互聯(lián)網(wǎng)的概念最近亂飛，其實這就是B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大眾化解讀，大量的資本已經(jīng)開始布局不同于消費互聯(lián)網(wǎng)邏輯的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場，而這恰恰是順融資本長期以來關(guān)注和布局的方向。每周我們都會看各種各樣傳統(tǒng)行業(yè)嘗試結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，特別是從B2B切入最后到達(dá)B2B2C理想模式的項目。今天我們就請彪哥給我們首先介紹一下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B2B經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)這方面的機會點。
投資邏輯分析：
劉彪，順融資本合伙人，資深產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究者及投資人
中國的互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的最大價值就是改變信息不對稱，特別是依靠信息不對稱生存的傳統(tǒng)行業(yè)，被互聯(lián)網(wǎng)改造的可能性更大。特別是最近的幾年，在移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的推動下，越來越多的行業(yè)信息不對稱格局被打破，同時依托于大數(shù)據(jù)整合，將形成新的傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的平臺和模式。
最先改變的就是面向個人的生活工作需求的行業(yè)，例如消費品零售、教育、旅游、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)對這些行業(yè)沖擊有的已經(jīng)顛覆，有的才剛剛開始。例如，零售業(yè)領(lǐng)域得天貓、京東顛覆了原有的百貨、蘇寧、國美等業(yè)態(tài)，下一步開始進(jìn)軍生鮮超市等行業(yè)；在線旅游的攜程、去哪兒顛覆了原有的旅行社；支付寶等在沖擊金融銀行業(yè)。
如果我們把面向企業(yè)客戶的行業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)改造的下一個行業(yè)對象，那么下一個行業(yè)對象是誰呢？目前美國提出的先進(jìn)制造戰(zhàn)略中最重要的就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還有德國的工業(yè)4.0，都是互聯(lián)網(wǎng)改造面向企業(yè)客戶的工業(yè)領(lǐng)域。因此，下一個互聯(lián)網(wǎng)改造的行業(yè)對象非常有可能的就是工業(yè)領(lǐng)域。
工業(yè)領(lǐng)域按照產(chǎn)業(yè)鏈條可以主要分為：廠商—〉經(jīng)銷商—〉零售商—〉企業(yè)終端用戶等。
互聯(lián)網(wǎng)對廠商的改造主要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)上，可能更側(cè)重于技術(shù)。
互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)銷商、零售商等環(huán)節(jié)的改造屬于商品流通環(huán)節(jié)，側(cè)重于商業(yè)模式。
結(jié)合中國工業(yè)技術(shù)發(fā)展的的實際國情，互聯(lián)網(wǎng)對商品流通環(huán)節(jié)的改造可能更早的實現(xiàn)，更快的體現(xiàn)出效益。所以在這里我主要論述一下互聯(lián)網(wǎng)對B2B經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)改造。
一般企業(yè)的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)見下圖，產(chǎn)品從廠商出來，要經(jīng)過代理商、分銷商、零售商才能到終端企業(yè)客戶手里。在這個經(jīng)銷和零售的流通環(huán)節(jié)中，廠商需要將產(chǎn)品運送到各地，會占用能源、交通、倉儲、人力、時間等很多資源。如何提升B2B經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)效率就成為大家關(guān)心的問題。
在廠商、經(jīng)銷商、零售商、企業(yè)終端客戶四個環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商和零售商之間存在著信息不對稱，在零售商和企業(yè)終端客戶之間存在著信息不對稱。
經(jīng)銷商商的痛點是：
1. 銷售渠道有限
2. 庫存壓力大
3. 周轉(zhuǎn)率低
4. 人員成本高
5. 利潤率低
6. 產(chǎn)品數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)
零售商的痛點是：
1. 產(chǎn)品單一
2. 價格信息不對稱
3. 供貨周期長
4. 議價能力差
5. 客戶賬期長需要墊資
終端企業(yè)客戶的痛點是：
1. 沒有標(biāo)準(zhǔn)、透明的采購解決方案
3. 只能依賴于企業(yè)的采購人員
如果我們利用互聯(lián)網(wǎng)把經(jīng)銷商和零售商之間的不對稱信息打通，針對經(jīng)銷商把所有廠商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，擴展經(jīng)銷商的銷售渠道，根據(jù)需求訂單情況降低經(jīng)銷商的庫存，這樣就可以提高經(jīng)銷商的周轉(zhuǎn)率，同時有了系統(tǒng)管理銷售渠道就降低了對人員的依賴程度。同樣針對零售商，通過引入多家上游供應(yīng)商資源擴展零售商的產(chǎn)品品類，把供應(yīng)商庫存信息實時顯示就可以降低零售商給客戶的供貨周期，對接多家供應(yīng)商可以提高零售商的議價能力。
有了上述經(jīng)銷商和零售商的系統(tǒng)就可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)積累經(jīng)銷商和零售商的經(jīng)營數(shù)據(jù)，與銀行合作把他們的帳戶形成閉環(huán)，來獲得銀行的金融支持，這樣就會減少庫存和客戶賬期長對零售商和經(jīng)銷商經(jīng)營的制約。
如果把上述經(jīng)銷商和零售商的系統(tǒng)對接給終端企業(yè)客戶，其實就是一套標(biāo)準(zhǔn)的、透明的企業(yè)采購方案。
因此，這就會產(chǎn)生幾種商業(yè)模式：
第一種，考慮到由于國內(nèi)零售商和企業(yè)終端用戶之間存在灰色交易和人情等種種不確定因素，導(dǎo)致零售商控制著終端企業(yè)客戶，標(biāo)準(zhǔn)的、透明的系統(tǒng)采購方案短時間內(nèi)無法進(jìn)入終端企業(yè)客戶。那么可以根據(jù)上述痛點可以開發(fā)一套系統(tǒng)，一端對接廠商和經(jīng)銷商可以作為供應(yīng)商，另一端對接零售商作為購買方。
第二種，如果零售商和企業(yè)終端用戶之間的最終交易可以陽光化，那么廠商、經(jīng)銷商、零售商都可以作為供應(yīng)商，終端企業(yè)客戶作為購買方。最終，供應(yīng)商端可能只剩下廠商，經(jīng)銷商和零售商可能失去價值。至于產(chǎn)品在銷售過程中需要的服務(wù)可能會出現(xiàn)更專業(yè)的分工，不體現(xiàn)在產(chǎn)品銷售利益鏈條中。
例如，日本工業(yè)領(lǐng)域的MRO市場就是一個比較成熟的案例，這個市場就出現(xiàn)了類似上面的商業(yè)模式分類，而且是幾類模式的并存。日本Trusco公司模式，自建物流配合連鎖大賣場，上游接品牌廠商，下游接零售商，由零售商自己對接終端企業(yè)用戶，典型的批發(fā)商模式，類似第一種商業(yè)模式。Monotaro公司模式，網(wǎng)絡(luò)自營模式，通過獨立官網(wǎng)和第三方平臺開店鋪的模式直接銷售給中小企業(yè)終端客戶，典型B2C的模式。Alpha Purchase公司模式，網(wǎng)絡(luò)平臺模式，獨立開發(fā)一套采購系統(tǒng)軟件，上游對接廠商，下游對接大型企業(yè)客戶，對通過該系統(tǒng)采購的企業(yè)客戶收取軟件費用或者交易傭金。后兩個公司模式都是第二種模式。
綜上所述：在中國用互聯(lián)網(wǎng)改造B2B經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，不一定要完全走日本的模式，因為日本的工業(yè)已經(jīng)成熟了，企業(yè)的采購環(huán)節(jié)比較陽光化，必須要結(jié)合中國工業(yè)的實際國情，零售商控制著終端客戶企業(yè)的采購環(huán)節(jié)，需要通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，服務(wù)好經(jīng)銷商和零售商，給經(jīng)銷商和零售商帶來價值，未來等企業(yè)采購陽光化了，可能再像Monotaro公司和Alpha Purchase公司直接對企業(yè)終端客戶。
