B2B餐飲原材料配送已經(jīng)火了一陣了，從美菜到鏈農(nóng)，再到飯店聯(lián)盟，大家想實現(xiàn)的都是聚合中小餐廳端分散的采購需求，從而通過大采購量來形成議價權，直接和上游供應商進行采買，縮短供應鏈中間鏈條，降低原材料成本從而讓餐廳獲得更多優(yōu)惠。

只是在實現(xiàn)這件事情的路徑上，目前市場上每個玩家的理解有些不一。比如我們此前報道的鏈農(nóng)就希望通過全品類采購配送的模式，來讓商家可以一次性采買所需品類，不用耗費精力在采買上同時還能獲得更好的價格，同時平臺也可以獲得更高的黏度。但已在行業(yè)里摸索許久的蔬東坡現(xiàn)在想嘗試的是另外一種路徑——即通過滿足餐廳單品采購需求的方式，來實現(xiàn)單點快速突破。

為何選單品呢？蔬東坡創(chuàng)始人羅明說，現(xiàn)有市場上排名前三的玩家美菜、鏈農(nóng)和飯店聯(lián)盟的模式都很重，像一只大象，想去覆蓋全部的品類，來保證餐館對服務的滿意度和黏度。但是羅明認為，其實現(xiàn)在沒有哪一家公司可以為餐廳提供所有它需要的食材，餐廳還是會分品類去不同地方采購，所以全品類的邏輯不完全成立，即使做單品，只要將單品做得足夠好，還是有快速獲得餐廳用戶的可能性。

因此，蔬東坡想做的是選擇自己在供應鏈上有優(yōu)勢的單一標品或者類標品，來供應給餐廳。但由于目前其還處于嘗試階段，所以最終會確定做哪一個品類尚不確定。

而羅明認為做單一品類的機會在于：

①做單品可以和后端固定供應商合作，因此有機會對產(chǎn)品質量進行把控，把品質做精，從而利用質優(yōu)價廉的優(yōu)勢來讓餐廳形成長期黏性；

②做單品模式更輕，可以跑得更快（蔬東坡現(xiàn)階段每天新增店鋪超過一百家），跑得更快意味著可以收集更多餐廳需求來產(chǎn)生更好的議價權，從而實現(xiàn)正向循環(huán)；

③目前很多餐飲原材料的供應后端極其分散，沒有形成傳統(tǒng)的大型壟斷供應企業(yè)，比如五得利面粉和華都雞就是通過規(guī)模化做到很大體量的供應商，但其他一些細分品類則缺乏這類公司，而這也是互聯(lián)網(wǎng)公司的機會。

互聯(lián)網(wǎng)公司可以通過和餐廳的合作，來收集前端餐廳的用戶需求，從而倒推至后端的生產(chǎn)商，使之生產(chǎn)用戶更喜歡的產(chǎn)品，從而有機會成長為更大型的后端供應商，等于互聯(lián)網(wǎng)公司通過提供產(chǎn)品解決方案來重塑后端供應鏈條，類似的模式可以對標小米。

針對第三點，羅明又提到了工業(yè)4.0的概念，他希望蔬東坡是朝工業(yè)4.0的思路去出發(fā)的，不是說單純地建立一個分發(fā)平臺，因為僅僅打通供應鏈并解決不了供應源頭分散的問題，而分散則意味著品質不一。所以通過做單品來重塑供應鏈的意義在于，互聯(lián)網(wǎng)公司可以不做生產(chǎn)，蘋果和小米都不是生產(chǎn)企業(yè)，但他們都提出了一套標準模式的套解決方案，而蔬東坡也有機會在單一領域里研究得更深，給供應方更好的生產(chǎn)建議，比如什么樣規(guī)格的筷子餐廳會更加喜歡，這些是專注于生產(chǎn)的人所顧及不了的信息，也是互聯(lián)網(wǎng)能解決的。也因此，羅明認為他們的競爭對手不是鏈農(nóng)、美菜等互聯(lián)網(wǎng)公司，而是還沒有被改變的、效率低下、把握不準用戶需求的傳統(tǒng)行業(yè)。

至于物流配送上，蔬東坡目前使用的也是社會化物流，但具體方式可能稍微有些不同：一部分商品由司機來直接向蔬東坡合作供應商領取并向餐廳做配送，不需要跟車員，而平臺方會和司機進行一些分成；另外一種方式則是將配送需求分發(fā)給原有三級市場上需要進貨的車，讓其在搭載自有貨物的同事順帶搭載餐廳所需的菜品回來并進行配送，平臺也提供一定的利益回報。

團隊上，蔬東坡創(chuàng)始人團隊大多為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，來自電商行業(yè)和傳統(tǒng)農(nóng)商貿(mào)公司，目前已獲得經(jīng)緯的天使融資。

最后，目前B2B餐飲采購市場還沒有完全跑通的模式，最終誰能以何種方式跑通，拭目以待。