在最近的幾場私董會上被幾家從事經(jīng)銷、零售的企業(yè)追問目前的創(chuàng)投環(huán)境和經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，在與他們交流的字里行間可以讀出濃濃的悲觀意味。其中一個轉(zhuǎn)型乏力的年銷過10億的大經(jīng)銷商坦言，現(xiàn)在的商業(yè)社會和環(huán)境，讓他感覺好像大家都不跟他玩了一樣。這是我深深敬佩的一個企業(yè)家，他也曾延請咨詢公司給公司梳理戰(zhàn)略和管理體系，前幾年還啟動了真金白銀投資的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，還建立了集團(tuán)商學(xué)院，也圍繞渠道進(jìn)行了前端和后端的產(chǎn)業(yè)鏈投資，最近還向小年輕學(xué)習(xí)了微商運(yùn)作，可是依然感覺企業(yè)前途黯淡無光，談到這兩年商會會員企業(yè)的倒閉、轉(zhuǎn)型，他感覺到整個商業(yè)生態(tài)和游戲規(guī)則已然改變……類似這樣的例子在前兩年就開始顯現(xiàn)端倪，今年則更加劇烈，蘇寧脫胎換骨般的重新再造；零售巨頭沃爾瑪虧損，全球門店和體系重啟變革；蒙牛集團(tuán)渠道變革，開始走可樂模式，變革中間環(huán)節(jié)；大型社區(qū)連鎖超市轉(zhuǎn)型、沖刺上市、倒閉；而電商巨頭洗牌快消市場的傳言也甚囂塵上；大批量需要墊資運(yùn)營的中間商開始紛紛轉(zhuǎn)型和倒閉……

追溯根源，這其實(shí)源于中國經(jīng)濟(jì)生態(tài)的轉(zhuǎn)型升級，而舊世界的地圖，已然不能為新世界的提供指向。

1.傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體系下，“生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)”作為三大主體，自成體系又環(huán)環(huán)相扣。但隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高，社會物質(zhì)極大豐富，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購買力增加，選擇越來越多；隨著線上購物習(xí)慣、電商平臺、線下配送和同城物流的崛起、海外大量產(chǎn)品的涌入，以往商家牟利的重要途徑（信息不對稱，渠道不透明，價格不通明，配送成本高等）一一斷掉；主動權(quán)從商家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，商業(yè)規(guī)則也隨之改變：消費(fèi)者被邀參與產(chǎn)品設(shè)計，參與生產(chǎn)監(jiān)督，消費(fèi)者的角色由被動接受變?yōu)槟軇觿?chuàng)造，企業(yè)的發(fā)展思路也由“客戶思維”向“用戶思維”轉(zhuǎn)變。消費(fèi)主體的意見被充分采納，“顧客即上帝”的諾言得以實(shí)現(xiàn)——消費(fèi)者開始向生產(chǎn)者滲透。參與設(shè)計、私人定制、客戶體驗、補(bǔ)貼用戶、線上線下閉環(huán)成為新經(jīng)濟(jì)的標(biāo)配！

2.移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)浪潮，正以非常規(guī)速度刷新人們過往的生活方式：源于消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購買力，中國企業(yè)從一開始的生產(chǎn)決定消費(fèi)，發(fā)展到渠道為王，再到現(xiàn)在的消費(fèi)者為王。原來經(jīng)銷商的終極夢想：擺脫兩頭受制，做自己品牌，投資建廠，自有渠道，有的經(jīng)過積累和不斷轉(zhuǎn)型依然實(shí)現(xiàn)，而更多的則在這條路上不斷前行，可是走到今天，他們猛然發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)橹G羨的工廠、品牌、渠道，在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，卻擺在了尷尬位置，他們成了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，而新經(jīng)濟(jì)卻奔跑在前。新的商業(yè)江湖，傳統(tǒng)的生產(chǎn)手段和營銷模式也發(fā)生了翻天覆地的變化：干掉你與你無關(guān)，三體時代來臨！

在目前國家政經(jīng)關(guān)系重塑，新經(jīng)濟(jì)浪潮崛起，經(jīng)銷商企業(yè)如何困境突圍，成為商業(yè)企業(yè)新的致命課題。結(jié)合周邊商業(yè)案例，在此以作分享：

在今年7月份，一個投資圈朋友介紹了一個山東的早期項目，與其團(tuán)隊下午交流了三個多小時。創(chuàng)始人年屆50，經(jīng)銷酒業(yè)出身，目前投資扶持幾個剛畢業(yè)的大學(xué)生創(chuàng)立了新的O2O項目。問其創(chuàng)業(yè)動機(jī)，創(chuàng)始人感慨萬千，原來的經(jīng)銷生意順風(fēng)順?biāo)?，可是近年來不斷下滑，資金不斷吃緊，感覺10多年的積累好似要還回去一般，走過國內(nèi)許多大城市，感覺O2O方向是未來區(qū)域經(jīng)濟(jì)突破的一個重要關(guān)口，于是開拔，另起爐灶。而除卻對商場規(guī)則、人性洞察、人脈關(guān)系外，在移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)維、推廣、融資等方面斷代嚴(yán)重，于是重新組織了團(tuán)隊，重立了事業(yè)，打樣市場后開始對接風(fēng)投，一路走來也是跌跌撞撞。

另一個是我司前兩年孵化的一個社區(qū)O2O項目，主打家廚房（米面糧油蛋奶等）系列，走線上支付，線下免費(fèi)宅配模式，這與上面案例不同，企業(yè)搖擺在選擇孵化項目還是運(yùn)營老經(jīng)銷企業(yè)上，他選擇了眼前盈利的經(jīng)銷體系，放緩了新項目的投資和推動，于是在今年廠企的渠道變革中，經(jīng)銷事業(yè)出局，而新創(chuàng)企業(yè)由于之前停擺，錯失了最佳發(fā)展和融資良機(jī)，現(xiàn)在只能苦苦煎熬。

還有一個來自于投資同行的分享，他們之前一直跟進(jìn)的一個區(qū)域社區(qū)連鎖企業(yè)，因為這兩年的經(jīng)濟(jì)形勢和之前的盲目擴(kuò)店、還有來自于線上的壓力，現(xiàn)在也基本停滯了上市前的業(yè)績沖刺，重重重壓下，估值一再下調(diào)，而機(jī)構(gòu)也基本放棄了跟進(jìn)，上市遙遙無期。

當(dāng)然也有順利轉(zhuǎn)型的，一家做社區(qū)母嬰O2O模式的，原來是做母嬰連鎖，現(xiàn)在依托原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，拓展了兒童攝影、產(chǎn)后催乳、塑形等上門服務(wù)，依托社區(qū)O2O體驗館，開展了培訓(xùn)、咨詢、銷售、上門服務(wù)等一系列的業(yè)務(wù)改造，毛利從35%提升到了70%,目前正在籌備新三板掛牌。

另一家經(jīng)銷商企業(yè)趁著O2O大熱，直接轉(zhuǎn)型為同城配送企業(yè)，為O2O企業(yè)提供同城配送，而下半年與58、餓了么、美團(tuán)等大企業(yè)的品牌合作更是讓企業(yè)吃到了甜頭，已經(jīng)獲得融資并進(jìn)行區(qū)域復(fù)制。

綜合轉(zhuǎn)型企業(yè)的得失，有幾種突破路徑，商業(yè)企業(yè)可探索嘗試：

1. 擁抱新經(jīng)濟(jì)，學(xué)習(xí)新思維和技術(shù)手段

以優(yōu)化體驗，提高效率為出發(fā)點(diǎn)，重新復(fù)盤企業(yè)的資源和優(yōu)勢，利用地域化的特點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣，找準(zhǔn)適合自己的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢。其中O2O和同城配送就是企業(yè)可選的路徑，當(dāng)然不建議企業(yè)去自建O2O平臺，費(fèi)時費(fèi)力費(fèi)錢，短時間內(nèi)很難見效見利，也缺乏互聯(lián)網(wǎng)人才和組織基因，也會弄成四不像，而二三線城市的O2O模式并不被資本所偏好。所以在構(gòu)筑時可與全國擴(kuò)張或結(jié)合地域?qū)傩杂刑厣钠髽I(yè)結(jié)盟或聯(lián)合投資，借用彼此的資源、資金、渠道、客情、配送、人員，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。

同城配送也是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一種路徑，不同于配送商模式的簡單配送和簡易服務(wù)，在與上游對接、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗、全程監(jiān)管、利益分配上要主動適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則和實(shí)現(xiàn)組織的變體。

同時，轉(zhuǎn)型擴(kuò)張中也要不斷使用產(chǎn)品眾籌、店面眾籌、股權(quán)眾籌、風(fēng)險投資等多元融資方式和渠道來匹配戰(zhàn)略優(yōu)化、跨界整合和業(yè)務(wù)改造。

2.重拾生意經(jīng)，變革企業(yè)經(jīng)營管理方法

根據(jù)麥肯錫最新發(fā)布的中國創(chuàng)新報告，中國在創(chuàng)新領(lǐng)域最擅長的就是商業(yè)模式和優(yōu)化效率這兩塊領(lǐng)域，這些正是目前中國商業(yè)生態(tài)去中間化進(jìn)程一躍千里的原因。商業(yè)企業(yè)要從根底上實(shí)現(xiàn)“歸零心態(tài)，二次創(chuàng)業(yè)”。對企業(yè)目前所處的外部環(huán)境、自身資源和優(yōu)勢進(jìn)行系統(tǒng)盤點(diǎn)，重新定位，進(jìn)行顛覆性的商業(yè)模式改造，在商業(yè)模式和優(yōu)化成本、提高效率環(huán)節(jié)做嫁接和改造。

如若踏入移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)浪潮中，則大膽放權(quán)給懂社交、工具、移動互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)隊運(yùn)營；技術(shù)團(tuán)隊可吸納北漂返鄉(xiāng)的技術(shù)人才，或者盡量與北京人才基地掛鉤，先兼職外聘，運(yùn)營一定階段后，產(chǎn)品、推廣、運(yùn)維搭建成型。

原來避之不及的股權(quán)激勵和期權(quán)池，現(xiàn)在成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配；原來一言堂的企業(yè)現(xiàn)在也是聯(lián)合創(chuàng)始人和董事會、法人治理時代；隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和90職場新人的入場，原有的人才選拔、培養(yǎng)、評估和發(fā)展機(jī)制必須升級換代，人力資源做為企業(yè)的關(guān)鍵資本要素提上案頭，在這個時點(diǎn)，四步變一步，以前管理學(xué)界倡導(dǎo)的人力資本概念，一下子實(shí)現(xiàn)了。如何給優(yōu)秀員工、優(yōu)秀合伙人定價，如何設(shè)計進(jìn)出機(jī)制，如何激發(fā)組織活力，培育創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型組織，讓企業(yè)人實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理人才的突破，進(jìn)而成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的——創(chuàng)客，成為新的應(yīng)用課題。

3.接受渠道改造，成為股東，成為配送商

主動接受廠家對渠道的變革，利用當(dāng)?shù)氐馁Y金、渠道、車輛、人員、客情等優(yōu)勢，系統(tǒng)打包或分模塊裝入廠商股份制公司中，成為廠家的配送商，實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。

4.徹底轉(zhuǎn)型，賣給廠家或管理層，另起爐灶

許多商家的創(chuàng)始人都年過半百，已然衣食無憂，事業(yè)轉(zhuǎn)型和再造卻有心無力，而二代們也不愿接手，可以考慮將企業(yè)打包賣給上游廠家或內(nèi)部管理層。收縮陣線，轉(zhuǎn)型為天使投資人或創(chuàng)立基金或成為LP，在新創(chuàng)企業(yè)資源、資金、經(jīng)驗等領(lǐng)域給予助力。

我接觸過一家30年的縣域商業(yè)企業(yè)，規(guī)模幾個億，靠第一代創(chuàng)始人賣貨郎起家，一家一戶推銷產(chǎn)品，后來伴隨改革開放，成了一家資產(chǎn)過億元的大型企業(yè)集團(tuán)，涵蓋生產(chǎn)、經(jīng)銷、零售、外貿(mào)等，歷經(jīng)企業(yè)內(nèi)部改制、家族企業(yè)傳承陣痛，二代接班人在這兩年的新經(jīng)濟(jì)的浪潮下，積極進(jìn)取，除卻原有的基盤，也開創(chuàng)了新的產(chǎn)品品牌，并開發(fā)了自己的電商平臺，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理層持股、事業(yè)合伙人制，成立了內(nèi)部的創(chuàng)新基金和項目孵化平臺，推動了企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身！我們也盼望更多中小型的商企去更加積極的擁抱這個創(chuàng)業(yè)大時代，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的再次飛躍！