加入WTO后蓬勃生長(zhǎng)十余年的中國(guó)制造，正在經(jīng)歷艱難時(shí)刻。即使華為、三星的供應(yīng)商，也難逃一劫，福昌電子倒閉，蘇州普光高管跑路，中天信處境堪憂。沉重的去產(chǎn)能壓力下，供給側(cè)改革成為熱詞。

傳統(tǒng)制造業(yè)模式塌陷的另一側(cè)，是順應(yīng)工業(yè)4.0與物聯(lián)網(wǎng)兩大趨勢(shì)的新產(chǎn)業(yè)模式，生機(jī)盎然。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)+之下工業(yè)4.0起步，工業(yè)時(shí)代的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，將逐步轉(zhuǎn)向靈活分散的個(gè)性化、數(shù)字化訂單式生產(chǎn)。而由此帶來(lái)的新問(wèn)題是，無(wú)論用戶決定產(chǎn)品，還是按需生產(chǎn)，C端越趨差異化，則B端越多長(zhǎng)尾客戶。如何降低他們的采購(gòu)、生產(chǎn)成本？

供應(yīng)鏈重構(gòu)，成為制造業(yè)新舊模式切換中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。連接供需兩端的供應(yīng)鏈服務(wù)商，在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色日益吃重。

一個(gè)工業(yè)4.0時(shí)代的供應(yīng)鏈服務(wù)商，不只是供需兩端的連接者，還可以是雙方交易的撮合者。其一面匯集長(zhǎng)尾客戶的個(gè)性化需求，并基于對(duì)行業(yè)的深刻理解，將其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分解處理；一面通過(guò)敏捷的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，將訂單分發(fā)給上游的生產(chǎn)商，從而聚少成多，實(shí)現(xiàn)低成本、低庫(kù)存下的個(gè)性化生產(chǎn)。

其中的佼佼者，可能還不止是供應(yīng)鏈的管理者，甚至可以成為生產(chǎn)的組織者，乃至供應(yīng)鏈金融等一攬子服務(wù)的提供者。產(chǎn)品方只需提供自己的創(chuàng)意，供應(yīng)鏈服務(wù)商就可以從元器件采購(gòu)、產(chǎn)品代工、測(cè)試、包裝設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)，為其尋找匹配的合作伙伴；并在這一過(guò)程中，為各方提供相應(yīng)的物流、融資、人才等全程服務(wù)。

除了工業(yè)4.0所催生的生產(chǎn)組織模式的革命，在制造業(yè)革新產(chǎn)能的供給側(cè)轉(zhuǎn)型路上，另一路標(biāo)——物聯(lián)網(wǎng)所指向的，則是產(chǎn)品本身的革命。包括智能汽車(chē)、智能物業(yè)、穿戴式智能設(shè)備等在內(nèi)的各式智能硬件，正把我們帶入全新的智慧生活場(chǎng)景。因此，一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的供應(yīng)鏈服務(wù)商，又怎能置身于決勝未來(lái)的智能硬件領(lǐng)域之外？

正因?yàn)槎床熘圃鞓I(yè)世代切換這樣的宏大背景，康敬偉不斷沿供應(yīng)鏈延展著自己的商業(yè)版圖。

1995年辭職創(chuàng)業(yè)的康敬偉，以電子元器件分銷(xiāo)領(lǐng)域20年積累的深厚經(jīng)驗(yàn)與人脈，首先在傳統(tǒng)線下分銷(xiāo)商和純線上平臺(tái)之間，開(kāi)辟出了第三種電商模式，打造了橫跨PC和移動(dòng)端的“線上交易+線下服務(wù)”的垂直電商平臺(tái)——科通芯城，其線上平臺(tái)有助于降低交易成本，為中小企業(yè)提供過(guò)往大客戶享有的低價(jià)；而線下服務(wù)則有助于解決它們對(duì)于產(chǎn)品的復(fù)雜需求，完成交易的閉環(huán)。

成功拓展電子元器件長(zhǎng)尾市場(chǎng)之后，康敬偉又放眼制造業(yè)下一站，搭建起智能硬件創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)—硬蛋，為轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)制造企業(yè)、硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)、創(chuàng)客提供全程供應(yīng)鏈服務(wù)。凝聚超過(guò)700萬(wàn)創(chuàng)客和專(zhuān)業(yè)粉絲的硬蛋，粉絲經(jīng)濟(jì)的輻射力正在顯現(xiàn)，基于這一平臺(tái)，甚至可望衍生出“硬件評(píng)測(cè)師”等前所未有的新職業(yè)。

康敬偉于供給側(cè)布局的這兩大業(yè)務(wù)模塊，還可以無(wú)縫拼接：科通芯城的供應(yīng)鏈平臺(tái)，可以服務(wù)于新興的智能硬件企業(yè)；智能硬件業(yè)的種種創(chuàng)新“黑科技”，又能引領(lǐng)傳統(tǒng)制造的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

以更廣闊的視野來(lái)考察，無(wú)論工業(yè)4.0還是物聯(lián)網(wǎng)，由此引爆的制造業(yè)革命，并不是中國(guó)制造一方在戰(zhàn)斗，美國(guó)制造的復(fù)興，亦是其中一幕。在這場(chǎng)席卷全球的新工業(yè)革命中，植根中國(guó)的硬蛋，已相繼在美國(guó)、以色列、意大利等智能硬件創(chuàng)新高地落地，成為全球最大的智能硬件創(chuàng)新平臺(tái)。連接中西、連接供需的硬蛋，由此可望把中國(guó)過(guò)去30年間培育的成熟制造產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)接全球先進(jìn)的新興制造產(chǎn)能，從而激發(fā)中國(guó)制造的新活力。

一手科通芯城、一手硬蛋的康敬偉，最新的興趣點(diǎn)是，把Uber的共享經(jīng)濟(jì)模式引入制造業(yè)供應(yīng)鏈條，整合供應(yīng)商、產(chǎn)品廠商、線上線下銷(xiāo)售渠道、融資機(jī)構(gòu)等各方資源，從而通過(guò)以需求調(diào)供給，令整個(gè)產(chǎn)業(yè)降低成本，提升效率。

如果康敬偉能夠打造出一個(gè)工業(yè)界的Uber，科通芯城與硬蛋能夠成為新興制造產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值集成者，那么，不只BAT難以切入的制造業(yè)B2B領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)一個(gè)類(lèi)似B2C和C2C領(lǐng)域的阿里系、社交領(lǐng)域的微信這樣的超級(jí)平臺(tái)，轉(zhuǎn)型路上的中國(guó)制造，亦可望進(jìn)入嶄新的生態(tài)。而相比喧囂的資本市場(chǎng)，堅(jiān)實(shí)的制造業(yè)是避免經(jīng)濟(jì)空心化的根本。此舉的意義，或更為深遠(yuǎn)。

20年前，松下的一名銷(xiāo)售員辭職創(chuàng)業(yè)，在深圳的上海賓館租了一間不足100平方米的辦公室，開(kāi)始扎根于IC電子元器件分銷(xiāo)領(lǐng)域；10年前，擁有英特爾、微軟、華為等豪華合作伙伴的科通集團(tuán)，成為第一家登陸納斯達(dá)克的深圳企業(yè)，先后成功募集1.5億美元；4年前，科通從線下的IC元器件分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型為“線上+線下”的新型B2B電商平臺(tái)科通芯城，從瞄準(zhǔn)大客戶轉(zhuǎn)向放眼中小客戶的廣闊藍(lán)海；2年前，以微信社區(qū)聚集的電子行業(yè)工程師和愛(ài)好者為基礎(chǔ)，科通芯城之上孵化出智能硬件創(chuàng)新平臺(tái)硬蛋；1年前，從納斯達(dá)克回歸港股，破繭成蝶的科通芯城市值邁上百億港元臺(tái)階；2015年，硬蛋成功聚攏智能硬件與共享經(jīng)濟(jì)的雙重風(fēng)口，其上圈住了1萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目及6000家供應(yīng)商、700萬(wàn)粉絲，立志成為制造業(yè)的Uber。

立足傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈，如何擁抱未來(lái)？一個(gè)本有可能泯然于華強(qiáng)北一眾分銷(xiāo)商的企業(yè)，在不忘初心之時(shí)，究竟經(jīng)歷了怎樣脫胎換骨的自我變革，變得性感起來(lái)，并實(shí)現(xiàn)估值的大幅上揚(yáng)？科通的故事與模式值得深挖。

科通芯城：IC供應(yīng)鏈垂直電商， 三年速成百億市值

深圳首只中概股

2011年，已在納斯達(dá)克上市的科通集團(tuán)的董事長(zhǎng)康敬偉，內(nèi)心越來(lái)越不安：“在互聯(lián)網(wǎng)變革面前，企業(yè)規(guī)模再大也沒(méi)用。稍有不慎，十幾年積累的品牌就會(huì)煙消云散?！?/p>

盡管在感受到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊之前，科通已在電子元器件分銷(xiāo)鏈條上深耕多年，與全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體供應(yīng)商如英特爾、微軟、ABB等深度合作，下游則擁有華為、中興、聯(lián)想、比亞迪等高端客戶。在經(jīng)過(guò)多年優(yōu)化的服務(wù)系統(tǒng)下，其可以針對(duì)客戶需求，提供IC元器件新品推介、快速樣品、應(yīng)用咨詢、方案設(shè)計(jì)支持、開(kāi)發(fā)環(huán)境、售后、物流等方面的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)。

科通也幾乎是最早一批在海外上市的中概股。2004年5月25日，科通集團(tuán)在美國(guó)OTCBB（場(chǎng)外柜臺(tái)交易系統(tǒng)）掛牌上市。2005年3月21日，科通轉(zhuǎn)板至納斯達(dá)克，以5.5美元/股的價(jià)格發(fā)行了734.45萬(wàn)股，募資4039萬(wàn)美元，康敬偉也成為第一個(gè)在納市敲鐘的深圳企業(yè)家。

這一時(shí)期，中國(guó)有不少新興企業(yè)奔赴美國(guó)資本市場(chǎng)，如2004年“網(wǎng)游第一股”盛大在納斯達(dá)克上市，發(fā)行市值達(dá)到23億美元，陳天橋借此成為中國(guó)首富；2005年的明星中概股則是樓宇廣告第一股分眾傳媒、搜索巨子百度（BIDU.NSDQ）。如果以發(fā)行價(jià)計(jì)算，當(dāng)時(shí)的百度還不到10億美元級(jí)別。

上市之后，科通集團(tuán)的業(yè)績(jī)持續(xù)向好。2006-2010年的5年間，其營(yíng)收差不多翻了一倍，從13億元增長(zhǎng)到25.8億元。2007年，科通集團(tuán)再次成功以17.5美元/股的價(jià)格配發(fā)550萬(wàn)股，在金融危機(jī)爆發(fā)前夕募集到了9625萬(wàn)美元。即使在金融危機(jī)中，其2008、2009年?duì)I收仍同比錄得正增長(zhǎng)（表1）。

然而，2010年，伴隨中國(guó)企業(yè)赴美上市的高峰來(lái)臨，美國(guó)做空機(jī)構(gòu)頻繁出擊，美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）也對(duì)中國(guó)企業(yè)及其審計(jì)機(jī)構(gòu)介入調(diào)查，最終導(dǎo)致中概股集體陷入誠(chéng)信危機(jī)，包括新東方、奇虎360等明星股票都受到做空機(jī)構(gòu)打擊，綠諾科技、中國(guó)高速頻道、多元環(huán)球水務(wù)甚至軟件外包明星企業(yè)東南融通因涉嫌造假被摘牌或停牌。進(jìn)入2011年，阿里巴巴和新浪的誠(chéng)信受到質(zhì)疑—阿里巴巴在雅虎不知情的情況下轉(zhuǎn)讓了支付寶所有權(quán)，新浪在最高點(diǎn)買(mǎi)入麥考林股票，被市場(chǎng)質(zhì)疑是曹?chē)?guó)偉在還沈南鵬幫助其MBO的人情債—進(jìn)一步引爆了這個(gè)危機(jī)。

這一輪做空中概股危機(jī)中，科通集團(tuán)同樣未能幸免。其股價(jià)從2011年年初最高9美元跌落至2.5美元一線徘徊，相比起2007年配股時(shí)17.5美元/股的價(jià)格更是折損了八成，市值則縮水至不足1億美元。

面對(duì)沖擊，盛大、分眾傳媒等選擇了私有化退市。2005年就上市的科通，此時(shí)同樣站到了分叉路口。為了公司的發(fā)展，是否應(yīng)當(dāng)撤出估值低廉的納市，轉(zhuǎn)移資本陣地？與此同時(shí)，面對(duì)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，以及互聯(lián)網(wǎng)沖擊下供應(yīng)鏈革命的次第展開(kāi)，公司是否需要在業(yè)務(wù)上進(jìn)行新的拓展？

科通開(kāi)始逐步著手，啟動(dòng)業(yè)務(wù)和資本架構(gòu)上的雙線重構(gòu)。

2012年2月，新的運(yùn)作平臺(tái)科通芯城（Cogobuy）于開(kāi)曼群島注冊(cè)，在線銷(xiāo)售平臺(tái)Cogobuy.com也隨之上線。相比科通集團(tuán)，科通芯城的定位發(fā)生了鮮明轉(zhuǎn)換—嫁接“互聯(lián)網(wǎng)+”基因，成為IC元器件領(lǐng)域的垂直電商平臺(tái)。

分疆3萬(wàn)億藍(lán)海，“線上+線下”打造交易閉環(huán)

此時(shí)的制造業(yè)垂直電商領(lǐng)域，尚是一片藍(lán)海，針對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)，尤其缺乏。盡管也有阿里巴巴、慧聰?shù)染揞^插足其間，并聚集了海量買(mǎi)家和賣(mài)家，但它們?nèi)匀灰揽繌V告實(shí)現(xiàn)營(yíng)收，對(duì)雙方交易的介入度和貢獻(xiàn)度有限。

其原因在于，B2B不同于淘寶、京東所處的B2C領(lǐng)域，B2B交易量大，客戶需求復(fù)雜。正如康敬偉所說(shuō)，“企業(yè)服務(wù)不是標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單服務(wù)，是很多復(fù)雜東西合并而成的”。尤其是電子元器件，每批次采購(gòu)訂單量在數(shù)千美元起步，交易的達(dá)成和服務(wù)的跟進(jìn)最終離不開(kāi)線下的支持。

但是，如果僅僅憑借傳統(tǒng)的線下模式，擴(kuò)張速度必然非常有限，從而導(dǎo)致企業(yè)極度依賴(lài)大客戶。而供應(yīng)鏈的日益扁平、信息透明度的提高等趨勢(shì)，已導(dǎo)致針對(duì)大客戶的渠道作用相對(duì)遞減。那么，能否通過(guò)線上渠道低成本獲取中小客戶，同時(shí)以傳統(tǒng)的線下團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)服務(wù)，從而完成交易的閉環(huán)？科通芯城嘗試開(kāi)辟“線上+線下”的第三種供應(yīng)鏈服務(wù)模式。

中國(guó)是全球電子產(chǎn)品制造的中心，科通芯城總部深圳所輻射的珠三角地區(qū)，更是集中了全球6成以上的電子產(chǎn)品制造產(chǎn)能。在這個(gè)龐雜的市場(chǎng)中，高端的上游供應(yīng)商相對(duì)集中，下游則生存著300多萬(wàn)家電子制造企業(yè)，分銷(xiāo)渠道極為分散?？仆ㄐ境菍⑦@300萬(wàn)家電子制造企業(yè)分成了兩類(lèi)，一種是“藍(lán)籌客戶”，它們年?duì)I收在4億元以上，IC元器件采購(gòu)需求大，但全中國(guó)只有約3000家，占比僅為0.1%；另一種就是大量缺乏合適渠道服務(wù)的中小“長(zhǎng)尾客戶”（圖1）。根據(jù)易觀國(guó)際的調(diào)查，2013年，IC元器件采購(gòu)規(guī)模約為2萬(wàn)億元，并有望在2016年達(dá)到3.4萬(wàn)億元，而這其中，中小客戶的采購(gòu)需求占到了四成。

但是，對(duì)于中小電子制造企業(yè)而言，它們的采購(gòu)量還不足以直抵原廠或一級(jí)代理商，通常是一級(jí)一級(jí)的渠道下沉才能夠得著它們。通過(guò)電商平臺(tái)，即使中小企業(yè)也能方便接觸到正品原價(jià)，中間渠道消弭于無(wú)，成本自然下降。而2013年，IC元器件電子商務(wù)交易市場(chǎng)規(guī)模盡管同比增長(zhǎng)58.3%，但仍只有71.2億元，在2萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模中占比微不足道，存在極大的拓展空間。

如何在茫茫貨源中對(duì)接到優(yōu)質(zhì)正價(jià)的品牌元器件，是中小企業(yè)的痛點(diǎn)，也是科通試圖撬開(kāi)的金礦所在。

“定位先定價(jià)，定價(jià)定天下”。在B2C領(lǐng)域，商家會(huì)特意打造爆款—爆款本身不盈利，而是起到引流的作用。針對(duì)藍(lán)籌客戶和長(zhǎng)尾客戶，科通也做出了量與利的區(qū)隔：藍(lán)籌客戶采購(gòu)量大，甚至直接就能對(duì)接到上游供應(yīng)商，科通芯城本身便不打算從它們身上賺錢(qián)，反而為其提供售前至售后的一系列服務(wù)，并延長(zhǎng)它們的賬期，給予各種優(yōu)惠，使它們留在平臺(tái)之上。其真正的利潤(rùn)源泉?jiǎng)t來(lái)自長(zhǎng)尾客戶?？仆ㄐ境峭ㄟ^(guò)線上平臺(tái)，可以快速聚集多方中小企業(yè)的訂單需求并匯總。由于藍(lán)籌客戶的訂單保障了采購(gòu)量，科通芯城可以方便地從代理商處爭(zhēng)取更優(yōu)惠的價(jià)格，使得中小長(zhǎng)尾客戶的成本低于自身獨(dú)立采購(gòu)。

由于訂單數(shù)額可觀，科通集團(tuán)面對(duì)上游供應(yīng)商也處于較為強(qiáng)勢(shì)地位，簽訂的多是POS（Point of Sales）協(xié)議，賣(mài)不出去的元器件可以返廠換貨，而這些占據(jù)了90%的庫(kù)存，風(fēng)險(xiǎn)極小。同時(shí)，由于下游企業(yè)用戶多集中在珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)，再加上科通集團(tuán)多年以來(lái)建立了非常成熟的物流配送體系，整個(gè)測(cè)算下來(lái)，科通芯城的物流成本僅占1%。

市場(chǎng)空間和盈利模式已然清晰，但要將中小企業(yè)客戶拉到線上來(lái)，需要給買(mǎi)賣(mài)雙方提供更加有營(yíng)養(yǎng)的渠道?？仆ㄐ境亲鲎懔藘煞矫娴墓Ψ颍旱谝?，保證正品，打出“假一賠十”的承諾，解決它們?cè)诰€上交易中最大的擔(dān)憂；第二，深入研究其采購(gòu)模式，設(shè)計(jì)貼合其需求的營(yíng)銷(xiāo)方案。

他們發(fā)現(xiàn)，中小電子企業(yè)的采購(gòu)決定，主要由幾個(gè)關(guān)鍵人如總經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)或設(shè)計(jì)總監(jiān)做出。如果能以社交電商的方式將他們聚攏起來(lái)，就能有效地實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。為此，在Cogobuy.com之外，科通芯城又推出了微信服務(wù)號(hào)“芯云”，方便客戶通過(guò)PC和移動(dòng)端實(shí)現(xiàn)詢價(jià)、一鍵下單等功能。

“芯云”界面簡(jiǎn)單，以“產(chǎn)品信息”、“現(xiàn)貨直購(gòu)”、“我要查詢”三大子菜單對(duì)應(yīng)客戶的普遍訴求，功能一目了然，推送的內(nèi)容則以促銷(xiāo)、特賣(mài)等為主。這一智能服務(wù)平臺(tái)一是針對(duì)客戶，客戶可以根據(jù)需求直接下單，后臺(tái)IT系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)錄入訂單信息并跟蹤，貨物到達(dá)之前會(huì)主動(dòng)給客戶推送物流消息，客戶也能在后臺(tái)直接實(shí)時(shí)跟蹤供應(yīng)商的訂單處理、物流、工廠是否驗(yàn)收等情況。二則面對(duì)科通自身的員工，銷(xiāo)售員可以回復(fù)關(guān)鍵字獲得客戶及同事的產(chǎn)品信息，并在線及時(shí)響應(yīng)客戶咨詢。

如今，科通芯城還將“芯云”開(kāi)放給了傳統(tǒng)電子制造業(yè)廠商，幫助其實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。而它們?cè)谏厦媪艉鄣凝嫶蠼灰讛?shù)據(jù)，則成為科通芯城新的金礦。

交易功能之外，科通芯城還著力打造“芯云”、Cogobuy.com的社交屬性，以沉淀交易關(guān)系?？仆ㄐ境前凑諛I(yè)務(wù)重心和工業(yè)板塊將用戶分組，每組由專(zhuān)人維護(hù)，不僅推廣產(chǎn)品和方案，更設(shè)置討論區(qū)，嘗試將其打造成專(zhuān)業(yè)人士的交流圈子，提高用戶黏性及復(fù)購(gòu)率?？仆ㄐ境峭ㄟ^(guò)社區(qū)、論壇、社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、線下產(chǎn)品發(fā)布活動(dòng)等方式打撈起來(lái)的數(shù)千位中小企業(yè)關(guān)鍵人，均可以有效納入線上營(yíng)銷(xiāo)的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)。

對(duì)于上游供應(yīng)商而言，科通芯城的變化不僅僅來(lái)自分銷(xiāo)渠道從線下延伸到線上和移動(dòng)端，更由于其通過(guò)各種媒介端如微博、微信、專(zhuān)業(yè)論壇的介入和聯(lián)系，對(duì)工程師社群產(chǎn)生巨大的影響力和凝聚力，從而轉(zhuǎn)身為業(yè)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)+的長(zhǎng)尾效應(yīng)在獲取中小客戶上充分顯現(xiàn)了出來(lái)。2011年，科通的大部分客戶還集中在線下交易端，2013年，科通芯城所有的客戶均接納了線上交易的習(xí)慣，即至少在Cogobuy.com或“芯云”上進(jìn)行了登錄、詢價(jià)、下單等其中任何一項(xiàng)采購(gòu)步驟。及至2014年，科通芯城的在線交易客戶達(dá)到5050名，較2013年同比增長(zhǎng)了83.4%，這其中，藍(lán)籌客戶約130家，而中小長(zhǎng)尾客戶則多達(dá)4920名（表2、3）。

2014年，科通芯城68億元的自營(yíng)收入中，中小企業(yè)客戶和藍(lán)籌客戶已能夠平分秋色，分別占48.8%、51.2%（表4），中小客戶的營(yíng)收增長(zhǎng)同比超過(guò)了217%?！斑@么多年來(lái)，我們的大客戶增長(zhǎng)了也就50%，而在進(jìn)入電商平臺(tái)后，新增客戶絕大部分都是中小客戶”，康敬偉深深感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了脫胎換骨的改變。

尤其關(guān)鍵的是，鑒于中國(guó)電子制造企業(yè)300萬(wàn)家的現(xiàn)狀，中小企業(yè)市場(chǎng)還有很大潛力。根據(jù)國(guó)金證券的研究，完全以中小客戶為主流的線上IC電商如Digikey的毛利率可以高達(dá)50%（圖2），隨著科通芯城營(yíng)收來(lái)源的重心轉(zhuǎn)移，其“量?jī)r(jià)齊升”的局面有待進(jìn)一步呈現(xiàn)。

從供應(yīng)鏈金融到保險(xiǎn)、云計(jì)算，價(jià)值鏈重構(gòu)的巨大空間

科通芯城的成長(zhǎng)潛力，并不止于傳統(tǒng)的IC電子元器件分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的收入擴(kuò)張。

在構(gòu)建起線上及移動(dòng)端的采購(gòu)平臺(tái)后，科通芯城所主導(dǎo)的價(jià)值鏈整合了電子產(chǎn)業(yè)的不同參與者，包括供貨商、買(mǎi)家、電商平臺(tái)營(yíng)運(yùn)商，以及付款與其他服務(wù)供貨商，其大平臺(tái)的價(jià)值可以深入挖掘。一方面可以橫向拓展，把自營(yíng)平臺(tái)與第三方平臺(tái)對(duì)接，如果第三方平臺(tái)上的商戶售出產(chǎn)品或提供服務(wù)，科通則收取約占交易額2%的傭金。而在縱向的價(jià)值鏈上，科通芯城又可以作為線上入口，將服務(wù)領(lǐng)域逐步從元器件交易，延伸至供應(yīng)鏈管理、融資及數(shù)據(jù)管理等層面。

科通轉(zhuǎn)型之前，其收入主要依賴(lài)大客戶，供應(yīng)鏈的三大流—物流、資金流、信息流中，幾乎只提供了簡(jiǎn)單的分銷(xiāo)物流功能。而在轉(zhuǎn)型之后，更多的中小客戶連接進(jìn)來(lái)，隨著交易數(shù)據(jù)有效積累，科通作為核心平臺(tái)，又能居中整合資金流和信息流，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的突破（圖3）。

這種拓展順勢(shì)改變了科通芯城的收入結(jié)構(gòu)。年報(bào)顯示，2014年科通芯城的GMV（總商品交易額）約為84億元，其中81.7%來(lái)自于自營(yíng)銷(xiāo)售額，15.1%來(lái)自第三方平臺(tái)交易額，3.2%來(lái)自供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)貸款額。

2014年9月，科通芯城啟動(dòng)供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)，主要針對(duì)難以獲得銀行融資的中小企業(yè)客戶。這一模式類(lèi)似于螞蟻小貸—基于過(guò)往交易記錄、以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的貸款模式。僅僅一個(gè)季度，獲得供應(yīng)鏈融資的中小企業(yè)客戶給科通芯城貢獻(xiàn)的GMV就達(dá)到了2億元，占其2014年總體GMV的8%。

彼時(shí)，科通芯城僅僅持有香港市場(chǎng)上的放債人牌照，提供港元及美元的供應(yīng)鏈金融服務(wù)。隨著此方向潛力的迸發(fā)，科通又通過(guò)內(nèi)資子公司申請(qǐng)了內(nèi)地小額貸款牌照，設(shè)立了注冊(cè)資本達(dá)3億元的科通小額貸款公司。2015年12月，科通芯城發(fā)布公告表示，正對(duì)科通小貸公司進(jìn)行收購(gòu)，謀求經(jīng)營(yíng)以人民幣為放款貨幣的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

涉足供應(yīng)鏈金融，給科通帶來(lái)的好處不言而喻，既能增強(qiáng)客戶黏性，也給自身增添了金融屬性。

近幾年，供應(yīng)鏈金融之所以風(fēng)生水起，其一在于，直接從銀行獲得貸款是絕大部分中小企業(yè)的痛點(diǎn)；其二在于，一般企業(yè)很難獲取金融牌照，而金融領(lǐng)域的利潤(rùn)率有目共睹。與此同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各行業(yè)滲透率的不斷提高，行內(nèi)核心企業(yè)或交易平臺(tái)可以獲取用于評(píng)估上下游企業(yè)信用水平及風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，從而具備了開(kāi)展供應(yīng)鏈金融的能力。據(jù)宏源證券統(tǒng)計(jì)，2013年供應(yīng)鏈金融市場(chǎng)規(guī)模已突破8萬(wàn)億元，2020年預(yù)計(jì)將達(dá)15萬(wàn)億元。

供應(yīng)鏈金融更大的威力，在于垂直B2B平臺(tái)將憑此實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重組。有券商認(rèn)為，“供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈將不斷推進(jìn)，行業(yè)垂直B2B電商取代綜合B2B電商是大勢(shì)所趨”。根據(jù)托比網(wǎng)自建的B2B投融資資料庫(kù)的統(tǒng)計(jì)，2013-2015年拿到投資的B2B企業(yè)分別有10家、16家、98家，輿論熱點(diǎn)也從阿里巴巴、慧聰?shù)染C合性B2B平臺(tái)向一畝田、找系列網(wǎng)站等垂直型B2B平臺(tái)轉(zhuǎn)移。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)已有不少上市公司涉足供應(yīng)鏈金融，如上海鋼聯(lián)、怡亞通等，都在2015年波瀾壯闊的股市中，憑借供應(yīng)鏈金融的概念大紅大紫（表5）。在鋼鐵業(yè)產(chǎn)能極度過(guò)剩的情況下，上海鋼聯(lián)從信息資訊平臺(tái)到大宗垂直電商平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，賺足了眼球。

總結(jié)起來(lái)，涉足供應(yīng)鏈金融的公司通常具備兩個(gè)特點(diǎn)：一是所處行業(yè)里中小企業(yè)占主體，有較大的融資需求；二是公司已經(jīng)搭建電商交易平臺(tái)，有較多客戶積累。這正是科通芯城開(kāi)展供應(yīng)鏈金融時(shí)所處的有利地位。

在供應(yīng)鏈金融之外，科通芯城還計(jì)劃涉足保險(xiǎn)和云計(jì)算服務(wù)等，以擴(kuò)充平臺(tái)的增值服務(wù)。如2014年，其成為微軟金級(jí)認(rèn)證合作伙伴（Microsoft Gold Certified Partner），并開(kāi)始向客戶推廣微軟云端服務(wù)。而從客戶和供貨商的交易中沉淀的大量數(shù)據(jù)也將是筆寶貴財(cái)富，如通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘識(shí)別和應(yīng)對(duì)客戶及供貨商的需求，可以先人一步予以回應(yīng)。科通芯城的數(shù)據(jù)導(dǎo)向服務(wù)，將包括營(yíng)銷(xiāo)及宣傳規(guī)劃、推銷(xiāo)規(guī)劃、度身設(shè)計(jì)產(chǎn)品、履約管理及第三方數(shù)據(jù)服務(wù)等。

科通芯城在香港的上市以及此后的市值倍增，是其從線下到O2O成功轉(zhuǎn)型的充分見(jiàn)證。

轉(zhuǎn)型收獲資本市場(chǎng)認(rèn)同，進(jìn)入百億市值俱樂(lè)部

在科通芯城于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)蝶變的同時(shí)，康敬偉也在資本運(yùn)作上進(jìn)行籌劃，以科通芯城承接原科通集團(tuán)資產(chǎn)包，由納斯達(dá)克轉(zhuǎn)向香港上市。

第一步：將納斯達(dá)克上市公司注冊(cè)地由美國(guó)馬里蘭州遷往開(kāi)曼群島。具體操作是2011年4月，在開(kāi)曼群島注冊(cè)COGO GROUP，并于7月以一股換一股的方式吸收合并了納斯達(dá)克上市的Cogo 馬里蘭公司，COGO GROUP由此取得納斯達(dá)克上市公司地位，而注冊(cè)地的變遷將使得上市公司的后續(xù)資產(chǎn)出售計(jì)劃更加方便快捷。

第二步：資產(chǎn)剝離。2012年10月，COGO GROUP與康敬偉控制的Cogobuy簽訂合約，以7800萬(wàn)美元價(jià)格向后者出售了一部分資產(chǎn)，該資產(chǎn)包主要包括Alphalink Global、Comtech HK、Comtech China及其各自附屬運(yùn)營(yíng)子公司。在這一交易中，康敬偉的報(bào)價(jià)甚至高過(guò)公告當(dāng)日COGO GROUP的市值，利好中小股東。

根據(jù)協(xié)議，科通集團(tuán)留下的實(shí)體繼續(xù)給出售資產(chǎn)包中的子公司提供擔(dān)保服務(wù)，每季度收取25萬(wàn)美元擔(dān)保費(fèi)。另外，留下的實(shí)體還為已售公司提供法律、財(cái)務(wù)、人力資源、消費(fèi)者服務(wù)及IT服務(wù)等一系列服務(wù)，并且按照約定價(jià)格付費(fèi)。

2013年9月23日，COGO GROUP與康敬偉旗下的Brilliant簽署第二份合約，以8000萬(wàn)美元價(jià)格將第二個(gè)資產(chǎn)包（主要包括Gold tech、Mega Smart、Comtech Broadband）出售給Brilliant，該交易于2013年11月20日完成。此后，這些資產(chǎn)又被Brilliant出售給Cogobuy。兩者同時(shí)還達(dá)成了協(xié)議簽署后兩年之內(nèi)不進(jìn)行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。

此時(shí)，原科通集團(tuán)主要資產(chǎn)已經(jīng)由Cogobuy收購(gòu)承接，而在納斯達(dá)克上市的COGO GROUP則于2013年11月26日更名為VIEWTRAN Group（優(yōu)創(chuàng)集團(tuán)，股票代碼由COGO改為VIEW），主營(yíng)業(yè)務(wù)為供應(yīng)鏈金融。

第三步：回歸港股上市。由于實(shí)際運(yùn)營(yíng)Cogobuy.com的電子商務(wù)公司是深圳可購(gòu)百，2013年3月，科通芯城以7800萬(wàn)美元對(duì)價(jià)，收購(gòu)了持有深圳可購(gòu)百的Total Dynamic，將該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)納入旗下。科通芯城赴港上市前的控股架構(gòu)，由此搭建完畢（圖4）。

2014年，科通芯城引入3名戰(zhàn)略投資者：IT服務(wù)領(lǐng)域巨頭—神州數(shù)碼旗下的Unique Golden Limited認(rèn)購(gòu)2000萬(wàn)美元的股份，慧聰網(wǎng)旗下慧聰國(guó)際認(rèn)購(gòu)2000萬(wàn)美元，Blueberry Capital Limited認(rèn)購(gòu)1000萬(wàn)美元。這其中，神州數(shù)碼已通過(guò)收購(gòu)成為慧聰網(wǎng)的大股東。與科通存在業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系的神州數(shù)碼，對(duì)于科通芯城的價(jià)值無(wú)疑有獨(dú)到的認(rèn)識(shí)，其這一投資也很快收獲了成倍的回報(bào)。

2014年7月7日，科通芯城（00400.HK）宣布向港交所提交IPO申請(qǐng)，7月18日正式上市。其發(fā)行價(jià)定為4港元/股，在港發(fā)售獲得29倍超額認(rèn)購(gòu)，最終募集資金13.75億港元。在股價(jià)低于4.5港元/股時(shí)，公司都積極進(jìn)行回購(gòu)，康敬偉等管理層也在不斷增持以顯信心。截至2015年12月19日，其收盤(pán)價(jià)達(dá)到了10.78港元/股，上市1年多時(shí)間已上漲了170%，其市值也由上市初的55億港元一躍而至146.7億港元。

相對(duì)比當(dāng)年科通集團(tuán)慘遭中概股危機(jī)波及時(shí)不到1億美元的市值，如今脫胎于此的電商品牌科通芯城，已坐擁百億港元市值。而在供應(yīng)鏈金融、保險(xiǎn)、云計(jì)算等方面，它所擁有的頗具想象空間的待開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈，讓一些分析人士認(rèn)為其價(jià)值仍被低估。

從宏觀層面看，相比估值跳漲的B2C網(wǎng)站，遠(yuǎn)離大眾的B2B行業(yè)近年確乎仍未獲得資本充分的重視，處于厚積薄發(fā)的前夜。

事實(shí)上，隨著工業(yè)4.0概念持續(xù)升溫，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正以前所未有的廣度和深度，推動(dòng)制造業(yè)生產(chǎn)模式的深刻變革。尤其在中國(guó)，供給側(cè)的陳舊結(jié)構(gòu)還跟不上消費(fèi)端的需求躍遷。中國(guó)制造一方面產(chǎn)能過(guò)剩，另一方面又難以滿足消費(fèi)升級(jí)的需求，以低價(jià)傾銷(xiāo)刺激消費(fèi)欲望的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，洋奶粉和日本馬桶蓋的熱銷(xiāo)大概是最有力的證據(jù)。而制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)加速融合后，可以實(shí)時(shí)感知、采集、監(jiān)控生產(chǎn)中的大量數(shù)據(jù)，促進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的無(wú)縫銜接和企業(yè)間的協(xié)同制造，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的智能分析和決策優(yōu)化，智能、網(wǎng)絡(luò)制造、柔性制造成為生產(chǎn)方式變革的方向。

制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈也受到革命性沖擊。在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等協(xié)助下，互聯(lián)網(wǎng)化的供應(yīng)鏈將大行其道，供應(yīng)鏈上的商流、物流、信息流、資金流都將連接到互聯(lián)網(wǎng)，為C端客戶所驅(qū)動(dòng)，采購(gòu)、生產(chǎn)、渠道、客戶體驗(yàn)、信息等將全面發(fā)生變化（圖5）。世界500強(qiáng)企業(yè)已紛紛收購(gòu)信息類(lèi)廠商，西門(mén)子則成為工業(yè)4.0中打造智能工廠的一面旗幟。

針對(duì)個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)化，已經(jīng)顯示出了巨大的威力，如京東、淘寶、唯品會(huì)等B2C網(wǎng)站，削減了從品牌商或代理商到個(gè)人間的一層層分銷(xiāo)渠道，讓人足不出戶即可購(gòu)物送貨到家；而圍繞吃喝玩樂(lè)進(jìn)行供應(yīng)鏈整合、提供O2O服務(wù)的美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、滴滴打車(chē)等，也快速獲得百億估值。

基于此對(duì)照，中國(guó)2013年工業(yè)產(chǎn)值占全球經(jīng)濟(jì)的30%，如果未來(lái)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化能跟消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)值相當(dāng)?shù)脑挘敲矗渲械墓?yīng)鏈整合平臺(tái)或O2O服務(wù)提供商估值的增長(zhǎng)也將非常驚人。由于B2B市場(chǎng)相對(duì)理性、需求復(fù)雜，在垂直細(xì)分市場(chǎng)上，BAT優(yōu)勢(shì)并不明顯。通過(guò)整合上下游需求，增進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上信息的透明度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整體效率的科通芯城，價(jià)值日益浮現(xiàn)。

硬蛋：制造業(yè)的Uber，因700萬(wàn)粉絲而性感

下一站，是硬件的？

如果科通的轉(zhuǎn)型僅止步于“線上+線下”的O2O平臺(tái)，那么這個(gè)故事還少了一點(diǎn)引領(lǐng)未來(lái)的看頭?；诠?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)衍生出的另一平臺(tái)硬蛋（INGDAN.com），令科通芯城在投資人眼中顯得尤其性感。

硬蛋最早是科通芯城于2013年9月推出的一個(gè)微信社區(qū)。其初衷很簡(jiǎn)單，無(wú)論是線上的平臺(tái)，還是線下的活動(dòng)，科通關(guān)注的人們來(lái)了又去，需要有個(gè)社區(qū)讓關(guān)系沉淀下來(lái)，增強(qiáng)核心粉絲群的黏性。由于電子元器件下游的中小客戶多半集中于智能硬件領(lǐng)域，硬蛋的起初定位也就是智能硬件設(shè)計(jì)師及工程師的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)平臺(tái)。

這時(shí)間卡位得正好，2014年被稱(chēng)為智能硬件元年。咨詢機(jī)構(gòu)Gartner預(yù)言，到2020年全球互聯(lián)設(shè)備將達(dá)到250億臺(tái)，每年為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)300億美元的利潤(rùn)。谷歌董事長(zhǎng)施密特預(yù)言，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)將消失，取而代之的是一個(gè)互動(dòng)化、個(gè)性化的互通互連的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

資本圈對(duì)智能硬件也給予了相當(dāng)熱情，對(duì)康敬偉觸動(dòng)最大的，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的標(biāo)桿企業(yè)谷歌，卻大手筆斥資32億美元收購(gòu)一家智能報(bào)警器公司Nest。這可是谷歌啊，一個(gè)一向以網(wǎng)絡(luò)為根據(jù)地賺取利潤(rùn)的企業(yè)，跑去收購(gòu)一家硬件公司是為什么？他覺(jué)得震驚，但決定跟上巨頭的思維，積極擁抱智能硬件的未來(lái)。

科通芯城在IC供應(yīng)鏈領(lǐng)域日益提升的話語(yǔ)權(quán)，成為他切入下一個(gè)風(fēng)口的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而有了早前打造垂直平臺(tái)的種種經(jīng)驗(yàn)，這一次的布局更加順暢。

在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)軟件領(lǐng)域被BAT包圓的年代，智能硬件的全面開(kāi)花更多依賴(lài)于初創(chuàng)者的嘗試。而對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)而言，最大的痛點(diǎn)在于供應(yīng)鏈—成本高批量小，從概念落地到試產(chǎn)到量產(chǎn)，項(xiàng)目都充滿了極高的不確定性，很難找到合適的且愿意與之配合的供應(yīng)商。

如2013年，由于概念圖在朋友圈爆紅，土曼智能手表選擇了匆忙開(kāi)啟在線預(yù)訂系統(tǒng)，但在提前獲得用戶百萬(wàn)元預(yù)訂資金后卻一再跳票，令粉絲由喜歡轉(zhuǎn)為唏噓和憤怒。雖然土曼跳票引起了人們對(duì)創(chuàng)新企業(yè)供應(yīng)鏈的關(guān)注，但傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的改造則非常緩慢。此后，羅永浩在錘子手機(jī)發(fā)布前，也曾按捺不住憤怒，公開(kāi)指責(zé)代工廠。

針對(duì)這一痛點(diǎn)，硬蛋的定位和優(yōu)勢(shì)開(kāi)始明確—在科通芯城的基礎(chǔ)上，幫助初創(chuàng)企業(yè)尋找最匹配的供應(yīng)鏈。

降低創(chuàng)新的成本

在科通芯城總裁助理文東看來(lái)，智能硬件的創(chuàng)新潮中，玩家大致可以分成三類(lèi)，“第一類(lèi)是傳統(tǒng)公司如家電、家居廠商，它們會(huì)主動(dòng)或被迫擁抱智能硬件的變化，這些企業(yè)需要整合的是相關(guān)跨界資源；第二類(lèi)是創(chuàng)業(yè)類(lèi)的公司，它們純粹做智能硬件，但創(chuàng)業(yè)初期肯定是有很多資源上的欠缺；第三類(lèi)是創(chuàng)客，他可能就是玩一玩，有一個(gè)概念想做出DEMO，倒不一定會(huì)追求商業(yè)化”，“硬蛋主要面對(duì)的還是創(chuàng)新企業(yè)和創(chuàng)客，因?yàn)樗麄兦啡钡馁Y源很多，尤其在供應(yīng)鏈上”。

在電子制造業(yè)中，元器件的采購(gòu)成本可以占到總成本的60%-70%，手機(jī)的比例還更高。而在智能硬件領(lǐng)域，從供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)看，由電子產(chǎn)品衍生出來(lái)的較為純粹的智能硬件等，元器件依然是最主要的原材料成本，而在智能家居類(lèi)別，芯片等的成本占比就較低。

圍繞供應(yīng)鏈服務(wù)這一重點(diǎn)，硬蛋在科通芯城的基礎(chǔ)上，做了一個(gè)更大的升級(jí)。硬蛋所覆蓋的供應(yīng)鏈，是一個(gè)更長(zhǎng)的鏈條，并提供了嶄新的價(jià)值。其目前提供“硬蛋Link”、“硬蛋Direct”、“硬蛋Consult”等服務(wù)，從幫助初創(chuàng)者評(píng)估項(xiàng)目可行性，到為創(chuàng)新者提供供應(yīng)鏈的總包服務(wù)，不一而足，專(zhuān)業(yè)零部件采購(gòu)的硬蛋IOT超市也已經(jīng)面世（表6）。

此外，硬蛋還廣發(fā)英雄帖，拉來(lái)一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如京東眾籌、京東眾測(cè)，百度的云服務(wù)等，為這些創(chuàng)新類(lèi)項(xiàng)目站臺(tái)或提供服務(wù)。其宗旨均是幫助創(chuàng)新者更快地從創(chuàng)意到制造再到營(yíng)銷(xiāo)，降低他們的試錯(cuò)成本。

時(shí)間、物力還有人力成本，是困擾硬件公司發(fā)展的重要難題，這就需要一個(gè)整合供應(yīng)鏈資源的平臺(tái)，提高效率。“從前一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新可能需要幾百萬(wàn)元，失敗了就是一筆昂貴的學(xué)費(fèi)，借助硬蛋進(jìn)行創(chuàng)新，可能幾萬(wàn)元就能打出樣品”。

基于科通芯城在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)，硬蛋對(duì)初創(chuàng)項(xiàng)目具有天然吸引力，目前創(chuàng)新者在硬蛋平臺(tái)上提交的創(chuàng)新項(xiàng)目已達(dá)到了1萬(wàn)個(gè)，硬蛋據(jù)此成為全球最大的智能硬件創(chuàng)新平臺(tái)。

在線下，硬蛋體驗(yàn)廳已經(jīng)在深圳、北京、香港、羅馬落地，為創(chuàng)新項(xiàng)目提供實(shí)體店進(jìn)行展示，并提供新品發(fā)布會(huì)等場(chǎng)地。下一步，硬蛋體驗(yàn)廳還將走向已擁有線上粉絲的硅谷、首爾、米蘭、特拉維夫等全球創(chuàng)新高地。

中國(guó)過(guò)剩的制造產(chǎn)能在內(nèi)引人擔(dān)憂，出了國(guó)門(mén)則被公認(rèn)為全球最為完善的工業(yè)體系。今天的深圳，比全球任何一個(gè)城市，都更能夠滿足硬件創(chuàng)業(yè)者的供應(yīng)鏈需求。而在歐美及以色列等地，存在著諸多技術(shù)過(guò)硬的中小創(chuàng)新企業(yè)。中國(guó)企業(yè)擁有雄厚的資本能力，強(qiáng)大的制造能力，巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)—而中國(guó)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)所需要的大量先進(jìn)科技，又正好掌握在這些中小科技公司手中。硬蛋的目光已跨越國(guó)界，尋找全球智能硬件創(chuàng)新者，以全球創(chuàng)新能力對(duì)接中國(guó)制造。

共享制造與粉絲經(jīng)濟(jì)

在硬蛋的平臺(tái)上，創(chuàng)新者可以低成本試錯(cuò)創(chuàng)新，積極求變的供應(yīng)商、制造商也能夠積極尋找對(duì)接未來(lái)的機(jī)會(huì)。文東表示：“電子制造技術(shù)的迭代非常快，如果你不擁抱未來(lái)，不積極求變，今年華為從你這里訂2000萬(wàn)臺(tái)手機(jī)屏幕，明年可能就只要1000萬(wàn)臺(tái)，后年可能就是200萬(wàn)甚至沒(méi)有訂單來(lái)了。已經(jīng)投產(chǎn)的生產(chǎn)線一旦閑置，企業(yè)就將難以承受?！币虼?，誰(shuí)都想第一時(shí)間鎖定下一個(gè)小米，下一個(gè)大疆?？仆ㄐ境钦峁┻@樣的機(jī)會(huì)。其客戶如通力電子，現(xiàn)在已開(kāi)始關(guān)注如何從硬蛋上汲取養(yǎng)分，比如給一些初創(chuàng)項(xiàng)目提供供應(yīng)鏈服務(wù)，或獲得投資原創(chuàng)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

此前，科通芯城主打的是核心供應(yīng)商概念，其供應(yīng)商大約有500家。如今硬蛋面對(duì)創(chuàng)新類(lèi)項(xiàng)目，這類(lèi)中小企業(yè)會(huì)尋找更靈活的中小供應(yīng)商，因此，硬蛋的上游供應(yīng)商已激增至6000家（圖6）。

摸索如何能讓兩方更好對(duì)接，是硬蛋的主要任務(wù)。不同于普通的孵化器僅僅是提供辦公場(chǎng)地或是資金扶持等，硬蛋致力于提供O+O（線上線下融合）的服務(wù)。2015年9月15日，硬蛋聯(lián)手京東、科大訊飛、物聯(lián)傳媒等舉辦“芯火+”供應(yīng)鏈大會(huì)，117家智能硬件公司和224家供應(yīng)商從北京、杭州等地奔赴深圳，進(jìn)行線下的見(jiàn)面和“團(tuán)購(gòu)”對(duì)接。11家智能硬件公司當(dāng)場(chǎng)發(fā)布了購(gòu)買(mǎi)需求，當(dāng)天交易額超過(guò)了6000萬(wàn)元。

硬蛋連接的資源，還不止于供應(yīng)商與創(chuàng)新者。通過(guò)線下各場(chǎng)活動(dòng)的積累及線上的口碑相傳，成立不到1年半的時(shí)間，硬蛋就聚集到了智能硬件領(lǐng)域的100萬(wàn)名粉絲。而截至目前，其粉絲數(shù)量更是突飛猛進(jìn)，超過(guò)了700萬(wàn)，未來(lái)有可能衍生出可觀的粉絲經(jīng)濟(jì)。

對(duì)科通芯城來(lái)說(shuō)，這也帶來(lái)了客戶延展的端倪：其從前的經(jīng)營(yíng)交易都聚焦在B2B領(lǐng)域，如今則已往C端延伸。2015年12月4日的上海創(chuàng)博會(huì)上，硬蛋攜300家智能硬件廠商參展，吸引了8萬(wàn)粉絲實(shí)地參觀。大規(guī)模粉絲群體的存在，可以幫助創(chuàng)新者、供應(yīng)商的新產(chǎn)品快速推廣至目標(biāo)客戶。硬蛋平臺(tái)集聚的大量用戶，也能顯著降低科通芯城獲取新客戶的成本。

在科通芯城公關(guān)總監(jiān)王剛看來(lái)，粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代，硬蛋之上甚至可以孵化出新的職業(yè)，“硬件評(píng)測(cè)師”就可能是其中之一。硬蛋上聚集的粉絲全都集中于智能硬件領(lǐng)域，不少智能硬件新品也會(huì)放到硬蛋上來(lái)供粉絲眾測(cè)，如果硬蛋召集或培訓(xùn)其中的行家里手成為大V或評(píng)測(cè)師，那么這樣的評(píng)測(cè)報(bào)告對(duì)于初創(chuàng)項(xiàng)目、對(duì)于風(fēng)投，對(duì)于產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)估、對(duì)于供應(yīng)商是否愿意介入等都將起到很大的幫助。

未來(lái)，硬蛋甚至有望在大數(shù)據(jù)積累到一定程度后，推出智能硬件新品的評(píng)級(jí)報(bào)告，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

制造業(yè)的Uber：匹配是核心

近年來(lái)最具顛覆性的商業(yè)模式，非共享經(jīng)濟(jì)的典范Uber莫屬。國(guó)泰君安研報(bào)發(fā)現(xiàn)，全球估值最高的10家創(chuàng)業(yè)公司，有5家屬于共享經(jīng)濟(jì)范疇。人們正在達(dá)成共識(shí)，共享經(jīng)濟(jì)將重新定義互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，重新定義一切產(chǎn)業(yè)。

在康敬偉看來(lái)，硬蛋的內(nèi)核也是在踐行共享經(jīng)濟(jì)，其所做的一切都是為了推進(jìn)“全民創(chuàng)新”，這和以“全民打車(chē)”為宗旨的Uber有異曲同工之妙。

剖析Uber的模式，其第一要素是連接，將打車(chē)的人和開(kāi)車(chē)的人引入同一個(gè)平臺(tái)；第二步是匹配，將最近的空車(chē)匹配給需求方，在拼車(chē)模式中則需要在極短時(shí)間內(nèi)尋找最合適的拼車(chē)乘客及路徑；最后一步體現(xiàn)了共享：每一個(gè)消費(fèi)者都有可能成為資源的提供者，使用該服務(wù)的人們互相幫助，共享資源，所有人的效用都得到了增強(qiáng)。

如果比照Uber，硬蛋的第一步已然成功，其平臺(tái)上創(chuàng)新項(xiàng)目、供應(yīng)商數(shù)量及粉絲數(shù)的急速增長(zhǎng)，體現(xiàn)了連接的魅力；而這一模式如果能夠走成功，通過(guò)硬蛋，創(chuàng)新供應(yīng)鏈的上下游將極度扁平化，供應(yīng)商和服務(wù)商對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目的接納與熱情，以及創(chuàng)新項(xiàng)目對(duì)于供應(yīng)鏈及各種服務(wù)的需求，也是天然存在的互利關(guān)系。

最難的環(huán)節(jié)還是在于匹配。消除乘客與司機(jī)間信息的不對(duì)稱(chēng)，Uber靠的是強(qiáng)大的后臺(tái)運(yùn)算能力，而如何根據(jù)不同的狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)定價(jià)，則需要依據(jù)供需雙方的大數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)，看似簡(jiǎn)單的打車(chē)軟件，背后都有著驚人的門(mén)檻。硬蛋所面對(duì)的挑戰(zhàn)，更甚于此。乘客從A地到B地，通過(guò)定位導(dǎo)航系統(tǒng)就能規(guī)劃出路徑，而硬蛋為創(chuàng)新類(lèi)項(xiàng)目提供的幫助幾乎都是非標(biāo)準(zhǔn)化的，每個(gè)項(xiàng)目天生稟賦和資源不同，當(dāng)其提交給硬蛋供應(yīng)鏈需求時(shí)，所需要的解決方案都不可能完全一樣（表7）。

在創(chuàng)新者于硬蛋上提交的供應(yīng)鏈服務(wù)需求實(shí)現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)后，硬蛋最大的問(wèn)題，還是如何能夠跟上這種暴增的速度，為其提供最合適的供應(yīng)鏈解決方案。為了下好這盤(pán)越來(lái)越宏大的棋局，2015年11月，康敬偉成功約請(qǐng)到前微軟亞洲研究院副院長(zhǎng)李世鵬入職，擔(dān)任科通芯城與硬蛋的CTO（首席技術(shù)官），進(jìn)一步完善其在物聯(lián)網(wǎng)上的布局，并為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)體提供專(zhuān)利等更多增值服務(wù)。

硬蛋還在自由的疆域里伸展著，康敬偉也并不急于盈利，“現(xiàn)在硬蛋只需要關(guān)注項(xiàng)目數(shù)量、粉絲數(shù)量以及和供應(yīng)商的關(guān)系，先把生態(tài)系統(tǒng)建立起來(lái)，而不是關(guān)注如何盈利”。不過(guò)，由于凝聚了越來(lái)越多的資源，硬蛋已引起資本的強(qiáng)烈興趣，其能否分拆回歸A股，成為下一大看點(diǎn)。

制造業(yè)華麗轉(zhuǎn)身的故事，才剛剛開(kāi)始

這是一個(gè)持續(xù)轉(zhuǎn)型，試錯(cuò)，尋找并積極擁抱未來(lái)的故事。如果科通未曾赴納斯達(dá)克上市，那么其可能還是華強(qiáng)北商圈里那些擁有數(shù)十家穩(wěn)定客戶，然而未來(lái)越來(lái)越不確定的電子器件分銷(xiāo)商之一；如果科通沾沾自喜于B2B行業(yè)“悶聲發(fā)大財(cái)”的慣例，不曾想過(guò)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，那就難以互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)尾效應(yīng)聚集中小客戶，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)從30%到100%的跨越，在供應(yīng)鏈日益扁平化的明天可能隨時(shí)會(huì)被甩出方舟；如果科通跳脫不開(kāi)盈利的思維，沒(méi)有積極關(guān)注行業(yè)的新動(dòng)向，主打共享式創(chuàng)新概念的智能硬件供應(yīng)鏈平臺(tái)硬蛋就不可能誕生，也就無(wú)法承載科通的明天和希望。

然而，這一系列轉(zhuǎn)型，其實(shí)并不容易做到。對(duì)于中國(guó)制造，財(cái)經(jīng)作家吳曉波有言，“我的企業(yè)家朋友中大半為制造業(yè)者，我眼睜睜地看他們‘囂張’了20年，而今卻終于陷入前所未有的痛苦和彷徨。”痛苦，是成本優(yōu)勢(shì)的喪失，是渠道優(yōu)勢(shì)的瓦解；而彷徨與掙扎，則是“不變等死，變則找死”的轉(zhuǎn)型恐懼。

轉(zhuǎn)型不易，但產(chǎn)業(yè)鏈上轟轟烈烈的革命，卻以不為任何人所能阻擋的力量展開(kāi)著。新經(jīng)濟(jì)橫掃江湖，當(dāng)手機(jī)代工廠商紛紛陷入紅海，有效整合資源、集成式設(shè)計(jì)、強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的小米，卻因?yàn)槌鲐浟扛簧蠣I(yíng)銷(xiāo)速度，陷入“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”；消費(fèi)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了巨大的產(chǎn)值，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化將激發(fā)一個(gè)更大的市場(chǎng)，共享經(jīng)濟(jì)典范Uber、Airbnb等則以前所未有的速度整合閑散資源，今天一家創(chuàng)新型企業(yè)從0走到幾百億美元，甚至不需要十年。

連接的資源越多，平臺(tái)越大，夢(mèng)想的邊界就會(huì)越寬?？仆ǖ牟粩噢D(zhuǎn)型，是承載更多資源，最終將供應(yīng)鏈挖掘?yàn)楦袧摿Φ膬r(jià)值鏈的故事：科通集團(tuán)從收獲第一個(gè)客戶華為起步，在傳統(tǒng)的B2B領(lǐng)域內(nèi)逍遙自在，上游核心供應(yīng)商百家，下游大客戶數(shù)百家；當(dāng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，瞄準(zhǔn)300萬(wàn)電子制造業(yè)的中小企業(yè)，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)上下互聯(lián)網(wǎng)化，其客戶數(shù)沖過(guò)了8000家，上游供應(yīng)商也隨之?dāng)U容，第三方平臺(tái)的引入和供應(yīng)鏈金融服務(wù)也就水到渠成；科通第三季硬蛋，則由于1萬(wàn)個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目、6000家供應(yīng)商與700萬(wàn)粉絲的匯集，成為硬件創(chuàng)新的超級(jí)生態(tài)系統(tǒng)。

創(chuàng)新項(xiàng)目通過(guò)硬蛋對(duì)接供應(yīng)鏈，快速打造樣品，再在硬蛋眾測(cè)平臺(tái)上交由700萬(wàn)粉絲眾測(cè)，快速試錯(cuò)，感受市場(chǎng)溫度，再?zèng)Q定下一步的量產(chǎn)與否及規(guī)模，每一步經(jīng)由硬蛋平臺(tái)都將獲得效率上的提升。對(duì)于創(chuàng)新者而言，從生產(chǎn)端到消費(fèi)者終端的信息都在此平臺(tái)上匯聚，從而取代了此前從創(chuàng)意到智造到量產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)的漫長(zhǎng)鏈條。借助硬蛋，一個(gè)人的創(chuàng)新將越來(lái)越快地落地，成為社會(huì)整體的福利。而作為供應(yīng)鏈鏈接平臺(tái)的硬蛋，將獲得所有有效數(shù)據(jù)和交易網(wǎng)絡(luò)，正如京東副總裁點(diǎn)評(píng)的那樣，“掌握供應(yīng)鏈的人，將掌握交易”。

在更遠(yuǎn)的未來(lái)，康敬偉對(duì)于硬蛋自有一番牽掛與夢(mèng)想：“有一天，創(chuàng)新企業(yè)不僅可以不用擔(dān)心供應(yīng)商，還可以不管財(cái)務(wù)、稅法、銷(xiāo)售等，所有其他事情都可以交給硬蛋上的外包服務(wù)商，每個(gè)企業(yè)只專(zhuān)注于他們的核心技術(shù)和創(chuàng)意?！鼻移诖仆ㄏ乱患镜木?。