怡亞通董事長周國輝

深圳龍崗李朗是深圳的物流園區(qū)集中地，與物流有著千絲萬縷關(guān)系的怡亞通，新辦公地址就位于這里。

但它又和周邊企業(yè)的粗放風格有著明顯差別 ：一共是5棟大樓，3棟是倉庫，1棟辦公樓，還有1棟綜合大樓。

它的展示廳就像蘋果旗艦店一樣以純白為主調(diào)，燈光明亮，空間開闊，有交互設(shè)計，圖文展示清新大氣，重點強調(diào)了怡亞通的發(fā)展戰(zhàn)略以及未來模式的構(gòu)想。

而它的辦公室又是另外一種風格：接待重點嘉賓的會議室布置得就像中南海會議室，有黃山迎客松壁畫，紅木椅子，黃色地毯與雪浪般的水晶燈。

這和我代表《福布斯》中文版約兩年前到訪時的景象很不一樣，當時位于深圳福田CBD的寫字樓里的怡亞通總部，工位擁擠，有不少標語散見于走廊或員工辦公室門口，比如“做全球最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈服務(wù)商”、“整合、共享、創(chuàng)新”、“和世界巨人一起成長，我們也能成為巨人”等等，給人一種分秒必爭的緊迫感。但如今的怡亞通卻變得十分國際范兒，處處展示它轉(zhuǎn)型成功后的從容不迫。

怡亞通董事長周國輝卻還是那個被員工稱為“top sales”（頂級推銷員）的工作狂。

衣著樸素，因為總是思考，眉心有了川字紋，頭上已經(jīng)有了星星點點的白發(fā)，但依然反應(yīng)敏捷，說起戰(zhàn)略來滔滔不絕，還有他那種不笑不開口的習慣，讓人印象深刻。

周國輝說自己仍然平均每天工作12小時，每個小時都會精確劃分出要處理的事務(wù)，即使是吃飯，也大多是與客戶一起的工作餐。每個月幾乎有1/3 時間在外面出差走市場，考察分公司。

只不過他所描繪的“沒有賣場的沃爾瑪”、“沒有工廠的虛擬富士康”，變成了更貼近時代潮流的“立足于供應(yīng)鏈的全球O2O 商業(yè)生態(tài)圈”。而他的描述里，類似“競爭時代”、“占領(lǐng)消費者心智”、“O2O”、“平臺”、“生態(tài)圈”等等概念是信手拈來。

18年來，怡亞通的商業(yè)模式幾經(jīng)變遷：從廣度供應(yīng)鏈到深度供應(yīng)鏈，再到全球供應(yīng)鏈生態(tài)圈；在外界的眼里，它經(jīng)過了物流企業(yè)、分銷平臺、可嫁接多種商業(yè)模式的O2O龍頭等不同身份變化，資本市場對它的估值也經(jīng)歷了最傳統(tǒng)的PE（市 盈率）到PS（市凈率，把企業(yè)價值和市場占有規(guī)模掛鉤的指標）再到適用于互聯(lián)網(wǎng)公司的PB（市銷率，考察企業(yè)潛在市場價值的指標）幾個階段。

從2014年6月的7元多，到今年5月29日停牌前的73元，供應(yīng)鏈龍頭怡亞通在不到一年內(nèi)股價漲了近三倍。湊巧的是，由于要籌劃定增和員工持股計劃，怡亞通的停牌躲過了6月 -8月的中國A股暴跌。

周國輝18年前創(chuàng)辦怡亞通的前身深圳市怡亞通商貿(mào)有限公司。在2004年股改之前，怡亞通商貿(mào)主要為企業(yè)提供進出口及物流服務(wù)，股改后擴大到為企業(yè)提供采購執(zhí)行+VMI（供應(yīng)商管理庫存）、分銷執(zhí)行、虛擬生產(chǎn)等服務(wù)，也就是怡亞2007 年上市之前主要的廣義供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，采取的是服務(wù)為核心的戰(zhàn)略。

上市之后，周國輝開始推進深度供應(yīng)鏈服務(wù)，即消費型供應(yīng)鏈服務(wù)，打造380分銷服務(wù)平臺，采取平臺戰(zhàn)略。

具體做法是在全國380個城市鋪開建設(shè)分銷、倉儲體系，并整合不同品牌、不同品類、不同地區(qū)擁有資金實力、配送實力和渠道滲能力的品質(zhì)經(jīng)銷商，聚合龐大的線下銷售渠道，獲得十倍數(shù)增長的業(yè)務(wù)規(guī)模。

但前期建設(shè)380平臺需要投入大量現(xiàn)金和人力，不是一朝一夕可以見到成就。當時怡亞通為380平臺的幾次融資都適逢股市動蕩，在2012-2013年間，不少證券類媒體一再質(zhì)疑怡亞通經(jīng)營凈現(xiàn)金流連年負數(shù)，應(yīng)收款高于凈資產(chǎn)，募集資金的數(shù)個項目完工時間等問題。

當時的周國輝憑著“只要把380平臺建設(shè)完成，即使遇到世界級經(jīng)濟危機，怡亞通也會是最后一個倒下的企業(yè)”這種信念堅持下來。

頂住壓力的怡亞通在2014年終于轉(zhuǎn)型成功，不但脫離了廣度供應(yīng)鏈領(lǐng)域的紅海戰(zhàn)爭，并可以在深度供應(yīng)鏈的平臺基礎(chǔ)上，從2015年開始，全面進軍生態(tài)圈。

周國輝現(xiàn)在所描述的夢想更加宏大：現(xiàn)在怡亞通的業(yè)務(wù)分為5個板塊：生產(chǎn)型服務(wù)供應(yīng)鏈，流通消費型供應(yīng)鏈、全球采購中心、供應(yīng)鏈金融服務(wù)和增值服務(wù)。

將來怡亞通能覆蓋10億消費者、覆蓋全國超過500萬家終端門店，產(chǎn)品可直接送達全國380個主要城市和2800個縣級市。

另外，會新增傳媒與金融等鏈條，傳媒即精準直擊6億消費者的零售終端互動廣告平臺；金融是解決中小零售商千億資金的金融服務(wù)平臺。

在這個宏圖里，周國輝認為金融是推動終端發(fā)展的引擎。過去怡亞通旗下的宇商金融，針對的主要是生產(chǎn)廠家與代理商的小額貸款。

但在未來的O2O金融里，怡亞通協(xié)助合作的中小門店、社區(qū)商戶從銀行獲得貸款，而怡亞通的特色則是“動態(tài)風控”，也即針對商戶的基本面、壞賬概念和當?shù)睾献骰锇榈脑u估來進行風控。

周國輝解釋，怡亞通的O2O和其他電商不同，他們是從線上往線下走，而怡亞通是幫助傳統(tǒng)的流通業(yè)商家從線下往線上走。

怡亞通的定位是幫助流通業(yè)商家搭建B2C的平臺。未來怡亞通的全球供應(yīng)鏈生態(tài)圈，還可以成為一個B2B的品牌孵化平臺。

但特別的是，盡管如今跨境電商大熱，周國輝卻強調(diào)他們的全球采購中心不會把重點放在跨境電商業(yè)務(wù)上，因為這始終是個長尾市場，他認為中國商業(yè)的主流永遠是能站住腳并持久經(jīng)營下去的品牌，怡亞通則需要幫助這些品牌的分銷商及終端建設(shè)能夠共存共榮的生態(tài)圈。

與目前的電商巨頭們所進行的O2O不同，怡亞通能夠把現(xiàn)在線下的分銷商和終端實體店從一盤散沙凝聚成一個整體，而且與順豐嘿客或者京東自營建設(shè)物流和終端不同，怡亞通是以 380平臺為基礎(chǔ)，再與遍布全國的零售中小門店合作，除了宣傳推廣，自己基本不用花太多的錢，就能共享中國全國的零售網(wǎng)絡(luò)。

而目前面對消費升級、電商沖擊、經(jīng)營壓力、融資困境等難題的門店和社區(qū)店，也可以共享怡亞通已經(jīng)建立的資源：從宇商網(wǎng)得到10多萬種廠家直供的商品采購資源；從 O2O金融獲得融資支持；從微店獲得經(jīng)營管理的系統(tǒng)，學習創(chuàng)新業(yè)務(wù)的運營；如果加入傳媒，還可以在店面引入互動廣告終端，獲得廣告分成。

周國輝說，一個成功的產(chǎn)品，可能會幫助一家公司崛起；但一個公司要做大，就要依靠平臺；但是平臺客戶有可能會遷移，比如傳統(tǒng)PC網(wǎng)站的客戶已經(jīng)逐漸流失到移動端平臺。到了最后，只有做生態(tài)圈的公司才能跨界融合，生生不息。這也正好是怡亞通經(jīng)歷過的三種不同階段后的頓悟。

即使面臨全球經(jīng)濟大環(huán)境變化，周國輝也不擔心對怡亞通未來發(fā)展會有影響。因為怡亞通所打造的全球供應(yīng)鏈生態(tài)圈，會一直圍繞消費品行業(yè)，也即針對大眾的IT、家電、快消、健康等品類，無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，都有信心能穿越牛熊周期。

他表示，目前快消品行業(yè)中排名前三的品牌，都是怡亞通的客戶。而分銷渠道上，除了傳統(tǒng)零售終端，很多大型電商比如唯品會、京東的日化品特賣，也是怡亞通供貨。

在 2007 年上市后，怡亞通一直在頂著壓力建設(shè) 380 平臺，盈利爆破點從去年開始，而今年 380 平臺基本落成時，成本會分攤得更低，體量會上升更大，怡亞通最艱難的時候已經(jīng)過去了。

他反倒覺得，由于經(jīng)營環(huán)境欠佳，會讓更多的終端實體店更樂意加入怡亞通的聯(lián)盟，而它也更容易與各地的分銷商達成合作關(guān)系，而大型品牌也會更傾向于與擁有龐大流通網(wǎng)絡(luò)與各種增值服務(wù)的怡亞通合作。

周國輝狡黠一笑：“比如我們已經(jīng)打通了從終端到廠商的流通鏈條。如果廠商有存貨，只要在宇商網(wǎng)上掛單，全國 100多萬家門店就可以下單采購，估計幾小時就能幫助廠商清空存貨了。而對于那些中小城市的經(jīng)營者來說，即使是一個小賣部 要補貨，都可以在宇商網(wǎng)上下單，直接讓 怡亞通從廠家挑貨配送?！?strong>這改變了從前的整個流通業(yè)層層分銷、效率不高的狀況， 變成了一個“阿里 + 京東 + 沃爾瑪”的線 上線下合體加強版，這正是阿里系菜鳥物 流未來希望達到的目標，只不過怡亞通的布局更早。

“未來三五年后，我們不僅僅是再靠 某一塊掙錢，而是靠很多‘+’掙錢，包括金融、增值服務(wù)、傳媒等。”周國輝說。

對于迅速擴張的怡亞通，它最大的挑戰(zhàn)并不是資金或者互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的門檻。而是如何管理好聯(lián)盟中的數(shù)百萬家門店與幾百個城市的流通平臺。

周國輝的做法是成立了14個“縱隊”，每個“縱隊”分管不同的業(yè)務(wù)板塊，如金融、物流、快消、家電等等，通過縱隊考核、合作伙伴考核 來進行精細化管理。周國輝本人會經(jīng)常帶頭去開拓新業(yè)務(wù)，比如金融、O2O，終端 傳媒等等，等上軌道后再交由團隊繼續(xù)控制大局。

因為周國輝認為，傳統(tǒng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型，成功幾率很低是因為大多數(shù)老板更容易因循從前的成功經(jīng)驗，而且也沒有給下屬更多的試錯空間。

但一項新業(yè)務(wù)總是需要不斷試錯糾偏，而且更需要放權(quán)，沒有老板親身參與、充分授權(quán)的新業(yè)務(wù)， 只是聘請幾個經(jīng)理人去做，是不可能成功的。

但他也感慨，下一代的接班人不可能像自己這樣事必躬親、勤以補拙， 自己作為開創(chuàng)者，做好自己這一輩的事情就夠了，將來怡亞通的接班人是“能者上”，不一定要“世襲”。

問及躲過了股災(zāi)但萬一復牌補跌，怡亞通會如何應(yīng)對。周國輝的回答是：“如果把怡亞通看成服務(wù)型公司，它不值 這個價格；如果把怡亞通看成平臺企業(yè)，它市值差不多就這個水平；如果把怡亞 通看成生態(tài)圈，那它還有很多想象空間?！倍趦赡昵?，怡亞通股價長期徘徊于7-8元，低于IPO發(fā)行價時，周國輝只是簡單回答：“公司把經(jīng)營做好，投資者自然會看到。”可以看出，盡管萬億生態(tài)圈的藍圖還在描繪，周國輝對未來卻明顯增添了不少豪氣。