一家以戰(zhàn)略打法“快速響應(yīng)”而聞名的公司，一年之內(nèi)進(jìn)行了他的第三次戰(zhàn)略調(diào)整，并迎來了創(chuàng)業(yè)以來的第六輪融資。

阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲說：“B2B的春天來了，且快進(jìn)入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著會有更多人和錢進(jìn)入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點(diǎn)把壁壘建構(gòu)起來?！?/p>

在業(yè)界人士眼里，紛享銷客是一家業(yè)務(wù)爆發(fā)力巨大，融資能力極強(qiáng)的B2B公司。2016年7月20日，繼四個月前完成E輪融資后，紛享銷客又宣布完成E+輪融資，兩輪融資總額高達(dá)7000萬美元，再次刷新國內(nèi)企業(yè)級市場融資紀(jì)錄——至此，紛享逍客了共計(jì)完成了六輪融資。

對于被資本寒冬陰霾籠罩的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，紛享逍客無疑是讓人艷羨的。但聚集著“創(chuàng)業(yè)老炮”的紛享銷客創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)敏銳的察覺，危機(jī)隨時可能迫近。與之前E輪融資時聲勢浩大的發(fā)布會不同，E+的融資發(fā)布紛享選擇做一場小型的媒體溝通會。這一次，出現(xiàn)在媒體面前的羅旭仍然樂觀且富有激情，不過在某些時刻，他也開始謹(jǐn)小慎微起來。

在寒冬之中為儲備了足夠的糧草彈藥之后，紛享銷客再次宣布對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

變化中尋求爆發(fā)

成立五年，紛享銷客平均每半年就會進(jìn)行一次業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，被看做是迅速適應(yīng)市場迭代的典型創(chuàng)業(yè)公司。

2016年3月紛享拿到E輪融資，就曾宣布對外戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“移動銷售管理專家”紛享銷客，轉(zhuǎn)到“移動辦公平臺”紛享逍客。幾個月后，“紛享銷客”將這個名字重新啟用，將專注銷售領(lǐng)域，以產(chǎn)品為原點(diǎn)，以用戶為中心，做更深入的探索和研究，并進(jìn)行了企業(yè)組織架構(gòu)的變動，以適應(yīng)產(chǎn)品和客戶服務(wù)的回歸。

選擇了主動的“壯士斷腕”，與對手一起在免費(fèi)的基礎(chǔ)上拼產(chǎn)品服務(wù)，擺在紛享面前的路，其實(shí)也異常清晰——舍棄收入，就是為了要堅(jiān)定不移地做大用戶規(guī)模。這一決定看似決絕果斷，可這背后也有暗藏著無奈。

過去一年企業(yè)級市場的競爭態(tài)勢和用戶心態(tài)已發(fā)生了巨大變化。隨著資本的大量涌入，企業(yè)級市場正被快速催熟，要求創(chuàng)業(yè)公司不得不開始往縱深層面去發(fā)展；對于客戶而言，他們對市場的理解程度也今非昔比。他們更希望去挑選能夠解決自己實(shí)際業(yè)務(wù)中關(guān)鍵問題的產(chǎn)品，重心在基礎(chǔ)通訊層面的功能型產(chǎn)品已經(jīng)不是企業(yè)里面最關(guān)心的業(yè)務(wù)上痛點(diǎn)。

所以，與其說紛享轉(zhuǎn)型聚焦做產(chǎn)品，不如說是用戶更看重這一層面的提升。依賴過去幾年的積累，紛享團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了對用戶有著很好的洞察力和理解能力。基于這些，接下來紛享內(nèi)部也會對產(chǎn)品重點(diǎn)做一些邊界上的定義和調(diào)整，相對應(yīng)的，比較多的資源會聚焦在和銷售過程管理以及客戶管理相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)上面，對非剛需和痛點(diǎn)的半辦公通訊業(yè)務(wù)投入不會再擴(kuò)大。

羅旭對外表示，公司戰(zhàn)略將重新聚焦銷售管理，這是全員在否定之否定后的肯定。年初，公司將戰(zhàn)略定位于移動辦公平臺，走入口+平臺+生態(tài)的戰(zhàn)略，結(jié)果證明，這個策略造成了紛享定位模糊，資源不聚焦。事實(shí)上，銷售管理才是中國企業(yè)最核心的剛需，工具+平臺+生態(tài)，這才真正符合中國國情的中國SaaS平臺之路，

因此在工具層面，紛享選擇回歸銷售管理，是中國企業(yè)的剛需，也是紛享團(tuán)隊(duì)之所長。聚焦銷售后，紛享將持續(xù)不斷的集中優(yōu)勢資源深化CRM的不斷改進(jìn)，建立團(tuán)隊(duì)開始客服系統(tǒng)開發(fā)，同時布局企業(yè)間的互聯(lián)互通與PAAS平臺的構(gòu)建。

戰(zhàn)略調(diào)整后的提升核心概括起來主要在兩大方面，其一個是在基礎(chǔ)協(xié)同辦公能力上面的提升，其二是再度聚焦銷售管理領(lǐng)域。

而這種種變化背后的另外一層大的隱憂其實(shí)是羅旭沒有對外界提及的。

企業(yè)級服務(wù)市場的戰(zhàn)火荼蘼

整個2016年，企業(yè)級市場硝煙彌漫。阿里釘釘?shù)拿赓M(fèi)策略，在移動端企業(yè)通信、企業(yè)協(xié)同領(lǐng)域，快速收割著中小企業(yè)用戶。

紛享也推出辦公版免費(fèi)，由移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺，此舉不能說完全是因?yàn)榘⒗镝斸敗⑽⑿牌髽I(yè)號的夾擊，不過羅旭也直言不諱，是外部大環(huán)境讓紛享的免費(fèi)策略提前了。

戰(zhàn)略聚焦后的紛享，已經(jīng)在做兩個調(diào)整：第一，逐漸地從“移動辦公”轉(zhuǎn)回“移動銷售管理專家”這個定位；第二，逐漸地從中小企業(yè)甚至小微企業(yè)客戶為主，擴(kuò)寬到中大企業(yè)市場。

而幾乎與紛享宣布E+輪融資的同時期，釘釘也發(fā)布了3.0版本，企業(yè)級市場的恐慌情緒持續(xù)蔓延。釘釘3.0版本被看做是其團(tuán)隊(duì)歷時16個月嘔心瀝血的成果。早在今年的春季戰(zhàn)略發(fā)布會上，釘釘就推出了覆蓋多人視頻、智能考勤等多個功能的2.9版本，不過負(fù)責(zé)人陳航坦言：“這只是在企業(yè)內(nèi)部協(xié)作的功能延伸，還沒達(dá)到我心中的3.0”。

實(shí)際上，從釘釘2.0到3.0，釘釘采用逐步開放的策略，先打造企業(yè)生態(tài)服務(wù)開放平臺，再通過版本升級、獨(dú)立應(yīng)用突破企業(yè)內(nèi)部壁壘，從“釘釘+協(xié)同”“釘釘+CRM”到如今的“釘釘+移動訂貨”，釘釘在打造企業(yè)服務(wù)生態(tài)圈上也有著截然不同的思路。

毫無疑問，釘釘3.0的發(fā)力和紛享的回歸都印證了整個企業(yè)服務(wù)級市場的趨勢。第一，廠商一定要明確自己的商業(yè)模式，不能左右搖擺，只有專注才能既利于企業(yè)成長，也利于行業(yè)發(fā)展。做平臺和做應(yīng)用，商業(yè)模式完全不同。做應(yīng)用意味著專注深耕，做平臺意味著鏈接和服務(wù)，二者的側(cè)重點(diǎn)不同，但卻指向殊途同歸。第二，對于應(yīng)用廠商來說，輕量級產(chǎn)品的生存空間面臨挑戰(zhàn)，產(chǎn)品一定務(wù)必要做精做專做深。

一個信號是近期紅圈營銷也發(fā)布了一個公告，擬收購金科信息不超過40%的股權(quán)，共同開拓“SaaS+金融”業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種與軟件項(xiàng)目型公司的合作，能夠快速獲得細(xì)分行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和客戶資源。通過與金科信息合作，紅圈營銷得以進(jìn)入門檻較高的金融服務(wù)行業(yè)，這將是國內(nèi)首家基于SaaS模式切入金融信息化業(yè)務(wù)的公司，

輕量級應(yīng)用的技術(shù)門檻低，很容易被模仿，也容易被平臺型產(chǎn)品整合，而且隨著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程的逐步完成和企業(yè)內(nèi)部管理能力的日漸提升，企業(yè)也需要專業(yè)化的應(yīng)用工具，因此應(yīng)用廠商一定要在專業(yè)性上下功夫，未來專業(yè)性強(qiáng)的垂直應(yīng)用會有很大發(fā)展空間。

這也是紛享選擇戰(zhàn)略縱深的本質(zhì)原因。事實(shí)上，往業(yè)務(wù)縱深去，往行業(yè)縱深去，這并非紛享今天才有的思考。早在2014年底，羅旭就曾對外公開表示，以前的企業(yè)軟件跑的是信息流，未來不僅跑信息流，還要跑交易生意。次年1月份，一個名叫“紛享百川”的項(xiàng)目在紛享和它的經(jīng)銷商體系里啟用。羅旭當(dāng)時形象地描述：我在這里(紛享百川)喊一嗓子，我的經(jīng)銷商就可以收到。

今天，以產(chǎn)品為中心，以用戶為中心，又成為了下一階段紛享組織架構(gòu)，管理模式與內(nèi)部價值體系調(diào)整的重心，產(chǎn)品市場部，用研團(tuán)隊(duì)，用戶社區(qū)，基于產(chǎn)品與用戶使用狀況的數(shù)字化分析體系，這些工作已經(jīng)被羅旭排到了重中之重。

有一段時間，紛享在銷售管理領(lǐng)域的行業(yè)地位似乎受到挑戰(zhàn)和威脅，而銷售管理是紛享的核心業(yè)務(wù)，對于一家公司而言，在掙錢的業(yè)務(wù)上，城池不容有失。

不過平臺戰(zhàn)略不是喊出來的，是做出來的，再大的一個平臺，也需要一個切入點(diǎn)獲取用戶，因此工具-平臺-生態(tài)的路徑是羅旭今天摸索出的最適合紛享的路徑。

不同于BAT這種量級的超級平臺，他們的產(chǎn)品對用戶并無直接影響，無論好壞都不會對市場推廣產(chǎn)生太大影響，但對于紛享這種創(chuàng)業(yè)公司而言，任何的落腳點(diǎn)，產(chǎn)品定位一旦出現(xiàn)問題，都會遠(yuǎn)離用戶心智。

跑得太快，需要調(diào)整：從細(xì)分殺入平臺

羅旭對此一直頗有警覺。此前曾在內(nèi)部郵件中羅旭就曾提及：“我們跑得太快了，甚至有些時候，我們把魂跑丟在了身后。市場的機(jī)遇，競爭的格局，自我的驅(qū)動等等，我們太急了，我們玩命跑到了行業(yè)第一，但用戶是否一直在我們心中呢？我們在產(chǎn)品與價值上究竟有沒有形成核心競爭力？在產(chǎn)品能力與體驗(yàn)上，在用戶感知與口碑上，在品質(zhì)營銷與客戶服務(wù)上，有沒有成為一家受用戶欲罷不能的優(yōu)秀公司？我們欣喜于月月增長的營銷數(shù)據(jù)，有沒有忘記價值創(chuàng)造的初心？這些，需要我們永遠(yuǎn)拷問自己?！?/p>

不久前，“資本女王”今日資本合伙人徐新曾就資本寒冬進(jìn)行過一次演講，她在演講中提及，2016年就快接近尾聲，她最大的感受是這一年什東西都是成長乏力，很多東西都是在下跌。做了21年投資的她，今年上半年第一次感受到這個冬天很寒冷。生意越來越難做，線上的企業(yè)沒有流量要到線下去找，線下的企業(yè)沒有人要到線上去撈，冬天來的時候，活下來就是好樣的。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，如果能夠占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，才安全，在這之前都是不安全的，因?yàn)榇媪勘仍隽看?，隨便殺出一個程咬金就把你給干掉了。抓一個細(xì)分市場做到30%的市場占有率，這是線下，如果是線上至少要做到百分之七八十才會安全。作為創(chuàng)業(yè)者，一定要抓住品類機(jī)會：聚焦一個特別細(xì)分的市場，占領(lǐng)用戶的品類心智。

成為平臺肯定意味著公司估值會更高，CEO個人成就更大，做垂直領(lǐng)域的深耕細(xì)作，雖然公司的估值會低，但深耕本身就能帶來價值。紛享從細(xì)分領(lǐng)域轉(zhuǎn)型平臺，再從平臺收縮回細(xì)分領(lǐng)域的決定，是這一輪創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中頗具典型意義的嘗試。看上去，這一次羅旭和團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)第五年的寒冬之中又做了一次正確的選擇。