去年下半年應(yīng)該是B端電商一個大啟蒙的時期，而今年上半年我覺得是一個低谷，因為大家都在思考、徘徊、觀望，到了今年下半年我的感覺突然炙手可熱。

13號那天我見到一個做了二十多年的經(jīng)銷商，在春節(jié)前把他所代理的所有商品轉(zhuǎn)到他原來的部下，他自己抽身做品牌，還做得不錯，大概有一兩萬的庫房。但是我看了那么多的B端的平臺，幾乎沒有完全一樣的，我只能說現(xiàn)在的B端電商基本上處于一個探索期。我現(xiàn)在很難說哪個是代表方向，因為比賽還沒有結(jié)束。

為此，我提出來10個猜想，這10個猜想實際上就代表著10個分歧，我們在不同的邏輯里面所產(chǎn)生的分歧。

第一個猜想是什么呢？B端電商到底是不是電商。我覺得上半年沒有人懷疑這個，換種說法，B端電商的流量是否具備商業(yè)價值。

那么有一個概念，我們現(xiàn)在都在做，好像流量越大我們就越高興，越吸引資本投資。但是我發(fā)現(xiàn)B端電商有一個特點，多數(shù)平臺都不具備流量的二次分配能力，流量本身不一定產(chǎn)生價值，就只有交易能力，而流量對你平臺產(chǎn)生利潤，一定是流量具備二次分配價值，誰給我錢，我把流量分配給誰，我認(rèn)為這是二次分配能力。

目前的B端平臺，流量的二次分配能力不能說沒有，但是我認(rèn)為非常少，這個時候就要開始懷疑B端電商是不是真的就是電商，可能只是一個商業(yè)的電子化的工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具備商業(yè)價值，不具備二次分配能力，比方說要依附B端的支付而存在，你就要思考我分配流量的能力在哪里。也許你的流量做得很大，但是如果沒有二次分配能力，你就不具備商業(yè)價值。

那么第二個猜想是什么呢？就是目前的B端電商很少有上游的廠家參與，如果沒有廠家參與，我想廠家對流通有巨大的支配能力。而且目前沒有任何一個流動環(huán)節(jié)是不可替代的，因為商業(yè)這么多年，我們都不斷在換經(jīng)銷商，如果沒有廠家的參與，你商業(yè)根本起點都不存在。如果你的起點不存在，你純粹是一個拿二手貨的平臺，你的生存價值何在。

當(dāng)然現(xiàn)在也有一部分在這樣做，比方說京東新通路，或者阿里的零售通，昨天我見到的萬店易購，他們在做跟廠家的結(jié)合。但是我們很多平臺的邏輯是我做大了一定會倒逼廠家和我合作，這種邏輯是否存在。

第三個猜想是目前我們整個流通環(huán)節(jié)，大的方面有四方，廠家、經(jīng)銷商、二批商、零售店，這四個關(guān)系就會延伸出底下的各種模式。目前看來各種模式都有，到底是他們共存，還是某種模式將來成為主導(dǎo)的支配地位，然后其他的就會消失，我想這些模式之間一定有相互的擠壓效應(yīng)，這個做大了，其他的就會受到擠壓。所以到底是共存模式還是最后形成擠壓一種模式獨(dú)大，這個目前分歧也很大。

第四個猜想，B端電商的主體到底是集中式的還是分布式的。我們看到C端電商基本上是集中式的，而且它形成了壟斷。所以我們現(xiàn)在B端電商很多人也在做這個，而且做得越大好像越選擇集中式。

但由于中國商業(yè)天然的區(qū)域性，目前為止碎片化的格局使得我們集中式的商業(yè)有一個很大的好處就是可以倒逼上游廠家。這兩種到底未來哪個是主流？現(xiàn)在我們看來，做垂直的幾乎都是以規(guī)模為主，所以選擇的是集中式。但是做服務(wù)型的多數(shù)會選擇分布式的，因為每一個區(qū)域的經(jīng)銷商的差異太大，要通過分布式的方式來為各級特色的區(qū)域經(jīng)銷商服務(wù)，不是分布式的就做不下去。那么哪一種將來更具有競爭能力，我覺得這也是一大分歧。

第五大猜想，B端現(xiàn)在投資很多，很多在燒錢，應(yīng)該在今年年初我就提出來一個概念，B端燒錢能燒出壁壘嗎？

錯誤的邏輯永遠(yuǎn)燒不出規(guī)模，一旦我聽說誰有錢，誰投資的，我是全然不信的，如果邏輯錯的，只是燒出的灰多一點，永遠(yuǎn)燒不出規(guī)模。

正確的邏輯能燒出行業(yè)壁壘嗎？今年上半年我也提出了一個很多人不認(rèn)同的“四不”原則，就是不燒錢、不亂價、不補(bǔ)貼、不打劫，這個很多人不認(rèn)同。為什么要這么說呢？因為我更傾向于B端的效率，比原有經(jīng)銷商能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售業(yè)和消費(fèi)者，這是它的價值所在。當(dāng)然這個“四不”原則，不燒錢不代表不花錢，不亂價不代表不調(diào)價，不補(bǔ)貼不代表沒政策。所以現(xiàn)在看一個企業(yè)首先不是看它有沒有燒錢，首先是看有沒有正確的邏輯，其次是看二次分配能力。

第六個猜想就是B端的集中度到底有多高。因為C端有一個特點，基本上叫7—2—1結(jié)構(gòu)，就是老大占70%的份額，老二占20%，其他的占10%，這個集中度非常高，這么高的集中度就使得B端很多人在仿造C端的邏輯，說我一定要做老大，我不做老大我就死了。

那么真的是這樣嗎？也許可能老大死了你還沒有死。所以B端的邏輯到底是集中的還是未來是有多個平臺可以選擇？你這個平臺服務(wù)不好我就跳槽到第二個平臺，你這個平臺效率降低了我就跑到另一個平臺上，到底是哪一樣？我不敢下結(jié)論，因為我今天講的10個分歧都是把各種路徑找出來，讓大家去思考而已。

第七個猜想就是我們B端的角色到底是什么，我們是要把經(jīng)銷商干掉我們成為經(jīng)銷商，還是我們自己幫經(jīng)銷商？

如果你去幫經(jīng)銷商，就要跟經(jīng)銷商合作，如果你去干掉經(jīng)銷商，經(jīng)銷商憑什么跟你合作，如果你干掉了經(jīng)銷商，短期內(nèi)你又把廠家的渠道接不下來，廠家可能也不會繼續(xù)跟你合作。

還有的平臺，隱含的邏輯是以幫經(jīng)銷商形式把你干掉，這里面隱含的東西很多人都能看得出來。這個時候我們一定要認(rèn)識一下我們到底是什么角色，不要一方面說跟你合作讓我交錢，另一方面說要把你干掉。

所以現(xiàn)在也有打劫說和工具說，打劫說就是要把你干掉成為新的經(jīng)銷商。若成為新的經(jīng)銷商，你有傳統(tǒng)經(jīng)銷商那么高的效率和低成本嗎？傳統(tǒng)經(jīng)銷商是低效率但是又是低成本的，你可能做不到低成本也做不到高效率。

第八個猜想，B端能控制零售嗎？因為我們現(xiàn)在很多B端的服務(wù)零售甚至把碎片化的零售，想通過某種方式來串起來，當(dāng)然B端本身不具備這種能力。那么就需要做C端，所以現(xiàn)在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫做社區(qū)電商。

社區(qū)電商可能是目前我認(rèn)為最難做的電商，甚至比淘寶這種C端更難，那么這種邏輯也許是成立的，但是這種難度你能不能承受。我們最近聽到不少B端平臺融資以后再開零售店，是不是能夠假設(shè)，因為你C端很難控制，我不如自己開店。但是中國的零售店是成本極低的一種經(jīng)營模式，是小店，你開零售店如果沒有規(guī)模，你雖然有了自主的流量，但是對平臺來說可能有多大的意義呢？

第九個猜想就是B端到底是以垂直為主還是平臺為主。我們自營的基本上是垂直的。垂直的意味著你就成了一個和現(xiàn)有經(jīng)銷商競爭的新經(jīng)銷商。同樣你以B端的平臺為主，成本不一定是具備的，所以這是兩者之間怎么平衡的問題。

第十個嚴(yán)格說不是個猜想，因為現(xiàn)在不論是廠家還是商家，我們現(xiàn)在在推廣B端的時候就面臨一個問題，我們的銷量是下滑的，我們的費(fèi)用是增長的。銷量下滑、費(fèi)用增長焦頭爛額的情況下你還讓我干一件我不熟悉的事情，也就是說到目前為止B端不是一個經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的全方位方案。既然不是全方位方案，誰能夠提供一個轉(zhuǎn)型的全方位方案，B端是不是有？你只服一副藥能不能治好廠家的??？這個時候嚴(yán)格地說經(jīng)銷商和廠家是一個綜合癥，這個時候你提供一個偏方到底經(jīng)銷商和廠家能不能接受。

最后用幾句話說說我的觀點，B端電商是一個很讓人糊涂的東西，因為是內(nèi)涵不清楚的東西。我分為三個大家就容易接受了。第一個是訂貨系統(tǒng)、管理系統(tǒng)或者是SaaS系統(tǒng)，是一個互聯(lián)網(wǎng)化的高效低成本的深度分銷邏輯。第二個它是一個平臺化的統(tǒng)倉統(tǒng)配的配送系統(tǒng)，這個配送系統(tǒng)可能節(jié)省我們一半以上的物流費(fèi)用。第三個是在我們商家融資很困難的時候，有互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)信用，有流量支撐的信用，使得你成為和金融市場接軌的一個工具。一個是深度分銷的工具，一個是提高效率節(jié)省成本的物流工具，一個是金融的工具，如果這三個工具結(jié)合能不能夠為我們現(xiàn)在的經(jīng)銷商解決問題？

我認(rèn)為判斷一個B端成功的前提，第一、邏輯是嚴(yán)密的。但是目前我看到的所有B端都敗了，第二、路徑是合理的。前提是你在某一個區(qū)域是經(jīng)過驗證的，如果不符合這兩個邏輯，你融多少資我認(rèn)為都沒有意義。