天使輪：團(tuán)隊(duì)靠譜，小跑模式

天使輪融資首要是看人，其次是模式驗(yàn)證。投資人每天收到的BP數(shù)不勝數(shù)，在沒有業(yè)務(wù)、沒有數(shù)據(jù)的情況下，投的完全就是創(chuàng)始人的智力和經(jīng)驗(yàn)。所以，拿到天使投資的項(xiàng)目，往往都是創(chuàng)始人的背景非常強(qiáng)，整個團(tuán)隊(duì)都特別厲害。“xx公司創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)”、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)6次的失敗者”、“團(tuán)隊(duì)都是海歸碩士”在投資人面前都是很好的簡歷。

如果創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)、不厲害怎么辦？那就需要把業(yè)務(wù)稍微往前跑一跑。

對于已經(jīng)輸在半個起跑線上的創(chuàng)始人，如果發(fā)現(xiàn)你的BP不能吸引投資人，就別再反復(fù)地琢磨BP了，一定要去跑小規(guī)模的模式驗(yàn)證，否則BP再完美也沒人敢投。這個邏輯其實(shí)很簡單，因?yàn)楝F(xiàn)在所有的BP都是有套路的。

我舉個羊肉串的例子。羊肉串屬于大消費(fèi)產(chǎn)品，大消費(fèi)最關(guān)鍵的是用戶量，所以做羊肉串的早期商業(yè)模式是先讓大家免費(fèi)吃，大家覺得好吃就會去網(wǎng)上擴(kuò)散找來更多的人吃，然后就可以去整合上游供應(yīng)鏈，羊肉比別人還便宜，甚至自己養(yǎng)出的羊比別人的羊都好吃，然后再繼續(xù)擴(kuò)品，除了羊肉再做羊湯，變成巨大的飲食集團(tuán)，為全中國人民的生活健康而努力。

這就是投資人眼中的BP，所以大部分投資人已經(jīng)沒有心情去想一個完全沒有經(jīng)過驗(yàn)證的事。而所謂驗(yàn)證就是先把一串羊肉串烤好了，這在早期就已經(jīng)是非常難的事情。為了讓投資人證明自己，要么讓他嘗一口好不好吃，要么告訴他別人每天賣100串，我能賣1萬串。在驗(yàn)證的過程中，有兩個特別值得注意的問題，一是牛吹得太大，二是行業(yè)天花板太低。有人賣煎餅融了1.8億，但即使不停地變革，最終也只能是一門生意，要靠它撐起一個商業(yè)模式就比較匪夷所思了。

當(dāng)你覺得天使輪一切都準(zhǔn)備好了，最好的融資方式就是去參加各種路演、大賽。如果參賽了幾回發(fā)現(xiàn)都晉級不了，就不要去找投資人了，投資人見一個少一個，不如坐下來好好想一想是不是真的有問題，錯了還能及時改正。

A輪：數(shù)據(jù)驗(yàn)證，抓緊找人

如今的融資市場不比當(dāng)年，一言不合把投資協(xié)議撕了的、反悔撤資死活不投了的現(xiàn)象非常多，所以一定不要糾結(jié)估值的問題。其實(shí)每個創(chuàng)業(yè)公司可能都有咬緊牙關(guān)的這一天，那個時候你還會糾結(jié)是放5%還是20%的股份出去嗎？

創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人最主要的問題就是吹牛的速度太快，業(yè)務(wù)趕不上。拿A輪的錢之前，關(guān)鍵就是要把你在天使輪吹過的牛實(shí)現(xiàn)了。市場火熱的時候，很多項(xiàng)目完全沒有跑通，甚至光靠吹牛就拿到錢了，但在市場偏冷的時候，投資人眼中最有力的證明就是數(shù)據(jù)。我們應(yīng)該從始至終去抓數(shù)據(jù)，別抱有僥幸心理。即使你沒有完美的團(tuán)隊(duì)，沒有良好的表達(dá)能力，但是當(dāng)你把數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來的時候，這一切都結(jié)束了。

當(dāng)然，數(shù)據(jù)千萬不要作假，作假會讓人非常痛苦。從投資人的角度上來講，投一個公司投的是它的成長性。你跟投資人說，我的數(shù)據(jù)雖然只有100萬，但這只是在海淀區(qū)做的，所以我在北京市能做2000萬，在全國能做4個億，這就足夠了。創(chuàng)業(yè)是一個長跑，早期做得太爽了，后期就會非常難受。一共100萬用戶的市場，你花6個月就做到80萬，后邊干啥去？

數(shù)據(jù)的核心在于你能否挖掘出它的價值，通過營業(yè)數(shù)據(jù)、成本結(jié)構(gòu)等去證明你的模式，而不是去有意識地迎合投資人。我特別建議大家去找專業(yè)人員來管公司的數(shù)據(jù)，我們曾用了兩個月的時間做了一張表，這張表拿出去1星期我們就拿到TS(投資意向書)了。有些公司如果早一點(diǎn)看數(shù)據(jù)，就會知道商業(yè)模式是不可能成立的，手里有錢就該抓緊轉(zhuǎn)型，這樣還有機(jī)會翻盤。

融A輪的時候，創(chuàng)始人一定要下特別大的力氣去找人。雷軍說過，CEO的工作就兩個：一個是找錢，一個是找人。早期的我跟大部分創(chuàng)業(yè)者一樣，覺得不上一線帶著兄弟們?nèi)ゴ驑I(yè)務(wù)，這個公司能好嗎？干到B輪以后我發(fā)現(xiàn)，確實(shí)應(yīng)該早點(diǎn)花大量的時間去找人。

很多投資人到后期會特別關(guān)注你的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一定要積極地找、不停地找。我實(shí)際上是到了A+輪的后半期才意識到這個問題，業(yè)務(wù)從100萬跑到1000萬很爽，從1000萬跑到2000萬跟玩似的，從2000萬跑到4000萬的時候跑不動了，大量人員上的空缺，問題就出現(xiàn)了。

B輪：復(fù)制擴(kuò)張，琢磨盈利

到B輪的時候，創(chuàng)始人就要考慮業(yè)務(wù)到底能不能復(fù)制，復(fù)制完了以后有什么樣的效果，以及會產(chǎn)生什么樣的協(xié)同？以前大家都知道宜花在北京非常厲害，客戶反應(yīng)很好，但那個時候我們都還沒有進(jìn)入上游市場。當(dāng)時的策略是等“北上廣”都有銷量的時候，再到上游去打市場，這樣代價最小、速度最快。后來事實(shí)證明，當(dāng)我們每天的鮮花處理量將近80萬枝的時候，云南當(dāng)?shù)氐暮娇召Y源、屬地資源等各方面資源就逐漸向我們敞開了，而不是需要花很大力氣去改造。

這其實(shí)就是B輪投資人考察的擴(kuò)張可能性。與此同時，創(chuàng)始人需要在這個階段開始有計(jì)劃地考慮盈利。雖然有的項(xiàng)目天花板很高，融資輪次很多，需要長期資源來構(gòu)筑，但并不是每一個項(xiàng)目都可以像滴滴、京東、亞馬遜這樣，有投資人不斷填補(bǔ)虧損，支持你跑到終點(diǎn)。

宜花就是賣鮮花，好像這個2B市場做到底也就300多億。我可以跟投資人說做完鮮花做綠植，做完綠植做種苗，做完種苗做花卉旅游，但投資人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不會相信這一切的。所以，最務(wù)實(shí)的問題就是市場會不會增長，以及什么時候盈利？

很多創(chuàng)始人抱怨，為什么別人公司什么都沒有還融那么多錢，我的公司這么好估值卻這么低。這個時候，你不要過于執(zhí)著，不同的行業(yè)、不同的市場份額、不同的局面決定著不同的企業(yè)未來。如果你真的覺得自己特別好，那最好在天使輪就跟投資人說清楚，客戶獲取成本是多少、多長時間能占領(lǐng)多大市場份額。創(chuàng)業(yè)越到后面，就越需要有明確的數(shù)據(jù)和計(jì)劃。天使輪的時候，你可以大言不慚說自己沒經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)你做到B輪的時候再說這話，就非常不負(fù)責(zé)任了。

C輪：細(xì)化數(shù)據(jù)，扭虧為盈

宜花在融資的時候，我每說一句話之前都要去找數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)核算一下，一個特別小的答案都要非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槠髽I(yè)大了一定要言出必行。我覺得融資還是要本著一個態(tài)度，就是要真實(shí)。

宜花最新一輪融資大概聯(lián)系了120個投資人，我親自講了120次BP。以前天使輪、A輪的時候我還可以講自己偉大的夢想，到了C輪就只剩下數(shù)據(jù)和錢。投資人在乎的一切都是你的精細(xì)化運(yùn)營管理，早點(diǎn)兒把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做好，到后期會給投資人特別堅(jiān)定的信心。讓他們認(rèn)識到你是一個有預(yù)期回報(bào)的項(xiàng)目，就夠了。

我建議企業(yè)從A輪開始，就找一個合適的FA來幫自己管理數(shù)據(jù)。C輪的時候請一些大的、有實(shí)力的FA，這樣會極大提高企業(yè)的運(yùn)營效率。宜花現(xiàn)在的數(shù)據(jù)可以精細(xì)到每天每一個城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一個表。大部分公司死在C輪的時候，其實(shí)就是沒算清楚賬，一個月都燒8000萬、一個億了，還在往前跑，這個時候如果融不到資就摟不住了。

大多數(shù)公司到C輪，還有一大命脈沒有解決，就是真真正正地盈利。這是企業(yè)經(jīng)營一個最后的里程碑，再往后就是擴(kuò)張性和合規(guī)性的問題了。宜花的節(jié)奏是到了B輪以后、C輪之前就開始向盈利轉(zhuǎn)向了。我們的判斷是資本不會支撐我們?nèi)谀敲炊噍?，必須要盡早扭虧為盈。

從資本市場的情況來看，市場一旦遇冷就會導(dǎo)致：第一，融資時間變長，原有的融資計(jì)劃會被打亂；第二，融資額度減少，拿到的錢可能不夠花。這時最好的方法就是加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，把手頭的現(xiàn)金流拆分成24份，每個月燒滿配額就停止。此時，你會面臨非常大的取舍，業(yè)務(wù)是不是要收縮、要不要裁員、市場會不會有負(fù)面聲音？我的經(jīng)歷是，這時候不是考驗(yàn)情商和智商，而是逆商。誰夠狠，誰有決心，誰就能活下去。

宜花的經(jīng)驗(yàn)是：要把固定成本降到最低，只要能覆蓋住可變成本，我的業(yè)務(wù)越多就越能賺錢。

宜花已經(jīng)從望京SOHO搬到機(jī)場附近，剛搬去的時候我們一個主力研發(fā)工程師就坐在一個破紙箱子上在編程，你能想象我們已經(jīng)是一家估值接近10億人民幣的公司嗎？市場經(jīng)常就是這么一個狀態(tài)，你逆流而上往往是上不去的，這就要控制好自己的節(jié)奏。從投資機(jī)構(gòu)角度來講，他們對有足夠應(yīng)變能力和決心的公司都是看好的，對能主動調(diào)整的公司也是打正分的。

投資人：不是媳婦，而是親媽

投資人永遠(yuǎn)是最堅(jiān)定地支持所投公司的人。投資人如果以控制這個公司為目的，他干嘛還做投資，自己開一個不就行了嗎？所以，融資首先要擺正態(tài)度，如果你跟投資人有敵對情緒，你就不要拿人家的錢。

你拿投資人錢實(shí)際上拿的是什么？如果只是要他的錢，我覺得這是下策，我們要的是投資人的經(jīng)驗(yàn)、資源和錢。投資人提的大部分意見，你都要踏踏實(shí)實(shí)地聽，聽完以后靜下來去想他說的對不對。創(chuàng)業(yè)者在早期如果能把投資人當(dāng)做公司一個重要的組成部分，所有決議與投資人達(dá)成共識，企業(yè)運(yùn)營效率會得到極大的提升。

　　創(chuàng)業(yè)公司最大的勝算，就是打敗傳統(tǒng)人在傳統(tǒng)領(lǐng)域的傳統(tǒng)思維。這不是靠我們一個創(chuàng)始人能搞定的，你需要借助投資人的資源來幫助企業(yè)，在智力上跳出行業(yè)和領(lǐng)域，站在一定高度上全盤分析、制定戰(zhàn)略。投資機(jī)構(gòu)掏了錢，當(dāng)然希望能夠保證錢能收回來，所以他在處理問題時候的態(tài)度和方式都是非常優(yōu)良的，會幫著你的企業(yè)往前進(jìn)。

企業(yè)本質(zhì)：尋求價值，做好自己

宜花做了這么長時間，融資了這么多輪之后，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)把太多的精力放在融資上是錯誤的。一個公司實(shí)際是一個創(chuàng)始人，在這一生中最完美的一件藝術(shù)品。所以，我們要把絕大部分精力放在如何雕琢這件藝術(shù)品上，融資只是在銷售這件藝術(shù)品，我們要尋找這件藝術(shù)品的價值，也就是尋找企業(yè)的價值。

其實(shí)，宜花在歷次融資中的認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)都不是真正的關(guān)鍵點(diǎn)，核心還是在于宜花是一家極具企業(yè)價值和社會價值的公司。我們的商業(yè)模式不傷害任何人，我們給花農(nóng)提供了一個更穩(wěn)定的生活渠道，保證他們能夠得到一個穩(wěn)定的收入；對花店和花藝師來講，我們減少了很多他們在購買中的困擾；最終消費(fèi)者購買鮮花的質(zhì)量好了、品種多了，價格還降低了。這是我們創(chuàng)造的價值。

互聯(lián)網(wǎng)的“去中間化”過程，并不意味著要把中間環(huán)節(jié)全都干掉。如果你懷著弄死別人的心態(tài)去做事，企業(yè)血液中就流著仇恨的基因，就越?jīng)]法成功。融合、吸收、標(biāo)準(zhǔn)化才是正確的方法，給到中間環(huán)節(jié)好的待遇，反過來才能幫助企業(yè)自身獲得更多的產(chǎn)品和流量。所以，我們與其花大量時間去琢磨自己的商業(yè)模式、BP邏輯結(jié)構(gòu)，不如把精力花在自己企業(yè)能力的建設(shè)上。如果你知道自己企業(yè)的核心價值，就按照這個核心價值去打造，只要這個問題想通了，融資并不是一件非常難的事情。

馮陽松：如何判定B2B項(xiàng)目的可行性？如何應(yīng)對B2B平臺經(jīng)營中的三座“大山”？

一、B2B模式的傳統(tǒng)與創(chuàng)新

總體上看，目前大的平臺更多擅長于零售，而弱于批發(fā)，弱于企業(yè)間的交易。這就蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會，像五星控股、云農(nóng)場、衣聯(lián)網(wǎng)等等，都是在產(chǎn)業(yè)B2B和各自的垂直領(lǐng)域里，創(chuàng)新、創(chuàng)造相應(yīng)的B2B模式。

B2B中有一個非常典型的模式，那就是2012年易觀定義的F2R模式(Factory to Retailer)，即從工廠直接供貨給零售商。中國無論是工業(yè)品還是消費(fèi)品，上游的渠道環(huán)節(jié)冗長，效率低下，利潤總體虛高。所以如果我們用互聯(lián)網(wǎng)搭建一個平臺，渠道扁平化是核心。去掉中間環(huán)節(jié)，把廠商的貨直接給到最終的零售商，這是F2R的關(guān)鍵。

舉個例子，我們預(yù)測一下三五年后，有多少消費(fèi)品還是在網(wǎng)上零售的呢？比例大概可以占到30%，所以剩下的70%還是在線下零售。也就是說F2R無論從規(guī)模的角度，還是從機(jī)會的角度，有可能是被我們忽略的，是存在很大發(fā)展機(jī)會的。

二、如何判定B2B項(xiàng)目的可行性？

如果決定做或者正在做B2B平臺，如何判斷這個項(xiàng)目是否可行？從我個人多年對B2B行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，要看準(zhǔn)以下四點(diǎn)：

-找準(zhǔn)痛點(diǎn)-

構(gòu)建B2B平臺一定要滿足采購商的需求，那就要明確痛點(diǎn)到底是什么？你的客戶是誰？你解決他的什么痛點(diǎn)？第二，痛點(diǎn)還得特別量化，你到底能便宜多少？能方便多少？最重要的是第三點(diǎn)，是要做到。

做B2B平臺對于采購商的痛點(diǎn)的滿足，痛點(diǎn)的解決，歸納來歸納去，跟消費(fèi)者還是有很多類似之處，核心聚焦在三個方面：第一，能不能更便宜。第二，能不能更方便、更快，或更便捷。第三，品質(zhì)保證。這也還是我們常講的“多、快、好、省”，多了你選起來就方便；快，方便；好，本身就是品質(zhì)；省，便宜。

-關(guān)注平臺兩端的長尾需求-

如果平臺兩邊的供應(yīng)商和采購方都不是長尾，你這個平臺幾乎就沒有做成的可能性。兩邊都是大企業(yè)，他們完全可以自己做，為什么依賴于你的平臺？所以一定要用長尾，至少一邊是有長尾的用戶。

除了長尾用戶之外，另一個要注意的是有沒有長尾的商品。因?yàn)樵接虚L尾的商品，往往越有獲利的可能性。一個采購商只采購一個商品，這個商品的采購就是100%，這個情況下，我們平臺去創(chuàng)造價值的可能性就會下降。反之，如果他有很多采購訂單，每個要比較少，當(dāng)然東西比較多，你會發(fā)現(xiàn)他對你平臺的依賴性會大很多。

什么是長尾效應(yīng)？長尾效應(yīng)是用來描述諸如亞馬遜和Netflix、Real.com/Rhapsody之類網(wǎng)站的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)模式。是指那些數(shù)量巨大種類繁多的產(chǎn)品或者服務(wù)，其中很大一部分得不到足夠重視，但是零零散散的這些冷門產(chǎn)品或服務(wù)，總收益卻超越了主流商品。)

-交易頻率要高-

高頻往往容易被大家忽視，但其實(shí)是特別需要強(qiáng)調(diào)的。頻率是養(yǎng)成習(xí)慣非常重要的手段，你天天練習(xí)，20次、30次之后就變成習(xí)慣了，形成習(xí)慣后改變是很難的。以化肥為代表，典型的常年生產(chǎn)，集中交易型產(chǎn)品，一年就兩個星期的交易時間。由此推導(dǎo)到我們的平臺上，也許今年用戶用得很好，但明年再想用的時候，也許你的APP被卸掉了，平臺名稱或網(wǎng)址都忘了。所以越高頻，可能性就越大。

另外，交易、耗材的頻率要比主機(jī)的頻率高。如果你商品的頻率比較低，則需要換一種思路，要不提高交易商品的頻率，要不就去創(chuàng)造或者利用其他的高頻，比如服務(wù)的高頻等等。

-不要忽視市場規(guī)模-

面對一個個的垂直領(lǐng)域，在選擇項(xiàng)目切入點(diǎn)時候，應(yīng)首先判斷，你的平臺能撬動的交易規(guī)模是多少？如果是幾十億交易規(guī)模以下的，這里面的想象空間就比較小。

而針對消費(fèi)品的B2B平臺，還有一個最簡單的判斷依據(jù)是B2C做的怎么樣，思考這個品類的商品搬到網(wǎng)上去做網(wǎng)絡(luò)零售的比例是大還是小。從這個角度來看，你要做服裝的B2B就比較難，為什么？因?yàn)榻裉斐^30%的服裝都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)F2C了，淘寶開店，某種意義上講，就是F2C。反之，像生鮮、酒水這些領(lǐng)域，你做消費(fèi)者的B2B平臺就還有巨大的機(jī)會，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域淘寶和京東，零售搬到網(wǎng)上的比例還在10%以下。

當(dāng)然，由于網(wǎng)上B2C的滲透率已經(jīng)很高，是不是做服裝、數(shù)碼，就一定沒機(jī)會了？也未必。以服裝、數(shù)碼為主的這些天貓賣得很好的品類，唯一的機(jī)會是去做面向農(nóng)村零售商的F2R。無論是匯通達(dá)，還是51定貨網(wǎng)等等，就是在廣闊的農(nóng)村，跟千千萬萬個農(nóng)村小店聯(lián)合起來，幫他們降低采購成本，增加他們的銷售收入等等，這里面還是有機(jī)會的。

我們用兩個案例，針對這三個可行性再做簡單的鋪墊或者佐證。

案例1：科通芯城

它從一個傳統(tǒng)的芯片國際貿(mào)易商，成功轉(zhuǎn)型成一個芯片及其他元器件的在線交易平臺。首先是自己賣，之后再開放，建平臺，讓其他的芯片經(jīng)銷商或廠商也來賣。這個平臺做得相對比較成功，在2014年成功在香港上市，今年的交易規(guī)模將超過100個億，估值也會超過100個億。

科通芯城最大的兩個可行性成立的地方，實(shí)際上是痛點(diǎn)需求和長尾需求。中小企業(yè)以前買芯片都是山寨，買不到高端芯片，因?yàn)楦叨诵酒皇墙o華為、中興供的?？仆ㄐ境钦J(rèn)為在硬件暢行的浪潮下，越來越多的中小企業(yè)需要高端正品的芯片，幫助這些企業(yè)更方便地采購到這些高端芯片，像德州儀器，就像消費(fèi)品里面的奢侈品一樣，更方便是最重要的因素之一。其二，對應(yīng)的長尾也成立了，在中國的中小企業(yè)不說3000萬，也有1000萬，好幾百萬，這個長尾需求的滿足，科通芯城發(fā)揮了巨大作用。

案例2：浙江明德

浙江明德是一家非常傳統(tǒng)，規(guī)模很小，不到1個億年銷售規(guī)模的設(shè)備廠商，主要給針織廠提供紡織機(jī)器。如果你是這家企業(yè)的老板，要做一個B2B平臺，你怎么想？是不是首當(dāng)其沖的是要做一個設(shè)備的在線交易平臺？

這家公司沒有一開始就建平臺，而是先從維修著手，做了一個APP。以往也有人做過維修平臺，維修免費(fèi)的，但是大家體驗(yàn)卻很差。而浙江明德之所以成功，是因?yàn)樗芽蛻舾S修工兩端做到了極致連接的完美體驗(yàn)。大家覺得很好用，通過口碑傳播就都用了，連一些潛在用戶都用上了你的維修APP。一通百通，這里黏住之后，后續(xù)給他正品低價的耗材采購，反正維修工的貨車小面包車后面就是一個移動的倉庫。再往下，大家需要錢，微貸，大家需要訂單，幫他們撮合浙江的。這個案例的核心是高頻需求，浙江明德巧妙地利用了服務(wù)的高頻。

三、判定B2B項(xiàng)目可行后，如何應(yīng)對B2B平臺經(jīng)營中的三座“大山”？

-培養(yǎng)用戶的在線習(xí)慣-

B2B平臺的兩端都是企業(yè)，其中有些企業(yè)還很傳統(tǒng)，不習(xí)慣在線交易，這個習(xí)慣很麻煩。在線習(xí)慣養(yǎng)成的核心是從兩個角度思考應(yīng)對。第一個，創(chuàng)造高頻。無論是交易、服務(wù)，還是社群，都要用高頻次去“洗腦”，養(yǎng)成他們的習(xí)慣。第二個，價值足夠大。你的價值足夠大了，人家才會跑到線上來。以前做項(xiàng)目，有一個夫妻店，用戶說：“只要你這個平臺的采購比我其他的渠道便宜2個點(diǎn)，我一定學(xué)習(xí)用你這個平臺采購。我真學(xué)不會，我讓我女兒來做線上采購。”

這兩個不同的應(yīng)對往往在初期，自營是必須的。因?yàn)橹挥凶誀I，你才可以給采購商最好的體驗(yàn)。其中一個體驗(yàn)就是價值要足夠大，就是確實(shí)便宜，確實(shí)快，確實(shí)產(chǎn)品有保障等等。易觀的很多案例，像杭州的E井在線和北京的大貓網(wǎng)等，都是先從自營開始，之后再開放。

-妥善解決中間渠道的利益沖突-

你要渠道扁平化，打土豪分田地。但中間的土豪不會坐以待斃，因?yàn)槟壳捌放粕贪俜种司攀匿N量都是這些土豪中間商貢獻(xiàn)的，品牌商必須考慮他們的感受。

無論是易觀的客戶“全球內(nèi)衣交易網(wǎng)”，還是業(yè)內(nèi)的案例“匯通達(dá)”等等，最終的目的是要做到F2R，直接把工廠的貨給到零售。但這里面障礙很大，品牌商不會支持你，他90%的生意都靠著中間商，你只有0%或者10%，品牌商不能把寶都壓在你身上。

改良派的角度是我們先做中間商，就是經(jīng)銷商跟零售商之間的平臺，先給他們服務(wù)。實(shí)際上這背后有一個邏輯，得零售終端得天下，以后等有了足夠多的零售終端，有了足夠的采購量，就可以繞過經(jīng)銷商直接構(gòu)建跟品牌商的F2R連接了，這是先改良，不是上來就革命。

土豪派就是直接資本運(yùn)作，利益捆綁。例如“怡亞通”，這是深圳的一家上市公司。怡亞通去找品牌商拿貨，品牌商說你要到我各省經(jīng)銷商那兒拿貨，“怡亞通”就直接把這些省代、經(jīng)銷商買下來，平臺就是省代，省代就是平臺，馬上可以變成F2R，這是資本運(yùn)作，直接用并購的方式。

-從模式設(shè)計(jì)上規(guī)避飛單-

B2B平臺做起來后，你會發(fā)現(xiàn)扣點(diǎn)、提成很多時候其實(shí)不靠譜，那該怎么辦呢？盈利模式核心是我靠什么掙錢，而大家最容易想到的是能不能用提點(diǎn)模式，通過交易掙錢。從我自身的經(jīng)驗(yàn)來講，往往越想提點(diǎn)掙錢，越不容易掙到，因?yàn)榇嬖陲w單，一回生，二回熟，兩邊的交易量又大，兩邊熟了，一合計(jì)，咱們就不用這個平臺了吧，以后咱們正常線下交易得了，這是飛單。

如何防止飛單？第一是可能你也防不了。如果一定要防的話，就做自營，從長期的角度來講，你也確實(shí)要考慮賺其他的錢。甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為教育本來就是一種基礎(chǔ)、免費(fèi)的服務(wù)，你應(yīng)該掙金融、物流的錢。

另外，什么情況下飛單少，什么情況下多呢？兩個最重要的判斷：第一個是你的價格波動越大，越不容易飛單，所以鋼鐵的撮合就不太容易飛單，哪怕你收他一點(diǎn)點(diǎn)提成，都不會有這個問題。而如果這個商品的價格波動比較小的話，他們就不太會換供貨商，這時候飛單的可能性就會大。第二個是長尾訂單、螞蟻訂單的飛單少，你的訂單都碎片化了，極端的碎片化就是天貓里的店，在天貓里你飛單，省下來的錢還抵不上你費(fèi)的勁。中國所以越有長尾、螞蟻訂單的，飛單的情況就越少。