加沒能力打死其中任何一個人。當然其他人更加沒能力打死阿里。
這個戰(zhàn)場參與者眾，而且力量均衡，只要市場有足夠的價值，各自會相互廝殺，長久競爭，最終割據(jù)一方。
2.6 阿里和騰訊的特殊地位
因為微信是社區(qū)團購最重要的基礎(chǔ)設(shè)施之一，騰訊的態(tài)度很大程度決定了戰(zhàn)爭的難易程度。騰訊肯定希望自己身邊躺著的是貓而不是老虎，所以騰訊也不愿意拼多多、美團、滴滴中的任何一人吃掉社區(qū)團購。騰訊是市場割據(jù)的隱形動力之一。
因為社區(qū)團購的業(yè)務模式天然依賴微信，阿里又不可能和微信和諧共處，所以阿里自己沒法拿下社區(qū)團購業(yè)務。它一定會扶持第三方打代理人戰(zhàn)爭，使得市場更加分裂割據(jù)，這是最符合阿里利益、最現(xiàn)實的方案。
阿里和騰訊的影響力就好比當年的美蘇，不論是敵人還是盟友，任何人的崛起對他們都是威脅。所以，阿里和騰訊是樂于看到各方在這個市場長期競爭，不能一家或兩家獨大，越割據(jù)分散越好。
2.7 案例論證
接下來，我們再用案例來驗證持久戰(zhàn)、區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)的判斷是否正確。
我們知道2018年的時候社區(qū)團購爆發(fā)，各種創(chuàng)業(yè)項目、互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部孵化的項目進入社區(qū)團購的賽道，可謂八仙過海，爭奇斗艷。最終留下的為什么是興盛優(yōu)選、同程生活呢？他們做對了什么呢？他們有一個共同點：構(gòu)建區(qū)域縱深，將觸角伸到了鎮(zhèn)上和農(nóng)村。
同程生活在江西省九江市永修縣涂埠鎮(zhèn)的自提點
興盛優(yōu)選在湖南省臨湘市桃林鎮(zhèn)駱坪村的自提點
當年進軍全國市場的玩家都死掉了，例如松鼠拼拼。只有興盛優(yōu)選、同程生活堅定選擇了區(qū)域化，最終笑傲江湖。雖然不能說執(zhí)行了區(qū)域化就能贏，但是不執(zhí)行區(qū)域化必然死，過往的勝利者和失敗者證實了這點。
社區(qū)團購高速規(guī)?；l(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有3年了，興盛的主要根據(jù)地在湖南湖北，同體量的同程生活主要根據(jù)地在華東，這么長時間才發(fā)展這么點空間，是這屆創(chuàng)業(yè)者不行么？非也，是因為社區(qū)團購是持久戰(zhàn)，不是閃電戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)。
2.8 小結(jié)
因為生鮮的區(qū)域性特征、區(qū)域戰(zhàn)略縱深廣闊、社區(qū)團購業(yè)務模式重而復雜、業(yè)務對參與方太重要、參與方都沒有顛覆對方的實力、阿里騰訊的特殊地位，這場戰(zhàn)爭必然是一場持久戰(zhàn)、割據(jù)戰(zhàn)。2018年至今的成功和失敗的社區(qū)團購案例也論證了這一點。
三、社區(qū)團購的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)
社區(qū)團購是一場持久戰(zhàn)、區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)，我們要據(jù)此制定戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。不要把馬拉松搞成了100米沖刺。不能清晰地認識到戰(zhàn)爭性質(zhì)的人都是炮灰。
3.1 戰(zhàn)略思想
3.1.1 不可勝在己，可勝在敵《孫子兵法》曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。
不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
上面的分析充分揭示了這場社區(qū)團購戰(zhàn)爭的復雜性、艱巨性、持久性，對于這樣一場持久戰(zhàn)、割據(jù)戰(zhàn)、影響格局的戰(zhàn)爭，不要妄想通過單點突破、快速占領(lǐng)市場的方式贏得勝利。在思想上要做好準備，要有“不可勝在己，可勝在敵”的戰(zhàn)略思想。
3.1.2 不戰(zhàn)而屈人之兵
美團、拼多多、滴滴等人都是百戰(zhàn)歸來萬骨枯，都成為了一方霸主，這很容易讓內(nèi)部產(chǎn)生好戰(zhàn)、必戰(zhàn)的沖動，認為戰(zhàn)爭可以解決一切，什么事都訴諸于對抗。很顯然，這種思想是錯誤的。戰(zhàn)爭是必不可少的，但不是全部。
以出行為例，在出行大戰(zhàn)最殘酷的時候大黃蜂找百度融資，程維主動約見百度戰(zhàn)略投資負責人，試圖阻止百度投資，并且在戰(zhàn)場上主動出擊砸掉大黃蜂的市場，從戰(zhàn)略上解決對手。試想大黃蜂拿到百度投資后，哪怕滴滴戰(zhàn)斗力再強，要打掉大黃蜂也是非常困難的。
解決戰(zhàn)爭不一定要短兵相接、相互廝殺，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上上策。
當前的社區(qū)團購大戰(zhàn)不是滴滴、快的、大黃蜂的戰(zhàn)爭，也不是美團、餓了么、百度外賣的戰(zhàn)爭，而是成為巨頭后的美團、滴滴、拼多多的戰(zhàn)爭，還有阿里騰訊、風險資金參與。
社區(qū)團購的業(yè)務難度也遠超外賣和出行。試圖靠戰(zhàn)爭解決問題的想法都是幼稚的，必須考慮不戰(zhàn)而屈人之兵。
3.2 基礎(chǔ)戰(zhàn)略
3.2.1 持久戰(zhàn)戰(zhàn)略
這場戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)，必然要采取持久戰(zhàn)戰(zhàn)略。那么怎么樣才能貫徹持久戰(zhàn)戰(zhàn)略呢？要在思想、組織、人員、資金、行動上給與充分的準備。
在思想上，放棄速勝思想，改變短視視野，放棄短期利益，強調(diào)體系重于行動。
在組織上，要給與充分的重視和獨立性，要全力支持一線。長期的大型戰(zhàn)爭能夠顯著改變一國的政治結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配，都需要舉全國之力支持前線。古人云將在外君命有所不受，并賦予前線生殺予奪的大權(quán)。在公司里也不例外。
在人員上，要給與充分的人力資源，不論是人員素質(zhì)還是數(shù)量都要優(yōu)先滿足。兵力是戰(zhàn)爭的基本盤。
在資金上，充裕的現(xiàn)金流和源源不斷的資金來源。持久戰(zhàn)打的就是基本盤，打的就是消耗，資金是生命線，沒有這個身家的就不要參與了。
在行動上，放棄以短期開城勝利為節(jié)點的慶祝方式，一城或多城的成功對大局沒有實質(zhì)性影響。要以建設(shè)完備、高效、持續(xù)的體系為目標。
3.2.2 合縱連橫
毛主席在《論持久戰(zhàn)》中提到能夠堅持持久戰(zhàn)并且取得最終勝利的因素包括：內(nèi)部統(tǒng)一戰(zhàn)線建立、敵人內(nèi)部革命和反對勢力發(fā)展、國際支援。這說明做好自己是不夠的，還要充分關(guān)注外部條件。合縱連橫是最佳策略。
當前的市場格局是三巨頭+風險資金（興盛、同程、十薈團）+阿里。進一步說，這個格局的本質(zhì)是三巨頭+阿里。美團、拼多多、滴滴形成合縱聯(lián)盟，分別瓜分興盛、同程生活、十薈團的核心地盤，這是三巨頭取勝的最佳策略。
如果三巨頭不合縱，要各自為戰(zhàn)，相互消耗，那么三巨頭不僅要面對大巨頭阿里，還要面對外部風險資金（興盛、同程、十薈團）。在戰(zhàn)局不明的情況下，騰訊也會參與。這樣混戰(zhàn)會嚴重阻礙三巨頭的發(fā)展，即使拿下來也是殺敵一千自損八百。
如果三巨頭合縱，結(jié)成聯(lián)盟，將目標對準興盛、同程、十薈團，那么外部風險資金不敢再進入，騰訊也會觀望。最終只有阿里在背后支持，力戰(zhàn)三巨頭。
如果阿里拼命挺它們，以三巨頭今日的體量，阿里肯定會被拉下水，AT的位置能不能坐住要打個問號。如果阿里不拼命挺它們，興盛、同程、十薈團只有死或者被兼并的命。
三巨頭合縱打死興盛、同程、十薈團就等于打斷了AT、風險資金參與戰(zhàn)局的手。這是最快速最小代價迅速掃清戰(zhàn)場的方式。掃清戰(zhàn)場后三巨頭再角逐，這么大的市場順便分都是大業(yè)務。
這個策略不僅是最有效的，而且也有關(guān)系基礎(chǔ)。三巨頭是第二代互聯(lián)網(wǎng)巨頭的代表（包括今日頭條），他們有騰訊這個共同的盟友，有阿里這個共同的敵人，騰訊和阿里又是死敵，興盛、同程、十薈團是搶飯碗的后浪。無論怎么看，三巨頭更能成為盟友。
《孫子兵法》曰：百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。美團、拼多多、滴滴內(nèi)部都是生氣勃勃，一副勢在必得的樣子。即使大戰(zhàn)之后各自得手了，損失又有多少呢？
不戰(zhàn)而屈人之兵，盡量減少損失，增加成功概率才是上上之策，而不是猛打猛沖。
再次強調(diào)一遍，在資本端，有AT、三巨頭、風險資金參與；在業(yè)務端，社區(qū)團購業(yè)務可能比京東的電商模式還要耗錢，還要復雜。如果三巨頭單打獨斗，相互消耗，失敗是不可避免的。
3.2.3 區(qū)域性戰(zhàn)略
社區(qū)團購要堅持區(qū)域性戰(zhàn)略而不是全國戰(zhàn)略。為什么是區(qū)域性戰(zhàn)略呢？上文提到這場戰(zhàn)爭的結(jié)局是區(qū)域性割據(jù)，那么過程是否是區(qū)域性的呢？
這就要用到社區(qū)團購的3個特點：生鮮區(qū)域性、區(qū)域縱深廣闊、業(yè)務模式重。
生鮮區(qū)域性使得某個地區(qū)的勝利對整體的的影響不大。因為在浙江的勝利后，來湖南還是需要從頭建立倉配、供應鏈和客戶，除了經(jīng)驗和組織上的積累，其他基本從零開始。
有人會說外賣和出行也是區(qū)域性的，在浙江的業(yè)務無法在湖南適用，為啥外賣和出行能快速突進形成寡頭壟斷，社區(qū)團購就不行？這是因為社區(qū)團購的區(qū)域縱深和業(yè)務模式比外賣和出行要廣、要重得多。
上文提到因為社區(qū)團購業(yè)務的廣度和戰(zhàn)略縱深，區(qū)域性策略是優(yōu)于全國性策略的，外賣和出行業(yè)務是適合全國性策略快速推進的，社區(qū)團購不適合全國性策略。
因為業(yè)務模式重，對資金、人員規(guī)模、素質(zhì)的要求極大提高，效率和產(chǎn)出受到極大限制。搶先在區(qū)域內(nèi)形成規(guī)模效應，建成狙擊陣地后，巨頭想要攻進來就要付出極大代價。
如果說外賣和出行是平原、丘陵戰(zhàn)爭，社區(qū)團購就是山地、叢林戰(zhàn)爭。在兩種地形下，攻守雙方的戰(zhàn)損比是完全不同的。據(jù)說外賣的代價是3倍，我猜社區(qū)團購的代價可能是10倍。在重資產(chǎn)模式下，10倍的代價任何人都承擔不起。
所以，如果在區(qū)域上無法取得規(guī)模性，構(gòu)建廣闊深厚的壁壘，就應該弱化這個區(qū)域，集中精力發(fā)展幾個鄰近區(qū)域，形成壁壘。例如興盛在湖南、湖北的業(yè)務覆蓋全境的城鎮(zhèn)，符合區(qū)域性筑墻策略。
區(qū)域性戰(zhàn)略既是興盛優(yōu)選們的防守戰(zhàn)略，也是巨頭們的進攻戰(zhàn)略。
實施區(qū)域性戰(zhàn)略需要關(guān)注兩點：1、單個或多個城市不叫區(qū)域性，基于地理空間聯(lián)動的城鄉(xiāng)群才叫區(qū)域性，要充分發(fā)揮區(qū)域縱深；2、區(qū)域性需要最大化利用倉配和供應鏈等基礎(chǔ)設(shè)施，攤平成本，提升體驗，產(chǎn)生區(qū)域的規(guī)模效益。
上面的分析再次強調(diào)了一個事實——社區(qū)團購是區(qū)域性割據(jù)戰(zhàn)。只有把握住了這個規(guī)律就能在戰(zhàn)略上取得主動性。
3.3 基本戰(zhàn)術(shù)
3.3.1 區(qū)域寡頭的防守戰(zhàn)術(shù)——堅壁清野
在區(qū)域性戰(zhàn)略下，區(qū)域寡頭可采用堅壁清野的戰(zhàn)術(shù)防守——飽和式占有區(qū)域和用戶，抬高團長轉(zhuǎn)移成本，弱化對團長的依賴。
1、飽和式占有區(qū)域和用戶：對區(qū)域內(nèi)的市場和用戶要盡量做到全覆蓋，哪怕是經(jīng)濟效益不那么好。這里的核心是不給對手任何機會，讓其找不到立腳點，并且擴大對方的損失。如果不占有，對方占領(lǐng)成本更低，容易找到發(fā)力點。
如果我們在所有控制區(qū)域都執(zhí)行這個策略，對方在每個區(qū)域進入的成本會更高，長期下來會扛不住。就像古代堅壁清野戰(zhàn)術(shù)——將城外的糧食全部收割，不管成熟不成熟，雖然我方損失了，但是對方損失更大。
2、抬高團長轉(zhuǎn)移成本：通過團長提現(xiàn)協(xié)議和利益綁定，將團長綁定在本平臺，團長一旦叛逃將面臨巨大的提現(xiàn)損失，例如拉長結(jié)算周期，制定獨家協(xié)議，約定群和用戶的獨占權(quán)。
有能力的團長有大量的利益在平臺上，這些利益會最大程度讓其慎重與巨頭合作。團長的沉默成本高了，對方挖墻的付出成本也就高了。
3、弱化對團長的依賴：加強產(chǎn)品運營化和工作人員運營能力，抵消團長叛逃的影響，甚至代替團長的拉新、運營職能。讓團長賺錢更輕松，叛逃動力更低，也給自己加一道保險。
堅壁清野是進一步落實發(fā)揮區(qū)域性戰(zhàn)略，關(guān)注用戶和團長兩個關(guān)鍵要素，利用區(qū)域規(guī)模效益和攻防損耗進行的積極防守。一旦從效率、成本、時間上拖住對方，巨頭也沒法在廣闊的市場里驅(qū)趕已經(jīng)形成壁壘的玩家。
這個戰(zhàn)術(shù)只適合興盛這樣的成熟玩家在防守市場上用，對新玩家、新市場是不適用的。
這里需要注意的是，為什么只對用戶和團長采用堅壁清野策略？
因為用戶、團長是有限的，需要爭奪。供應商和倉儲是充分供應的，可以快速配套。即，沒法對供應商和倉儲采取堅壁清野策略。
生鮮批發(fā)、配送市場是數(shù)萬億級別的，興盛2020年全年的GMV預計才達到400億元，且社區(qū)團購的生鮮供應商占本地生鮮供應商不足1%。倉儲也是如此。任何一個后進者都可以低成本獲取這些資源。
相對而言，團長和用戶是不充分供應的。因為當?shù)匾粋€區(qū)域性寡頭的團長就代表了該區(qū)域團長的數(shù)量。雖然團長有很大的后備隊員——門店店主，但是店主發(fā)展成團長需要很大的成本和時間。用戶也是供給不充分的，一旦先進入占領(lǐng)了用戶，后進者就需要面對攻防戰(zhàn)。
概況來說，用戶、團長是有限的，需要爭奪。供應商和倉儲是充分供應的，可以快速配套。所以區(qū)域性的寡頭對用戶和團長采用堅壁清野策略才有效。
3.3.2 進攻方的戰(zhàn)術(shù)——步步為營，體系化推動
從理論上分析，如果認可這場戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)，那么還在乎流量打法嗎？還在乎訂單一個因素的突破嗎？在乎3-6個月的狂飆突進嗎？
從實操上分析，滴滴用紅包和提成的方式占據(jù)流量端，但是倉配和供應鏈跟不上，用戶能留多久呢？用戶會因為你每單便宜幾塊錢來你的平臺溝通購買商品，但是你的
第二天送不到，要到第二天下午甚至晚上才能送到，用戶第三天才能吃到，用戶還做飯么？
時間久了，送來的商品也不新鮮，平臺補貼的錢就沒有任何意義。因為不新鮮的生鮮品在小區(qū)門店買也是打折的，即買即得。
另外，這種運營方法特別傷供應商。生鮮品不是標品，不可以大量囤貨，貶值損失非常大，這種電商運營玩法會把供應商玩死，商品質(zhì)量和服務也很差，用戶不滿意。
所以，不要想著單點突破，不要想著套用電商那些東西，不要癡迷于流量打法，要研究社區(qū)團購業(yè)務和生鮮的特性。要堅持步步為營，體系化推動用戶、團長、倉儲、配送、供應鏈建設(shè)才是正確的戰(zhàn)術(shù)。
3.4 小結(jié)
在戰(zhàn)略思想上要堅持“不可勝在己，可勝在敵”，堅持“不戰(zhàn)而屈人之兵”；
在戰(zhàn)略上要堅持“持久戰(zhàn)戰(zhàn)略”，堅持“合縱連橫”，堅持“區(qū)域性戰(zhàn)略”；
在戰(zhàn)術(shù)上，區(qū)域寡頭要堅持“堅壁清野”，進攻方要堅持“步步為營，體系化推進”。
四、逐鹿中原，鹿死誰手？
4.1 騰訊——穩(wěn)坐釣魚臺
因為社區(qū)團購依靠團長社交關(guān)系拉新和運營，微信是唯一的選擇。如果將用戶吸引到獨立應用，不僅拉新效果差，而且團長運營功能幾乎被廢。一旦走這條路，整個業(yè)務模式能否成立是個大問題，即使成了，是否比現(xiàn)有模式更好呢？所以，騰訊憑借微信穩(wěn)坐釣魚臺。
那么微信到底會收獲什么呢？我認為騰訊至少收獲2個東西：巨額流水和潛在的小B商家。
當前的團長大部分都是門店店主，通過社區(qū)團購巨頭驅(qū)動門店店主入駐微信，讓其了解到私域流量的玩法。既然團長都使用微信幫平臺做業(yè)務了，團長是否會將自己的業(yè)務開在微信上呢？這里的拉新、教育成本是非常大的，這筆寶貴的戰(zhàn)略性資源簡直是天外之財。
到底是微信還是企業(yè)微信成為主戰(zhàn)場，這是個問題。個人傾向于企業(yè)微信，因為這個案例將把企業(yè)微信帶到新的高度。
4.2 阿里——不太可能會贏，也不太可能會輸
因為微信的原因，阿里做社區(qū)團購肯定沒戲，所以阿里不太可能會贏。阿里也不太可能會輸，因為阿里有兩個策略，要么攪渾市場，使社區(qū)團購成為區(qū)域割裂市場。要么改進業(yè)務模式，搶下這個市場。
阿里會扶持興盛、同程、自己內(nèi)部項目等，使得各方都不能占據(jù)重要份額從而威脅到自己。只要社區(qū)團購最終成為區(qū)域性割據(jù)市場，阿里就不會輸。
改進業(yè)務模式，擺脫對微信的依賴也是可能的。參見后文。
4.3 美團——值得期待
美團與微信的關(guān)系還ok，地推能力和隊伍鮮有對手，擁有最大的末端配送隊伍和基礎(chǔ)設(shè)施，在生鮮B端業(yè)務有布局協(xié)同。除阿里外，美團的核心業(yè)務與社區(qū)團購是最匹配的。
美團在戰(zhàn)略和執(zhí)行水平上屬于國內(nèi)一流。雖然美團早早制定了千城計劃，但是據(jù)說最近已經(jīng)下沉到縣城了，而且非常關(guān)注供應鏈和倉配，顯然摸到了區(qū)域性的門道?！安豢蓜僭诩?，可勝在敵”是美團的拿手好戲，非常適合持久戰(zhàn)、割據(jù)戰(zhàn)。
美團暫時挑不出缺點，值得期待。
4.4 拼多多——懸崖勒馬還是好漢
拼多多做水果和社交電商起家，業(yè)務能力更匹配。而且公司創(chuàng)建時間較短，創(chuàng)新能力和效率較強，內(nèi)生動力更足。
但是拼多多太急了。一邊砸流量，忽略倉配，導致口碑差，搞來的流量也是虛的。一邊砸錢搶團長搶員工（我的一位下屬也被搶走了），又急又狠。
從觀察來看，拼多多在搞全國性擴展戰(zhàn)略，或者說沒有明顯傾向的區(qū)域性戰(zhàn)略。顯然，拼多多還沒意識到這是持久戰(zhàn)、區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)。
4.5 滴滴——最容易出局的人或者說注定不是局中人
滴滴的業(yè)務基因、業(yè)務資產(chǎn)和人員構(gòu)成全都不匹配社區(qū)團購業(yè)務。
大家都認為滴滴也是打仗出來的，可是出行的業(yè)務縱深和復雜度低于外賣和電商，而外賣和電商又低于生鮮電商/社區(qū)團購，滴滴隔的可不是一座山。
滴滴成立時間較長，且近些年并沒有表現(xiàn)出創(chuàng)新和效率的素質(zhì)。所謂久曝、安樂之兵尚能戰(zhàn)否？
滴滴一上場就用老把戲紅包開場，用百米沖刺的速度跑馬拉松，不知道這是持久割據(jù)戰(zhàn)，戰(zhàn)備是決勝關(guān)鍵。在當前參與者中哪一個是比滴滴錢少的呢？撒錢獲取用戶并
能留住用戶，供應鏈和倉配在哪里，市場才在那里。
滴滴已經(jīng)擴充到山東、云南、貴州、廣西、四川、重慶、陜西7個省，沒有一個省打透了區(qū)域市場，真可謂馬不停蹄地送死呀，和松鼠拼拼有得一拼。
從當前態(tài)勢來看，社區(qū)團購業(yè)務在短期不僅不能幫助滴滴IPO，反而會讓其核心財務指標惡化，阻礙IPO。
無論是動心起念、戰(zhàn)略素養(yǎng)、組織動力、業(yè)務匹配度還是資本金都讓人擔心，滴滴應該是最容易出局的那個，或者說它注定就不是局中人。
4.6 興盛優(yōu)選等——爭取命運的棋子
興盛優(yōu)選的命運取決于自己和外部形勢。
如果興盛優(yōu)選堅持區(qū)域性戰(zhàn)略，如果像之前一樣繼續(xù)洞察到社區(qū)團購業(yè)務的內(nèi)在規(guī)律，且三巨頭們?nèi)我庖粋€出局，就有足夠的市場空間留給興盛優(yōu)選，加上AT的扶持，興盛能成為另一個巨頭。
如果三巨頭能迅速掃清戰(zhàn)場，例如用合縱的方式，那么，興盛優(yōu)選因為被限制成區(qū)域性業(yè)務、市場潛力受限、資金被堵，找一個好爸爸是最好最終的選擇。
所以興盛優(yōu)選就像一個棋子，但是它可以爭取自己的命運。
從目前來看，我認為興盛優(yōu)選比橙心優(yōu)選更有潛力，畢竟興盛優(yōu)選在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上遠超滴滴。
4.7 小結(jié)
騰訊因為微信的原因穩(wěn)坐釣魚臺，很有可能助力企業(yè)微信發(fā)展；阿里因為與微信的關(guān)系很難直接參與，通過代理人戰(zhàn)爭可實現(xiàn)市場分割，達到戰(zhàn)略目標；美團表現(xiàn)沒有瑕疵，值得期待。拼多多戰(zhàn)略失誤或者不明晰，懸崖勒馬還是好漢。滴滴來勢洶洶，內(nèi)外部根基都不穩(wěn)，最容易出局。興盛們的結(jié)局不僅取決于自己，更取決于三巨頭是否犯錯，AT是否繼續(xù)支持。
這里我總結(jié)一下社區(qū)團購踩了必死的雷：
1）不走區(qū)域規(guī)模化路線，而是走全國化路線的必死；
2）用戶、團長端和倉配端并舉，既砸錢搶團長搶用戶，又自建倉配的必死；
3）做不好倉配和供應鏈的必死；
4）以為1-2年內(nèi)決勝負的必死；
5）想以此為主業(yè)沖業(yè)績的必死；
總之，與持久戰(zhàn)、割據(jù)戰(zhàn)性質(zhì)相沖突的做法都是在踩雷。雖然這個雷不足以炸死巨頭，但是毀掉這個項目、炸傷巨頭還是輕而易舉的。
五、還有變數(shù)？
5.1 業(yè)務模式變數(shù)
社區(qū)團購的業(yè)務模式不是完美的最終模式，例如興盛們的應對策略中提到去團長化和產(chǎn)品化運營。這是在特殊環(huán)境下對社區(qū)團購業(yè)務模式的改進。更大的改進需要站在更高的視野去思考。站在業(yè)務模式變更的角度來看，很可能出現(xiàn)新的物種。
首先我們來看看電商是什么，社區(qū)團購是什么。電商和社區(qū)團購的本質(zhì)是零售，不是互聯(lián)網(wǎng)，用戶的核心體驗是質(zhì)量、價格、品類、便捷性。
我們先看看阿里京東第一代電商。以馬云在央視某次演講為例，現(xiàn)場邀請的85后嘉賓說自己上淘寶是因為省錢，幾百塊錢可以買一家人的衣服。這句話說明淘寶的本質(zhì)是提供物美、價廉、品類豐富的產(chǎn)品。阿里系起來的另一個大殺器是雙十一，雙十一不就是零售促銷活動么？促銷是零售的核心，也是電商的核心。這不就是說明電商就是零售？
劉強東說京東和京東物流做的是降低社會商品的搬運次數(shù)，產(chǎn)生經(jīng)濟效應，從而做到質(zhì)優(yōu)價平，并且提供快捷的交付?？吹?jīng)]，京東的核心目標也是零售的核心目標：質(zhì)優(yōu)、價平、便捷體驗。
所以電商就是零售，用戶愿意線上購物是因為物美、價廉、品類豐富、便捷購物四大要素的組合體驗，而不是因為上網(wǎng)好玩或者產(chǎn)品設(shè)計的交互滿足了用戶心理。
被視為第二代電商的拼多多主攻極低價格和性價比，營銷方法是價格殺手和拼團。拼團的核心不是功能，而是營銷方法，是為極低價格和性價比這個目標服務的。
被視為第三代電商的社區(qū)團購主攻低價，營銷方法是預定、自提，半熟人導購。
阿里、京東、拼多多、社區(qū)團購都是在價格、質(zhì)量、品類、便捷性這四大零售核心要素上做文章，一切為四大要素服務，突出點各不相同，實現(xiàn)方式和技術(shù)也隨之不同。
所以，社區(qū)團購的用戶-團長-供應商鐵三角和預定、自提的特色業(yè)務模式不是天然的、唯一的。
上面提到的是偏C端的業(yè)務模式。在供應和倉配端是重頭戲，是決勝點。
興盛優(yōu)選一直采用的是“城市共享倉—城市區(qū)域倉—配送站點—門店“的倉配模式，2020年，嘗試去掉城市區(qū)域倉，直達配送站點。例如從長沙共享倉，直接發(fā)貨到鎮(zhèn)上的配送站進行分揀和配送。
在建倉的時候，使用租賃模式而不是自建，而且因為興盛的共享倉會帶動供應商到周邊建倉，所以興盛的租金都可以免了。
配送站點也不是興盛自建，而是承包出去，由承包商負責分揀、配送的業(yè)務和投入，興盛只負責發(fā)貨和發(fā)訂單。
很多成為炮灰的社區(qū)團購項目都是采用自建倉配的模式，不拖死自己才怪。
供應和倉配端還能繼續(xù)改良么？
我提供一個業(yè)內(nèi)人的觀察：分布在城市各個地區(qū)的農(nóng)貿(mào)市場大戶是有自己的倉庫和配送中心的。如果能將他們納入進來，就有可能取消掉興盛優(yōu)選模式中的配送站點。
這樣就有可能把倉庫、分揀、配送站點合為一體，還能將B端配送業(yè)務打包進來，支持農(nóng)貿(mào)市場業(yè)務。這對美團這種有B端和C端生鮮業(yè)務的參與者有很大的好處。當然，這只是一個設(shè)想。
據(jù)說菜鳥物流在測試一種生鮮物流模式，在城市一批市場租倉庫，將一批市場作為基地，直接配送到快遞驛站，相較于興盛的倉配模式，又少了配送站點一個環(huán)節(jié)，而且在一批市場進行集中分揀，效率會更高。
站在業(yè)務模式演化的視野來看，社區(qū)團購是有較大改進空間的。這個改進要從訂單和供應/倉配兩側(cè)出發(fā)，著眼于價格、質(zhì)量、品類、便捷性四要素。
5.2 參與者變數(shù)
學過經(jīng)濟學的人都知道，政府是影響市場的重要力量，超大型企業(yè)也是影響市場的重要力量，例如扶持滴滴上位的AT支付補貼大戰(zhàn)，直接改變了出租車市場的供給和需求。所以每一個參與者都是變數(shù)，但是阿里是參與者變數(shù)中最大的變數(shù)。
如果戰(zhàn)局緩和，各方勢均力敵，阿里會少出力，盡量維持平衡。如果戰(zhàn)局發(fā)展迅速，三巨頭中的任何一個占據(jù)非常顯著的優(yōu)勢，阿里必然大力投入狙擊對手。阿里如果用好興盛、同程等棋子，把握住騰訊的微妙心理，在這場戰(zhàn)爭中成功狙擊對手是大概率事件。
任何參與者只要把握住了這場戰(zhàn)爭的本質(zhì)，都能創(chuàng)造變數(shù)。但是唯一不變的是這是一場持久戰(zhàn)、割據(jù)戰(zhàn)。
六、我預見的終局
大概率會成為由阿里、騰訊扶持當前寡頭玩家，同美團、拼多多瓜分市場，形成區(qū)域性割據(jù)市場，并且要經(jīng)過至少3-5年才能見端倪。滴滴因戰(zhàn)略失敗或份額太少或資本損失太大而退出，除非滴滴鐵了心，徹底改變心態(tài)。
區(qū)域割據(jù)市場不是說每人占幾個省，而是在區(qū)域內(nèi)你中有我我中有你，各自在不同區(qū)域有不同市場份額，沒法形成像外賣、打車一樣的較統(tǒng)一市場。為什么需要3-5年的持久戰(zhàn)呢？可以參考外賣業(yè)務，戰(zhàn)爭時間只會比外賣長。
有較大概率是由玩家改進業(yè)務模式，形成新的業(yè)務，但是如果還是生鮮品類主導，結(jié)局依然是區(qū)域割據(jù)和長期斗爭的局面。興盛優(yōu)選等現(xiàn)有玩家因為歷史包袱限制和業(yè)務資產(chǎn)不匹配而出局。
基本不可能存在一家或兩家獨大的局面，基本不可能出現(xiàn)1-2年就結(jié)束戰(zhàn)爭的局面。
七、我的建議
1）弄清楚這場爭斗的性質(zhì)是長期戰(zhàn)爭，終局是區(qū)域性割據(jù)。
2）回歸到業(yè)務模式及其演進上。
3）充分預估阿里、騰訊這些變數(shù)。
4）關(guān)注生鮮業(yè)務特性。 筆者作為比較核心的參與者，經(jīng)歷過2017年的無人零售/新零售浪潮，深入地分析過電商、新零售、拼多多、社區(qū)團購的案例。筆者也在網(wǎng)易短期擔任過資深產(chǎn)品經(jīng)理，因為理念不同而離開。目前，筆者在生鮮SaaS公司任職產(chǎn)品總監(jiān)，參與社區(qū)團購SaaS產(chǎn)品，對生鮮供應端和消費端有過近距離接觸。這篇文章源于我給內(nèi)部做的報告，并做了擴展而成的。這篇文章參考了大量的網(wǎng)上信息、公司內(nèi)部客戶信息、社區(qū)團購巨頭內(nèi)部信息，經(jīng)過長期思考后得出的方向性總結(jié)，不屬于具體的業(yè)務和方案指導。
