社區(qū)團(tuán)購可不是兩捆白菜的事情。

經(jīng)歷了過去幾年的發(fā)展，某種程度上，中國互聯(lián)網(wǎng)江湖再無“故事”——大小巨頭各占山頭，平臺型機(jī)會幾乎消失，人口紅利走到盡頭，這個曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的行業(yè)似乎在喧囂與內(nèi)卷中難逃存量博弈的泥潭。

所有人都在渴望一場充滿想象力的，甚至可以改變世界的戰(zhàn)爭。而社區(qū)團(tuán)購，正在上演這樣一場曠世之戰(zhàn)。

阿里、京東、美團(tuán)、拼多多，紛紛下場“肉搏”。社區(qū)團(tuán)購，正在成為電商巨頭新的修羅場。

巨頭看中的不單是這幾捆白菜的生意。這事更大的意義在于，這是巨頭下沉的超級戰(zhàn)略。若想拿下廣袤的下沉市場，社區(qū)團(tuán)購是必不可失的流量入口。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選已經(jīng)進(jìn)入161個地級市、938個縣級市、4777個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，31405個村?？紤]到社區(qū)團(tuán)購的消費(fèi)頻次，這樣的地理滲透性是極為夸張的，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外賣。

從商業(yè)模式看，微信流量和用戶自提的模式，讓社區(qū)團(tuán)購在流量端、履約端優(yōu)勢明顯。這也使其成為零售行業(yè)中，為數(shù)不多能兼顧可規(guī)?；涂捎臉I(yè)務(wù)形態(tài)。

社區(qū)團(tuán)購恰好處于商品電商和生活服務(wù)電商中間的滲透地帶。對巨頭而言，進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購，既是進(jìn)攻也是防守。

拉長周期看，生鮮品類的高頻消費(fèi)，也為其帶來了更多商業(yè)邏輯更迭的可能性?；仡欉^去互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展20年，講的無非是個流量故事。流量的核心在于消費(fèi)頻次。高頻打低頻，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭屢試不爽的競爭策略。

電商的一個核心規(guī)律是，物流體系效率的提升，讓用戶與商品的距離越來越近，客單價越來越低，購買頻次則越來越高。在社區(qū)團(tuán)購場景里，用戶花幾毛錢買一根蔥都可以，還有比這更高頻的消費(fèi)嗎？

與過去的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)不同，隨著巨頭紛紛下場，資本不再是這場戰(zhàn)爭最關(guān)鍵的因素。內(nèi)部組織能力的外延開始代替資本，成為決定這場戰(zhàn)爭的重要因素。

而這場戰(zhàn)爭的結(jié)果，也將引發(fā)新一輪市場對巨頭組織能力的審視。尤其對上市的電商巨頭來說，核心陣地的失利，使其大概率也將面臨一場《騰訊沒有夢想》式的全面反思。

說白了，互聯(lián)網(wǎng)哪有什么護(hù)城河，打勝仗才是行業(yè)永遠(yuǎn)不變的硬道理。

01 、唯一能兼顧規(guī)模和盈利的生鮮模式

為什么巨頭紛紛入局社區(qū)團(tuán)購？一個核心的原因是，社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式實在太好了。就連從業(yè)者也說，它是生鮮模式里面唯一一個可以賺錢的。

其模式的優(yōu)越性可以總結(jié)為兩點：可規(guī)模化和可盈利。放眼望去，在現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)中，能做到這兩點的玩家屈指可數(shù)。

對零售企業(yè)來說，從規(guī)?；接碾y度在于，連鎖平臺的本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)，也就是它要有足夠大規(guī)模的時候，才能打平支出，然而零售公司的收入增長往往在某一個階段是遠(yuǎn)不夠覆蓋成本增長的。

比如，當(dāng)你要實施支撐20家連鎖大店的管理系統(tǒng)時，現(xiàn)金流消耗很大，一旦店面的發(fā)展不如預(yù)期就會帶來非常大的虧損。

而從單店盈利到規(guī)模化的難度在于兩點：一是線下零售商在流量和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性，跨區(qū)域復(fù)制存在不確定性；二是規(guī)?；瘡?fù)制過程中，對供應(yīng)鏈匹配度要求很高，一旦供應(yīng)鏈沒跟上，可能復(fù)制到一半的時候就崩掉了。

說白了，對大部分零售玩家來說，能規(guī)模化的不賺錢，能賺錢的沒法規(guī)?；?。而社區(qū)團(tuán)購是為數(shù)不多在規(guī)模化中，做到兼顧盈利的商業(yè)模式。

當(dāng)然，這與其在流量端、供應(yīng)鏈和履約端的成本優(yōu)勢密不可分。

在流量端，社區(qū)團(tuán)購依靠團(tuán)長社交關(guān)系拉新和運(yùn)營，微信也成為其服務(wù)的主要場景。有低成本社交流量的加持，徹底顛覆了其商業(yè)邏輯。

很多人可能不理解這事的意義。過去，絕大部分的零售變革都發(fā)生在基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。以傳統(tǒng)商超和京東為例，表面上看兩者是業(yè)務(wù)形態(tài)的差異，但背后是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的差異。線下門店的核心在于門店，而京東等電商的基礎(chǔ)在于“倉+配”。

供應(yīng)鏈差異帶來的是，運(yùn)營效率的不同。從數(shù)據(jù)看，2017-2019年京東的費(fèi)用率為7.4%、7.9%、7.1%，同期永輝的費(fèi)用率為17.5%、20.6%、18.6%；2019年京東的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為37.5天，而永輝這一數(shù)據(jù)則為55.3天?？紤]到兩者規(guī)模的差異，實際的運(yùn)營效率差距應(yīng)該遠(yuǎn)不止如此。

與供應(yīng)鏈效率差異不同，流量成本的差異則把零售業(yè)態(tài)競爭拉到另一個維度。舉個例子，低流量成本使平臺能在30元客單價的基礎(chǔ)上實現(xiàn)盈利，而絕大部分零售企業(yè)則要求客單價的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一數(shù)字。從這一點上說，社區(qū)團(tuán)購與拼多多多少有些類似。

與流量成本優(yōu)勢帶來差異化競爭不同，社區(qū)團(tuán)購在供應(yīng)鏈和履約端的成本優(yōu)勢則更明顯。

先說供應(yīng)鏈，社區(qū)團(tuán)購采取的是預(yù)售模式，即用戶下單后，平臺從供應(yīng)商處采購。以銷定采，幾乎實現(xiàn)了零庫存的高周轉(zhuǎn)，這也為其帶來更低是損耗率和倉儲成本。按照開源證券的測算，社區(qū)團(tuán)購的損耗+倉儲成本比前置倉電商低6個百分點。

再說履約端，無論是盒馬的店倉一體模式，還是每日優(yōu)鮮的前置倉模式，其高效率主要體現(xiàn)在時效性，通常可以實現(xiàn)小時達(dá)。根據(jù)開源證券測算，由于最后一公里訂單分散，末端配送成本較高，通常能占到整體配送成本的一半，而配送成本又占到利潤空間的一半。

高配送成本，意味著盈利很大程度上依賴客單價提升。以前置倉電商為例，某行業(yè)人士曾說過，“客單價至少達(dá)到75元，才有可能實現(xiàn)每單盈利”。這意味著，模式即使跑通，也很難進(jìn)入下沉市場。

與他們不同，社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^自提模式，將配送環(huán)節(jié)向用戶的轉(zhuǎn)移，減少了最后一公里的終端配送成本。從數(shù)據(jù)上看，最終使社區(qū)團(tuán)購較前置倉有9個百分點的物流成本優(yōu)勢。

從整體看，巨大的成本優(yōu)勢，使社區(qū)團(tuán)購模式在競爭中優(yōu)勢明顯。一方面，社區(qū)團(tuán)購各品類的價格普遍低于生鮮電商。根據(jù)東吳證券數(shù)據(jù)，與絕大部分線下零售企業(yè)相比，興盛優(yōu)選在生鮮品類的價格優(yōu)勢比價明顯。

另一方面，低運(yùn)營成本也使社區(qū)團(tuán)購有了足夠的盈利空間。即使15-20元客單價，社區(qū)團(tuán)購依然可實現(xiàn)UE(單個經(jīng)濟(jì)模型)盈利，這也使其最終能獲得非一線城市的廣袤市場。

當(dāng)然，話說回來，巨頭扎推進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購可不僅僅是因為能賺錢。拉長周期看，社區(qū)團(tuán)購對巨頭的戰(zhàn)略價值，可能更為重要。

 02 、巨頭的“攻守道”

社區(qū)團(tuán)購可不止是兩捆白菜的生意。除了這個上萬億生鮮市場的巨大增量，社團(tuán)團(tuán)購對下沉市場的滲透，以及高頻交易帶來更多商業(yè)更迭的可能性，才是巨頭真正向往的。

過去兩年，拼多多的崛起，將下沉市場的概念帶到了市場主流認(rèn)知面前。包括京東、阿里在內(nèi)，所有人都在尋找進(jìn)攻下沉市場的道路。而社區(qū)團(tuán)購正是巨頭下沉的流量入口，是它們的超級戰(zhàn)略。

按照興盛優(yōu)選聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇分享的數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選已經(jīng)進(jìn)入161個地級市、938個縣級市、4777個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，31405個村?？紤]到社區(qū)團(tuán)購的消費(fèi)頻次，這樣的地理滲透性足夠夸張。

要知道，這個滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外賣。根據(jù)美團(tuán)2019年前三季度外賣訂單分布數(shù)據(jù)，外賣業(yè)務(wù)主要在一線至三線城市，基本止步于五線城市。究其原因，縣級市商圈一般不超過3公里，住家距離近，缺少外來人口，辦公時間短，不適合外賣業(yè)務(wù)。

考慮到電商平臺本身較高的商業(yè)變現(xiàn)效率，下沉市場的意義不言而喻。尤其對京東而言，更是如此。

根據(jù)京東三季報披露，截至2020年9月30日，京東過去12個月的活躍購買用戶數(shù)達(dá)到4.416億，同比增長32.1%。盡管增速尚可，但京東的用戶體量仍然與阿里、拼多多差距不小。下沉市場的巨大增量，不僅可以延續(xù)京東高增長故事，也能為其未來商業(yè)形態(tài)的升級帶來更多的可能性。

從另一個維度上說，阿里、美團(tuán)的下場也是必然的。社區(qū)團(tuán)購恰好處于商品電商和生活服務(wù)電商中間的滲透地帶。對它們而言，進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購，既是進(jìn)攻也是防守。

外賣是美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，也是其本地生活流量入口的邏輯基礎(chǔ)。相比外賣，生鮮更高頻、剛需、且觸達(dá)人群更廣，是比外賣更好的流量入口。美團(tuán)需要拿下社區(qū)團(tuán)購，進(jìn)一步鞏固在本地生活領(lǐng)域的霸主地位。畢竟，農(nóng)村包圍城市的戲碼，在中國屢見不鮮。

對阿里來說，在正面戰(zhàn)場擊敗美團(tuán)已無機(jī)會。而社區(qū)團(tuán)購將成為其扭轉(zhuǎn)本地生活戰(zhàn)局的最后機(jī)會。

與老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，社區(qū)團(tuán)購對拼多多的意義可能更為直接。過去農(nóng)村包圍城市的上半場，支撐起一個2000億美金的拼多多。就當(dāng)下而言，拼多多無疑需要一個新故事，去支撐其更大、更清晰的未來。

品牌化，是過去拼多多嘗試的方向。但現(xiàn)在看來，這條路并不好走。原因很簡單，完成品牌化升級的阿里和京東，是其面臨的兩座無法逾越的大山。

而社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)，給拼多多帶來了另一個商業(yè)可能性。即基于社團(tuán)團(tuán)購構(gòu)建出一套新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和交易模型，然后再高頻打低頻，逐漸擴(kuò)展到所有垂直品類。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量博弈，巨頭們都渴望一場充滿想象力的，甚至可以改變世界的戰(zhàn)爭——而社區(qū)團(tuán)購，具備了實現(xiàn)上述夢想的所有條件。

03、巨頭組織能力的排位賽

互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)幾乎年年都會發(fā)生，這本身并不稀奇。與其他大戰(zhàn)相比，社區(qū)團(tuán)購的特殊在于，從2014年的千團(tuán)大戰(zhàn)到去年的在線教育大戰(zhàn)，沒有哪一場戰(zhàn)爭，能引得主流互聯(lián)網(wǎng)巨頭親自下場“肉搏”。

巨頭們親自入局社團(tuán)團(tuán)購競爭的結(jié)果，無疑將引發(fā)新一輪市場對巨頭組織能力的審視。所有人都相信，業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，最終是組織能力的映射。

市場對其組織能力的認(rèn)知，將成為決定其估值的重要依據(jù)。說起來，這也不難理解。過去十年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在經(jīng)歷高速增長期后，也不避免的迎來增長天花板。

盡管疫情的出現(xiàn)，在短期內(nèi)推動了電商等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)發(fā)展，但也加速了巨頭原生業(yè)務(wù)走向天花板的進(jìn)程。

2015年后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭利用資本的力量，開始打掃戰(zhàn)場，企業(yè)的戰(zhàn)投迎來了黃金期，成為驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的一股新力量。互聯(lián)網(wǎng)江湖上也就有了“流水的創(chuàng)業(yè)者，鐵打的AT”的說法。

如今，隨著市場上大部分的優(yōu)質(zhì)公司都?xì)w于巨頭，這股力量能產(chǎn)生的增長效應(yīng)也開始衰減。疊加巨頭在發(fā)展過程中，無論是人才、流量資源還是現(xiàn)金資本，都今昔非比。內(nèi)部組織能力的外延開始代替資本，成為新一輪發(fā)展的驅(qū)動力。

這其中的問題在于，企業(yè)到中年后就會開始出現(xiàn)成型的組織對業(yè)務(wù)抉擇和戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑的深層次反向影響。成型的組織慣性大部分時候比業(yè)務(wù)的渴求和戰(zhàn)略的合理性力量更強(qiáng)。越強(qiáng)壯的組織面對困局往往越無力，就像肌肉男大多柔韌性欠缺。

當(dāng)下，阿里遇到的窘境，又何嘗不是內(nèi)部問題呢？隨著員工實現(xiàn)財富自由，很多人還財富自由了好幾次。隨之而來的結(jié)果是，能打大仗，愿意打硬仗的人越來越少了。

從本質(zhì)上說，規(guī)模是所有企業(yè)的天然地心引力，只有最優(yōu)秀的企業(yè)家和組織才能持續(xù)抵抗地心引力前進(jìn)。

與其他行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)對組織能力的要求，又是前所未有的高。說到底，還是互聯(lián)網(wǎng)變得太快了，戰(zhàn)場在哪里，巨頭就在哪里成長起來，誰龜縮在護(hù)城河里，三年之后再看，就消失了。

對上市的電商巨頭來說，核心陣地失利的代價是，引發(fā)市場對其組織能力的新一輪審視。從前幾年的《騰訊沒有夢想》，到如今的《阿里沒有勇氣》，莫不是如此。

想當(dāng)年，陌陌CEO唐巖是公認(rèn)為全中國最適合做陌生人社交的人。如今，陌生人社交的需求還在，陌陌已經(jīng)不是原來的陌陌了。

終究還是形勢比人強(qiáng)。說到底，互聯(lián)網(wǎng)哪有什么護(hù)城河，打勝仗才是這個行業(yè)永遠(yuǎn)不變的硬道理。