近年來,以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、社交媒體、移動(dòng)互聯(lián)為代表的新興數(shù)字技術(shù) 和業(yè)態(tài)使得數(shù)字化對(duì)企業(yè)和個(gè)人的影響擴(kuò)大, 我們正進(jìn)入一個(gè)數(shù)字2.0時(shí)代。這 不僅在技術(shù)手段和能力上極大地豐富了B2B企業(yè)的電子商務(wù),也擴(kuò)大了其應(yīng)用范 圍,目前B2B企業(yè)的電子商務(wù)早已超出最初的 “基于互聯(lián)網(wǎng)完成線上交易”的概 念,延伸到企業(yè)的銷售和采購端,以及企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),甚至是企業(yè)的外 部利益相關(guān)方,進(jìn)而衍生出諸如B2C融合、供應(yīng)鏈金融、大數(shù)據(jù)分析等多種創(chuàng)新 業(yè)務(wù)模式,使企業(yè)收入來源更加多元化。

B2B電商發(fā)展現(xiàn)狀與驅(qū)動(dòng)因素

B2B電子商務(wù)平臺(tái),泛指各種企業(yè)與企業(yè)之間的線上交易和交互平臺(tái)。相對(duì) B2C電子商務(wù)平臺(tái)的交易雙方而言,B2B電商平臺(tái)的交易雙方更加多元化。一般 來說,B2B交易模式存在于5個(gè)業(yè)務(wù)場景中,如圖1所示。

圖1 B2B交易模式的五個(gè)業(yè)務(wù)場景

B2B這種應(yīng)用場景的多樣性,導(dǎo)致了B2B電商平臺(tái)特性的多元化,比如B2B 生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的電子采購平臺(tái)、B2B生產(chǎn)企業(yè)與分銷商之間的電子銷售 平臺(tái),或者流通企業(yè)用于匹配上下游交易的B2B電子商務(wù)平臺(tái);這說明了為什么 B2B電商的規(guī)模遠(yuǎn)大于B2C電商。

與B2C電商相比,B2B電商的發(fā)展有以下幾個(gè)特點(diǎn):

B2B電商規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過B2C電商。B2B電商的交易規(guī)模遠(yuǎn)高于B2C電商,比如 美國B2B電商交易規(guī)模占其總電商交易規(guī)模的90%左右,但從電商技術(shù)應(yīng)用的先 進(jìn)程度、消費(fèi)者使用頻率以及電商平臺(tái)的知名度來看,B2B電商與B2C電商仍有 很大差距。

B2B電商平臺(tái)以企業(yè)自建為主。從電商平臺(tái)的建設(shè)方來看,在B2C領(lǐng)域,互 聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)占據(jù)約90%的份額,企業(yè)自建僅占10%;而在B2B領(lǐng)域,企業(yè)自建 平臺(tái)比例達(dá)到60%(以2014年估計(jì))。

B2B電商仍處于初級(jí)階段。與B2C電商應(yīng)用相比,B2B電商仍然處于初期階 段。背后的根本原因在于B2B業(yè)務(wù)的復(fù)雜性,包括產(chǎn)品的復(fù)雜性、交易的復(fù)雜 性、物流的復(fù)雜性、客戶服務(wù)需求的復(fù)雜性以及決策鏈條的復(fù)雜性等。

然而,以下兩大驅(qū)動(dòng)因素正促使企業(yè)不斷加大、加深在B2B領(lǐng)域的電商及數(shù) 字化應(yīng)用:

一是“企業(yè)客戶消費(fèi)者化”。由于終端消費(fèi)者的需求越來越高,其訴求會(huì)沿 著產(chǎn)業(yè)鏈不斷向上傳遞,最終達(dá)到每一級(jí)生產(chǎn)和流通企業(yè)。另一方面,企業(yè)客戶 自身也感受到在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代,各種消費(fèi)類應(yīng)用的益處和便利性。

上述兩個(gè)因素直接導(dǎo)致的結(jié)果就是,“企業(yè)客戶購買行為的消費(fèi)者化”—— 即B2B企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的下游購買者,其購買行為和決策過程,越來越像是終端 消費(fèi)者的購買行為。如圖2所示,埃森哲對(duì)13個(gè)國家、20個(gè)行業(yè)的1400多位B2B 型企業(yè)的管理人員所做的調(diào)查顯示,企業(yè)客戶的購買行為和方式,正從傳統(tǒng)的線 性管道式轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)評(píng)估的循環(huán)式:期望更多的信息、更便利的自我引導(dǎo)查詢、 更專業(yè)的供應(yīng)商、更敏捷靈活的響應(yīng)速度、更好的服務(wù)等,并且在考慮及評(píng)估環(huán) 節(jié)花費(fèi)更長時(shí)間,對(duì)最終決策形成更多影響。

二是企業(yè)自身提高運(yùn)營管理效率的訴求。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度越來越 高,傳統(tǒng)的信息化手段(ERP、CRM等)已經(jīng)不能很好地滿足企業(yè)運(yùn)營管理需 求,比如不能及時(shí)有效地獲得分銷商的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、不能處理大量非結(jié)構(gòu)化的

圖2 B2B客戶購買行為變化示意

企業(yè)戰(zhàn)略

客戶和消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)等。新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),比如移動(dòng)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)等,為企業(yè) 解決這些問題提供了新的手段。但由于B2B業(yè)務(wù)的復(fù)雜性以及企業(yè)固有的運(yùn)營機(jī) 制等原因,企業(yè)在應(yīng)用B2B電商時(shí),主客觀上都存在一定的制約因素。

理解上述兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素至關(guān)重要,因?yàn)檫@預(yù)示著B2B電商平臺(tái)的發(fā)展正在向 著B2C模式靠近。

六大發(fā)展趨勢(shì)

數(shù)字2.0時(shí)代,B2B電子商務(wù)從之前的電子交易模式向綜合服務(wù)模式轉(zhuǎn)變、從 線上線下分離向多觸點(diǎn)和多渠道的線上線下融合轉(zhuǎn)變、從單一上下游交易向多方 共存及共生的生態(tài)圈合作轉(zhuǎn)變。同時(shí),B2B和B2C的邊界變得越來越模糊。在我 們看來,B2B電子商務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)如下六大趨勢(shì):

趨勢(shì)一:從電子交易平臺(tái)向綜合服務(wù)平臺(tái)演進(jìn)。B2B電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展的3 個(gè)階段如圖3所示。B2B電商當(dāng)前正從電子交易平臺(tái)向綜合服務(wù)平臺(tái)演進(jìn),未來將 逐步建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化、金融化、電子化的平臺(tái),為客戶提供全方位、一站式的 交易、金融、物流、倉儲(chǔ)、加工、資訊等綜合服務(wù)。在服務(wù)多元化的同時(shí),電商 平臺(tái)的經(jīng)營理念也發(fā)生了轉(zhuǎn)變,從銷售產(chǎn)品演進(jìn)為向客戶提供全套解決方案。

圖3 B2B電商平臺(tái)發(fā)展的3個(gè)階段

趨勢(shì)二:從線上線下分離到跨渠道、多觸點(diǎn)、隨時(shí)隨地?zé)o縫銜接模式演進(jìn)。數(shù)字時(shí)代,企業(yè)與企業(yè)間的交互和服務(wù)模式,將演變成跨渠道(線上、線下)、 多觸點(diǎn)(線上的多個(gè)觸點(diǎn)、線下的各種客戶交互場景)、沿著企業(yè)服務(wù)生命周期 的各個(gè)環(huán)節(jié)(售前、售中、售后)、隨時(shí)隨地?zé)o縫銜接模式(如圖4所示)。

趨勢(shì)三:從上下游交易的單邊模式向多方共存互助的生態(tài)圈模式演進(jìn)。在 企業(yè)通過B2B電商平臺(tái)向客戶提供綜合服務(wù)時(shí),B2B平臺(tái)的主要使用者已經(jīng)從原 有的上游產(chǎn)品企業(yè)和下游分銷商或者產(chǎn)品使用企業(yè),增加為有多種角色在內(nèi)的生態(tài)圈模式:一方面,眾多的企業(yè)仍然是圍繞著為產(chǎn)品的購買者(即原有的企業(yè)客 戶)提供各種增值服務(wù);另一方面,這些增值服務(wù)的提供者彼此之間,也可以產(chǎn) 生交易和服務(wù)關(guān)系(如圖5所示)。

圖4 從線上線下分離向跨渠道、多觸點(diǎn)、隨時(shí)隨地?zé)o縫銜接模式演進(jìn)

趨勢(shì)四:從企業(yè)電子商務(wù)到產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)演變。基于國務(wù)院發(fā)布的《關(guān) 于促進(jìn)信息消費(fèi)擴(kuò)大內(nèi)需的若干意見》,國家鼓勵(lì)大企業(yè)、大集團(tuán)建設(shè)基于供應(yīng) 鏈管理的企業(yè)級(jí)電子商務(wù)平臺(tái),并進(jìn)一步打造成覆蓋同類型企業(yè)的行業(yè)電子商務(wù) 平臺(tái);支持企業(yè)依托產(chǎn)業(yè)集群和專業(yè)市場,建設(shè)集信息、交易、交付、物流等服 務(wù)于一體的專業(yè)類電子商務(wù)平臺(tái),特別是大宗商品交易平臺(tái)。不少產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè) 紛紛觸網(wǎng),并由“純電子商務(wù)平臺(tái)”向“產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)”轉(zhuǎn)移。例如,某鋼鐵流 通企業(yè),打造電子商務(wù)平臺(tái),形成集聚的產(chǎn)業(yè)鏈布局,掌控、盤活和延伸上下游 供應(yīng)鏈;晟通(SNTO)采購網(wǎng),從單純制造向“制造+服務(wù)”轉(zhuǎn)型升級(jí),整合輸 出運(yùn)營和云服務(wù)解決方案能力;電纜買賣寶,整合電線電纜行業(yè)上下游的產(chǎn)品生 產(chǎn)、運(yùn)輸、庫存、金融等需求,為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的制造商、專賣店、終端客戶及 物流配送商等提供一站式解決方案,實(shí)現(xiàn)庫存調(diào)劑和“平臺(tái)化OEM”。

趨勢(shì)五:移動(dòng)、社交媒體、大數(shù)據(jù)得到充分應(yīng)用。基于互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)應(yīng)用、 社交媒體、大數(shù)據(jù)分析是近期推動(dòng)電子商務(wù)(包括B2B和B2C)應(yīng)用不斷普及、 豐富和高效的三個(gè)主要因素。Gartner的社會(huì)性調(diào)查表明,42%的營銷人員認(rèn)為未 來社會(huì)營銷的首要投資是分析技術(shù),銷售商也越來越注重社會(huì)性傾聽、社會(huì)性參

圖5 從上下游交易的單邊模式向多方共存互助的生態(tài)圈模式演進(jìn)

與和測(cè)量。大數(shù)據(jù)分析對(duì)電子商務(wù)的推動(dòng),不僅讓企業(yè)能更加準(zhǔn)確、及時(shí)地對(duì)客 戶做出判斷,數(shù)據(jù)本身也成為企業(yè)的重要資產(chǎn),形成了數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)。

趨勢(shì)六:B2B與B2C融合。從電商平臺(tái)的技術(shù)可能性以及企業(yè)和個(gè)人需求的匹 配性出發(fā),用于企業(yè)之間的B2B平臺(tái)和服務(wù)于個(gè)人消費(fèi)者的B2C平臺(tái)之間的融合 正在進(jìn)一步加深。2012年成為這種融合加深的標(biāo)志年。2012年4月,亞馬遜試水 B2B,推出了垂直領(lǐng)域B2B電子商務(wù)平臺(tái)Amazon Supply,產(chǎn)品主要為工業(yè)原料、 機(jī)械零部件和五金器具;2012年5月,環(huán)球資源與京東商城、亞馬遜、1號(hào)店、當(dāng) 當(dāng)網(wǎng)和蘇寧易購洽談合作,幫助這些B2C企業(yè)尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商;線下連鎖巨頭麥 德龍進(jìn)軍B2B業(yè)務(wù),且在中國開始運(yùn)營,網(wǎng)上商城將依托門店和物流中心進(jìn)行全 國配送;2012年6月6日,亞馬遜中國成為慧聰網(wǎng)采購?fù)〞?huì)員,同時(shí)入駐慧聰網(wǎng)的 還有京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等其他B2C企業(yè)。

B2B與B2C融合,關(guān)鍵在于彼此核心運(yùn)營能力的外延。B2B強(qiáng)大的采購能力與 低成本的運(yùn)作方式,可以為B2C企業(yè)提高采購效率、降低采購成本。B2C龐大的消 費(fèi)者資源,可以使得B2B企業(yè)更加了解最終用戶的需求,從產(chǎn)業(yè)鏈上向終端消費(fèi) 者進(jìn)一步靠攏。

海爾:打造互利共贏的供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈

作為一家綜合家電龍頭企業(yè),海爾要面對(duì) 上萬的下游經(jīng)銷商,這些企業(yè)的表現(xiàn)在很大 程度上影響著海爾供應(yīng)鏈的效率和水平。但 要促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展并不容易,他們大部 分是小微企業(yè),貸款難、融資難。

埃森哲提供的智慧
在埃森哲的幫助下,海爾在2012年打造了 B2B電子商務(wù)平臺(tái),把對(duì)分銷商的管理從線下 搬到了線上。在電子商務(wù)平臺(tái)建立之前,經(jīng) 銷商都是通過呼叫中心人工下訂單,進(jìn)行各項(xiàng) 業(yè)務(wù)辦理,服務(wù)時(shí)間和效率有限制。電子商務(wù) 平臺(tái)建立后,海爾與經(jīng)銷商可以做到7*24小時(shí) 互動(dòng),服務(wù)時(shí)間大大延長,經(jīng)銷商也可以通過 電子平臺(tái)進(jìn)行自助下單。

電子商務(wù)平臺(tái)的成功為海爾的數(shù)字化打下 了基礎(chǔ),海爾成功打造了自己的供應(yīng)鏈金融系 統(tǒng),把B2B的交易平臺(tái)延伸到金融領(lǐng)域,這些企 業(yè)被納入了海爾的生態(tài)圈,從之前簡單的供銷 關(guān)系變成了互惠互利、互相依存的伙伴關(guān)系。

圖1 海爾的供應(yīng)鏈金融平臺(tái)

首先,在這個(gè)生態(tài)圈中,經(jīng)銷商、海爾工 貿(mào)公司、海爾物流倉庫和銀行的角色和職能都 是圍繞著海爾供應(yīng)鏈金融平臺(tái)有效開展。對(duì)經(jīng) 銷商來說,他們可以通過電子平臺(tái)完成對(duì)海爾 的交易。對(duì)于平臺(tái)上的其他角色,則是通過該 平臺(tái)獲得的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)來指導(dǎo)決策:銀行根據(jù)平 臺(tái)的企業(yè)信息決定額度劃定、貸款的金額并通 過線上平臺(tái)完成交易,倉庫則根據(jù)銀行的數(shù)據(jù) 實(shí)施發(fā)貨等。

其次,該平臺(tái)的另一個(gè)特色就是實(shí)現(xiàn)了物 流、現(xiàn)金流和信息流的三流合一。在新的生態(tài)系 統(tǒng)中,以信息流支撐資金流、物流,并通過它們 連接生態(tài)圈中的各個(gè)主體。從圖1可以看到,經(jīng) 銷商通過電子商務(wù)平臺(tái)下訂單,同時(shí)也產(chǎn)生了融 資需求,這時(shí)銀行會(huì)通過供應(yīng)鏈金融平臺(tái)提供的 信息給出一個(gè)建議額度和保證金比例,之后放款 到經(jīng)銷商的受監(jiān)管賬戶,在支付完畢后,海爾工 貿(mào)公司會(huì)得到支付信息并發(fā)貨至海爾物流倉庫并 進(jìn)入質(zhì)押狀態(tài)。在經(jīng)銷商還款完畢后,倉庫會(huì)解 除抵押并通知經(jīng)銷商提貨?？梢?在海爾供應(yīng)鏈 金融生態(tài)圈中,各個(gè)流程無縫銜接,大大提升了 供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

多贏的革命性創(chuàng)新
海爾的供應(yīng)鏈金融帶來的是“革命性的創(chuàng) 新”,它顛覆了供應(yīng)鏈上各個(gè)連接點(diǎn)原有的運(yùn) 作模式,這種創(chuàng)新帶來的是 “共贏”,這也 是該生態(tài)圈的活力和持續(xù)性所在。

圖2 逐漸成形的海爾供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈

互惠互利,消費(fèi)驅(qū)動(dòng)。 對(duì)于海爾來說,金 融供應(yīng)鏈的建設(shè)讓其與下游企業(yè)的關(guān)系更加緊 密,加深其對(duì)海爾的黏度。解決了貸款融資問 題不僅降低了下游企業(yè)的成本,也直接降低了 海爾作為核心企業(yè)的成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),而下游 企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)也擴(kuò)大了海爾的銷售規(guī)模。金 融供應(yīng)鏈的存在也讓海爾“人單合一”的戰(zhàn)略 得以更好地落地,這種以用戶為中心,“按需 生產(chǎn)”的模式需要有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持和更快 的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度,金融供應(yīng)鏈讓該戰(zhàn)略成 功落地。海爾目前的預(yù)訂單占比從20%提升至 60%,完成從“生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)消費(fèi)”到“消費(fèi)驅(qū)動(dòng) 生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)型。

滿足小微企業(yè)真正的小微貸款需求。 在海 爾,下游企業(yè)如果有融資需求,可以在電子平 臺(tái)提交申請(qǐng),其他的流程也都是在線完成,透 明可追蹤,企業(yè)不必準(zhǔn)備大批材料奔波于銀 行。而對(duì)于貸款難題之一的資產(chǎn)抵押,以這些 企業(yè)的營運(yùn)狀況和貨物作為資產(chǎn)抵押,信息 安全透明。同時(shí),貸款具有很大的靈活性, 相對(duì)于大型企業(yè)的資金需求數(shù)量大,借款周 期長,小微企業(yè)對(duì)貸款的金額需求小,批次 多,對(duì)資金的需求更急。在供應(yīng)鏈金融平臺(tái) 上,可以做到十幾秒放款,金額也從常規(guī)的 幾百萬、幾千萬下降到幾萬甚至幾千元。

低成本低風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于銀行來說給小微企 業(yè)貸款的最大障礙就是成本和信用。在供應(yīng) 鏈金融平臺(tái),資金的審批、發(fā)放都通過系統(tǒng) 自動(dòng)完成,極大地降低了人工干預(yù),接近于 零成本。這對(duì)于每筆資金都非常小的貸款來 說,成本的降低對(duì)于提高銀行的參與度非常 重要。而信用風(fēng)險(xiǎn)也是長期困擾銀行的問 題,通過供應(yīng)鏈金融平臺(tái),把分散在各個(gè)交 易環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都集中起來,形成一份整體性 的信用記錄,大大降低了銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)。

通過努力,海爾的供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈將 11000多個(gè)經(jīng)銷商聚集在一個(gè)平臺(tái),線上交 易額已經(jīng)達(dá)到400億元人民幣。生態(tài)圈效應(yīng) 明顯,預(yù)訂單大幅度增加,現(xiàn)貨從60%下降 到40%,供應(yīng)鏈響應(yīng)速度比之前提高3倍。海 爾逐漸實(shí)現(xiàn)了向合作共贏、和諧發(fā)展模式轉(zhuǎn) 變。

抓住B2B電商的價(jià)值

B2B電商平臺(tái)為企業(yè)帶來的價(jià)值包括三個(gè)方面:提升效率、增加收入和業(yè)務(wù) 創(chuàng)新(如圖6所示)。

圖6 B2B電商平臺(tái)的價(jià)值

首先,B2B電商能提升管理和運(yùn)營效率。B2B電商平臺(tái)對(duì)企業(yè)的分銷商管 理、供應(yīng)鏈管理以及內(nèi)部員工管理交流等,都能起到提升效率的作用。舉個(gè)例 子,分銷商管理——傳統(tǒng)的線下模式中,產(chǎn)品制造企業(yè)在依賴分銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷 售時(shí),經(jīng)常遇到分銷商管理不善的問題,比如渠道間和區(qū)域間的竄貨影響價(jià)格 體系、渠道不暢導(dǎo)致政策不能有效傳遞給零售商、對(duì)分銷商進(jìn)銷存的信息了解不 充分、掌握不及時(shí)等。同時(shí),企業(yè)自身的分銷商管理人員也會(huì)有意無意地滯留產(chǎn) 品政策或信息,獲取灰色收入。通過B2B電商平臺(tái),可以顯著提高信息傳遞的準(zhǔn) 確性、透明性及可控性,提高企業(yè)對(duì)分銷商管理效率的同時(shí),也為分銷商帶來益 處。

其次,B2B電商能增加原有業(yè)務(wù)收入。原有業(yè)務(wù)收入的增加來自三個(gè)方面: 一是客戶體驗(yàn)的提升引起的單個(gè)客戶的購買量增加;二是B2B開放式電商平臺(tái)引 來新的客源;三是通過直接降低運(yùn)營費(fèi)用來增加利潤,比如及時(shí)正確地補(bǔ)貨減少 了和分銷商之間的交流及運(yùn)輸成本等。

最后,B2B電商能帶來創(chuàng)新型業(yè)務(wù)收入。創(chuàng)新型業(yè)務(wù)有兩種類型,一種是電 子商務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營企業(yè)與平臺(tái)的其他服務(wù)供應(yīng)商合作,為客戶提供更多增值業(yè)

務(wù),平臺(tái)運(yùn)營企業(yè)自身也從增值業(yè)務(wù)收入中獲取一部分收入。創(chuàng)新業(yè)務(wù)的第二種 類型,是將本來用于服務(wù)企業(yè)自身客戶的能力開放出來為更多潛在客戶服務(wù),從 而獲利。這時(shí),企業(yè)原有的成本運(yùn)營中心,可以轉(zhuǎn)化為利潤中心。以大數(shù)據(jù)分析 業(yè)務(wù)為例,為了確保電商平臺(tái)各種交易和互動(dòng)的有效運(yùn)營,電商平臺(tái)企業(yè)需要做 大量的數(shù)據(jù)分析以便不斷優(yōu)化平臺(tái)的管理運(yùn)營方式。這種數(shù)據(jù)分析結(jié)果不僅對(duì)電 商平臺(tái)本身有用,也能為平臺(tái)上的其他服務(wù)提供商或者平臺(tái)之外的企業(yè)創(chuàng)造價(jià) 值。

企業(yè)在考慮建設(shè)B2B電商平臺(tái)時(shí),要同時(shí)從這三方面考慮,并充分探索電商 為原有業(yè)務(wù)的運(yùn)營模式和產(chǎn)品及服務(wù)帶來的創(chuàng)新機(jī)遇。

挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)

目前,B2B電子商務(wù)在運(yùn)營中面臨著定位不清、競爭意識(shí)不足、客戶服務(wù)能 力不足等若干問題和挑戰(zhàn),其中有的是B2B和B2C企業(yè)共有的挑戰(zhàn),有的則是B2B 型企業(yè)面臨的特有挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一:電子商務(wù)平臺(tái)定位不清。 電子商務(wù)平臺(tái)對(duì)企業(yè)的價(jià)值以及在企業(yè)發(fā) 展中扮演的角色到底是什么?對(duì)這個(gè)問題的理解很大程度上決定了企業(yè)的電子商 務(wù)平臺(tái)會(huì)建成什么樣子。有兩種常見的片面理解,一個(gè)是將電子商務(wù)當(dāng)作一個(gè)銷 售渠道,而不是一個(gè)客戶充分互動(dòng)的平臺(tái),從而簡單地將電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)成為 一個(gè)具備豐富交易功能和產(chǎn)品信息的平臺(tái),忽略了為吸引客戶購買而需要做的各 種輔助支持工作,因而無法有效實(shí)現(xiàn)客戶購買量的提升;同時(shí)也失去了通過與客 戶全方位、多環(huán)節(jié)互動(dòng)而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

另一個(gè)片面的理解,是把電子商務(wù)平臺(tái)看作一個(gè)線上渠道,與線下割裂開 來。從管理上說,單獨(dú)將線上業(yè)務(wù)劃分出來,相對(duì)易于啟動(dòng),對(duì)原有業(yè)務(wù)和組織 的影響小。但這么做,實(shí)際上割裂了客戶在多渠道多觸點(diǎn)的無縫體驗(yàn)流程,不但 失去了線上線下的合力優(yōu)勢(shì),更可能因?yàn)榫€上線下的不一致給客戶帶來負(fù)面體 驗(yàn)。

實(shí)際上,應(yīng)該把電子商務(wù)平臺(tái)看作是一種可以全方位、多環(huán)節(jié)、多觸點(diǎn)和客 戶接觸,進(jìn)而了解客戶、分析客戶、為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的平臺(tái),同時(shí),這個(gè) 平臺(tái)與原有的線下業(yè)務(wù)一定要互相配合、取長補(bǔ)短。換句話說,線上線下是緊密 交織在一起為客戶提供服務(wù)、與客戶互動(dòng)的。正確理解了電商的價(jià)值后,企業(yè)建 B2B電商需要考慮的另一個(gè)重要問題是建立自用的電商平臺(tái),還是可供第三方使 用的開放式平臺(tái)。兩者的商業(yè)和運(yùn)營模式有很大差別。

挑戰(zhàn)二:缺乏競爭意識(shí)。 傳統(tǒng)企業(yè)在將自建的電商平臺(tái)開放供第三方使用 時(shí),有時(shí)會(huì)忽略了競爭的存在,而簡單地認(rèn)為把各種電商平臺(tái)具有的功能建設(shè)齊 備,就自然會(huì)有用戶使用。

企業(yè)搭建B2B電子商務(wù)平臺(tái),可以有兩個(gè)目的,一是實(shí)現(xiàn)原有的線下分銷業(yè)務(wù);二是將這個(gè)平臺(tái)開放給其他上下游企業(yè)使用。將原有線下分銷業(yè)務(wù)搬到電子 商務(wù)平臺(tái),其實(shí)是銷售過程的電子化。這么做可以解決不少企業(yè)原有分銷業(yè)務(wù)線 下運(yùn)營時(shí)的問題,但沒有發(fā)揮電子商務(wù)的全部潛力,同時(shí)也不需要擔(dān)心這個(gè)平臺(tái) 是否有用戶的問題,因?yàn)樵械姆咒N商必須要用這個(gè)平臺(tái)。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步將這 個(gè)平臺(tái)開放給上下游的其他企業(yè)使用時(shí),就需要仔細(xì)分析和考慮這個(gè)平臺(tái)在整個(gè) 行業(yè)中的價(jià)值和競爭力,要設(shè)計(jì)出有足夠價(jià)值的產(chǎn)品及服務(wù)來吸引其他上下游企 業(yè)來使用這個(gè)平臺(tái)。

國家倡導(dǎo)行業(yè)龍頭企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)。但是每個(gè)龍頭企業(yè)都需要從 自身特有的資源稟賦出發(fā),從解決產(chǎn)業(yè)實(shí)際面臨的問題出發(fā),搭建電商平臺(tái)。那 種功能大而全,希望服務(wù)于全行業(yè)上下游各種企業(yè)的平臺(tái)是難以真正實(shí)現(xiàn)的。

挑戰(zhàn)三:傳統(tǒng)投資與新的客戶行為需求不匹配。 如圖7所示,傳統(tǒng)企業(yè)將近 45%的資金投入到客戶購買環(huán)節(jié),例如投入大量的人力資源進(jìn)行在線客服工作 等。然而,研究表明,客戶卻將70%的時(shí)間和精力投入到了購買前的信息查找、 決策和詢價(jià)階段。并且,這部分時(shí)間中他們并沒有與供應(yīng)商進(jìn)行面對(duì)面的互動(dòng), 而是通過Google等搜索引擎、第三方網(wǎng)頁、微博等社交媒體渠道獲取信息。換句 話說,傳統(tǒng)企業(yè)花了很多資源在客戶并不使用的地方。這種投資與客戶需求的不 匹配,既導(dǎo)致客戶體驗(yàn)差,也使得企業(yè)難以下定決心顛覆原有的模式,寄希望于 通過小修小補(bǔ)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,充分利用原有投資。

圖7 傳統(tǒng)投資與新的客戶行為需求不匹配

挑戰(zhàn)四:組織機(jī)制和運(yùn)營模式難以適應(yīng)電商平臺(tái)的運(yùn)營。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,數(shù) 據(jù)分析等能力成為企業(yè)的關(guān)鍵能力,并且需要在組織架構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制中體現(xiàn)出這 點(diǎn)。而傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式,以及在客戶全生命周期中提供的服務(wù)和 與客戶間的互動(dòng),對(duì)客戶體驗(yàn)的重視程度以及對(duì)數(shù)據(jù)分析的重視程度,都與互聯(lián) 網(wǎng)時(shí)代的需求不匹配。

挑戰(zhàn)五:企業(yè)客戶的能力和動(dòng)力不足。 B2C型業(yè)務(wù)中,終端消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣 于使用各種網(wǎng)上消費(fèi)、網(wǎng)上查詢、社交媒體等線上工具,企業(yè)只需要盡快調(diào)整自 身。而B2B業(yè)務(wù)中,企業(yè)除了需要自己轉(zhuǎn)型,還要幫助企業(yè)的下游客戶轉(zhuǎn)型,設(shè) 計(jì)合理的業(yè)務(wù)規(guī)則,打消下游企業(yè)轉(zhuǎn)為線上的顧慮,同時(shí)協(xié)助下游分銷商建立IT 能力,學(xué)會(huì)應(yīng)用線上操作。這成為B2B企業(yè)建設(shè)電商平臺(tái)需要克服的又一挑戰(zhàn)。

因此,為了應(yīng)對(duì)諸多挑戰(zhàn),企業(yè)需要把建設(shè)B2B電商平臺(tái)當(dāng)作是在互聯(lián)網(wǎng)和 數(shù)字化時(shí)代重新打造自身能力和競爭優(yōu)勢(shì)的契機(jī),而不是單獨(dú)的一個(gè)業(yè)務(wù)?？偟? 來說,要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,需要做好以下三個(gè)方面工作:

首先,明晰定位、統(tǒng)一規(guī)劃。 明確電商平臺(tái)在企業(yè)中的定位和角色:電商平 臺(tái)建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略層面的工作,可以讓企業(yè)全面了解客戶、掌握客戶、服務(wù)客戶 并進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。電商業(yè)務(wù)的規(guī)劃需要做到三統(tǒng)一:①線上和線下統(tǒng)一,線上線 下業(yè)務(wù)和運(yùn)作流程統(tǒng)一規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的跨渠道無縫體驗(yàn);②前端(營銷、銷 售和服務(wù))和后端(供應(yīng)鏈)統(tǒng)一,確保供應(yīng)鏈能力可以滿足前端客戶對(duì)敏捷性 和便利性的要求;③業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、IT統(tǒng)一規(guī)劃,企業(yè)原有的組織架構(gòu)和工作 流程通常不能很好適應(yīng)基于互聯(lián)網(wǎng)方式的業(yè)務(wù)運(yùn)作,需要重新規(guī)劃設(shè)計(jì)。

其次,加強(qiáng)以客戶為中心的重點(diǎn)能力建設(shè)。 電商平臺(tái)的成功運(yùn)營,需要注意 5個(gè)重點(diǎn)能力建設(shè):

①跨渠道無縫客戶體驗(yàn):其特征是服務(wù)響應(yīng)反應(yīng)迅速、跨渠道無縫銜接、 客戶的隨時(shí)參與和互動(dòng);②線上線下全面一體化運(yùn)作:實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶服務(wù)的跨渠道 無縫體驗(yàn),要求線上線下業(yè)務(wù)從市場營銷、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈管理的全線打 通,而不僅僅是前端的客戶服務(wù)界面打通;③大數(shù)據(jù)分析能力:能從多方獲取客 戶的行為數(shù)據(jù),包括傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化信息和新媒體的異構(gòu)數(shù)據(jù),并且能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行 各種維度的分析,指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營決策;④移動(dòng)和社交應(yīng)用能力:建立移動(dòng)策略 和社交策略,對(duì)外實(shí)現(xiàn)與客戶的隨時(shí)隨地互動(dòng),對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理的隨時(shí)隨地互 動(dòng);⑤生態(tài)圈運(yùn)作能力:電商平臺(tái)的成功依賴于與眾多服務(wù)提供商的有效合作。 合作伙伴的類型和數(shù)量會(huì)隨著生態(tài)圈的成長而不斷增加,并可能成為生態(tài)圈的用 戶。電商平臺(tái)的運(yùn)營企業(yè)在吸引合作伙伴加入生態(tài)圈時(shí),需要根據(jù)雙方業(yè)務(wù)的差 異性和合作附加值兩個(gè)方面制定不同的合作策略,并高度重視掌握客戶資源、數(shù) 據(jù)以及自身能力提升的重要性。同時(shí),在電商平臺(tái)規(guī)劃之初,就應(yīng)采取“眾包” 和開放的思路,積極吸納潛在合作伙伴以及企業(yè)客戶加入規(guī)劃團(tuán)隊(duì),從一開始就 做到以客戶需求為中心,由客戶自己設(shè)計(jì)自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)。

最后,從組織機(jī)制層面提供保障。 項(xiàng)目的成功啟動(dòng)、順利實(shí)施以及電商平臺(tái) 的成功運(yùn)營,需要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭,搭建包括互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營經(jīng) 驗(yàn)的人員在內(nèi)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì):①高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥:B2B電商平臺(tái)的建 設(shè)運(yùn)營,涉及企業(yè)不同的職能部門。項(xiàng)目的牽頭人必須具備足夠 的影響力和資源協(xié)調(diào)能力,確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。企業(yè)通常會(huì)請(qǐng) IT部門的人員牽頭,做跨部門協(xié)調(diào),或者成立創(chuàng)新中心,協(xié)調(diào)業(yè) 務(wù)和項(xiàng)目進(jìn)展。無論哪個(gè)部門協(xié)調(diào),都必須由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接 掛帥,統(tǒng)一協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和IT工作、統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同部門的配合問題; ②運(yùn)營團(tuán)隊(duì)搭建:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,客戶體驗(yàn)的重要性達(dá)到了前所未 有的高度,團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力成為成功的關(guān)鍵要素之一。電商平臺(tái) 的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由原有行業(yè)人員和具備互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人員共同 組成,確保互聯(lián)網(wǎng)的思路也能以互聯(lián)網(wǎng)的方式運(yùn)營和落實(shí)。

在數(shù)字2.0時(shí)代,電子商務(wù)對(duì)于企業(yè)而言,已經(jīng)遠(yuǎn)不是一個(gè) 銷售渠道或是線上客戶互動(dòng)的平臺(tái),而是企業(yè)向數(shù)字運(yùn)營模式轉(zhuǎn) 型的有效切入點(diǎn)。依靠電商平臺(tái)的建設(shè),企業(yè)可以加快向以客戶 為中心的模式轉(zhuǎn)變。借助互聯(lián)網(wǎng)和各種基于互聯(lián)網(wǎng)的新興技術(shù)手 段,企業(yè)能真正做到隨時(shí)隨地了解客戶、服務(wù)客戶,從而在數(shù)字 化時(shí)代繼續(xù)發(fā)展壯大。