在B2B風頭正勁時，我們邀請到了已經(jīng)聊過600個以上B2B項目的以太資本投資總監(jiān)卞愷靈，談談B2B成功的關鍵要素是什么，以及投資人對B2B項目的顧慮和擔憂。
以下為卞愷靈的口述整理：
現(xiàn)在，各細分領域的B2B交易平臺紛紛嶄露頭角。如果將我之前聊過的600個以上的B2B項目按照產(chǎn)品類別進行分類，大致可以分為生產(chǎn)資料和生活資料這兩個相對清晰的兩個類別。
生產(chǎn)資料領域大宗商品的投資邏輯和其他細分領域不太一樣，前者由于產(chǎn)品標準化程度相對比較高，變現(xiàn)相對容易，未來切入金融領域的可能性更高；生活資料里消費領域的B2B項目未來的盈利模式則主要在自營毛利、往下游拓展到品牌、往上游提升供應鏈效率上。什么是決定B2B是否成功的關鍵要素？
我總結(jié)了三個判斷B2B交易平臺的維度，分別是市場、團隊和商業(yè)模式。
B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵(2.5萬億)、塑料(1萬億左右)；而玻璃(近6000億)相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。
雖然越往下游走，市場規(guī)模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對于B2B平臺來說天花板過低。
隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領域創(chuàng)業(yè)，團隊經(jīng)常會被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。
值得注意的是，一些基礎行業(yè)(如鋼鐵、紡織)由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。
隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟不平衡等特點在一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。
如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。
不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應關系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標準化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。
“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”、“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值”、“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”……
有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語言和思路，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。
一些團隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%)；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。
此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。
O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多，不少團隊屬于跟風創(chuàng)業(yè)。但是投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉(zhuǎn)移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家、上下游標桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。
許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級結(jié)構(gòu)，用一級經(jīng)銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘(未必是地方保護主義)，但由于本地優(yōu)勢(最后一公里配送)、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復制能力被質(zhì)疑?？鐓^(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應未知，比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡需要在另一個區(qū)域重新打造，基于本產(chǎn)業(yè)的供應鏈關系并不能向別的區(qū)域遷移。
一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現(xiàn)，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。
前期為了擴大市場占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。然而撮合轉(zhuǎn)自營(尋找利潤高的產(chǎn)品進行自營)的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營之后平臺也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化。
在B2B領域，我曾經(jīng)幫食材B2B項目“優(yōu)配良品”融到過資金，當時食材B2B的項目在資本市場上的競爭比較激烈。食材B2B的項目實際上讓食材的價格更低了，此外還能節(jié)省人力、減少價格的波動。
現(xiàn)在食材B2B已經(jīng)是一片紅海，早期投資人一般不會再看這個領域了，這就跟投資人不會再投一個類滴滴打車模式的項目是一個道理。
我經(jīng)常和一些投資人小伙伴探索和探討B(tài)2B創(chuàng)業(yè)，大家的擔心比較類似，一致認為B2B主要有這三個痛點：
第一，由于B2B的產(chǎn)業(yè)鏈長、應用場景多樣，改造的周期長，不會像2C的項目起量這么快，因此對于一些VC來說，數(shù)據(jù)和規(guī)模上的爆發(fā)性不足。
第二，行業(yè)的水比較深，每看一個B2B的項目，其實都需要深入研究一個行業(yè)，究竟什么樣的模式才真正適合這個行業(yè)？是否真正解決了行業(yè)痛點？都是投資人非常關注，但是又需要基于行業(yè)參與者訪談和調(diào)研的。
從時間軸的角度上看，2015年上半年度大家主要在擔心如何找到一個可以投的行業(yè)(即，能被互聯(lián)網(wǎng)改造、并較為容易改造的行業(yè))和一個能做這件事情的團隊(既要有傳統(tǒng)行業(yè)的know-how，又要有做電商的能力)。
1.業(yè)務模式：產(chǎn)生主營業(yè)務收入的模式未完整驗證，項目變現(xiàn)能力不足；未形成閉環(huán)交易；自營模式太重；撮合模式太輕；沒有形成壁壘；互聯(lián)網(wǎng)沒有改造供應鏈，在末端的效率不如傳統(tǒng)貿(mào)易商；B2B怎么能靠補貼起量
2.行業(yè)方向：行業(yè)已經(jīng)成為紅海；行業(yè)特征導致互聯(lián)網(wǎng)改造難度大；行業(yè)水深，需要做更深入研究；天花板低導致支撐不起估值。
