快消品行業(yè)凜冬將至，這已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。
以一線品牌16年半年報(bào)業(yè)績(jī)?yōu)槔？祹煾瞪习肽晔杖?1.9億美元，同比下降 13.9%；凈利潤(rùn)為 7000 萬(wàn)美元，同比大跌 64.75%。值得憂慮的是，這種下跌勢(shì)頭并非偶然，從 2014 年起它的收入就開始下滑，凈利潤(rùn)從 2012 年開始變少。與之相比，統(tǒng)一依靠高毛利的爆款單品延續(xù)了較好的業(yè)績(jī)，但在經(jīng)濟(jì)增速放緩的大環(huán)境下這一成績(jī)完全談不上亮眼：上半年統(tǒng)一收益為 117.13 億元，同比微跌 2.4%；凈利潤(rùn)為 7.75 億元，同比上升 12.9%。
從全球一線品牌來(lái)看，寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂(lè)、百事等公司上半年銷售收入均出現(xiàn)不同程度的萎縮，而在其半年報(bào)中，不約而同的把原因歸結(jié)為亞太，特別是中國(guó)市場(chǎng)的低迷。年初，貝恩聯(lián)合凱度消費(fèi)者指數(shù)發(fā)布《中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告》顯示，2015年中國(guó)快消品市場(chǎng)的銷售額增速創(chuàng)新低，僅為3.5%，為近五年來(lái)的最低點(diǎn)。彼時(shí)已有許多人認(rèn)為2016年中國(guó)很可能出現(xiàn)改革開放以來(lái)快消品市場(chǎng)的首次負(fù)增長(zhǎng)，現(xiàn)在看來(lái)，這一論斷已經(jīng)基本成真。
冬天來(lái)臨，求生已屬不易，遑論發(fā)展？但我們認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)拐點(diǎn)之際，有變化，就有機(jī)會(huì)。
前幾天和朋友閑聊互聯(lián)網(wǎng)這幾年的發(fā)展，朋友很感慨的說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。以前做個(gè)網(wǎng)站，從國(guó)外搬個(gè)模式，來(lái)到中國(guó)都是幾千萬(wàn)上億的市場(chǎng)。但現(xiàn)在用戶的在線時(shí)間早已飽和，創(chuàng)業(yè)者想出的新需求被大量證偽，大規(guī)模補(bǔ)貼讓利成為新產(chǎn)品推廣的標(biāo)配，與此同時(shí)流量費(fèi)用每天都在水漲船高。朋友很憂慮，這樣的市場(chǎng)環(huán)境下在哪里能找到好的投資機(jī)會(huì)呢？
其實(shí)這種憂慮不但困擾著互聯(lián)網(wǎng)圈，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域更加明顯。增量經(jīng)濟(jì)向存量博弈轉(zhuǎn)變的背后，根源是整個(gè)產(chǎn)業(yè)供需關(guān)系的變革，以及由此帶來(lái)的原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)實(shí)需求的不匹配。
舉例來(lái)說(shuō)，快消品的黃金十年里，廠商手握優(yōu)質(zhì)商品這一稀缺資源，擁有最大的話語(yǔ)權(quán)，因此產(chǎn)業(yè)鏈也圍繞生產(chǎn)端構(gòu)建。由于下游需求看起來(lái)是如此巨大，生產(chǎn)出的商品幾乎不需要擔(dān)心滯銷，廠家并不用投入過(guò)多的精力在C端銷售情況的精確分析，關(guān)注點(diǎn)主要集中在產(chǎn)能是否能夠滿足需求、下游經(jīng)銷商是否能夠賣出更多貨品上。下游流通渠道不需要擔(dān)心貨品銷售，愿意大量進(jìn)貨，有貨就有話語(yǔ)權(quán)。由此形成了快消行業(yè)目前多級(jí)分銷，層層把控的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”格局，每一環(huán)節(jié)均由廠家以業(yè)績(jī)量為驅(qū)動(dòng)。
這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在增量市場(chǎng)中運(yùn)行順暢，一旦需求端增長(zhǎng)停滯，就會(huì)出現(xiàn)大量問(wèn)題。首先，下游庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)直線上升，迫使供應(yīng)商不愿意再接受庫(kù)存積壓與業(yè)務(wù)量壓力，同時(shí)在選品上趨于保守，不再配合新品推廣；上游廠商并非按照市場(chǎng)情況調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)品滯銷風(fēng)險(xiǎn)陡增，只能向下游轉(zhuǎn)移，而在最賺錢的新品上既缺乏數(shù)據(jù)來(lái)支撐科學(xué)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)，也無(wú)法說(shuō)服下游進(jìn)貨。因此在下行市場(chǎng)氛圍中，產(chǎn)業(yè)鏈各方逐漸陷入惡性博弈，循環(huán)往復(fù)，難以終局。
我們認(rèn)為，以快消品行業(yè)為代表的一系列傳統(tǒng)行業(yè)變局背后，機(jī)會(huì)主要來(lái)自于三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，供需關(guān)系翻轉(zhuǎn)帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性失效；第二，下游消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更替；第三，新興技術(shù)例如互聯(lián)網(wǎng)的引入使得產(chǎn)業(yè)鏈物流、資金流、信息流具備優(yōu)化重組的條件。若能同時(shí)滿足這三點(diǎn)要求，則產(chǎn)業(yè)就具備了巨大的變革機(jī)會(huì)。
以這三個(gè)維度來(lái)看，快消行業(yè)全部符合，萬(wàn)億市場(chǎng)容量，機(jī)會(huì)之大，不言自明。
近幾年來(lái)，“快消品+互聯(lián)網(wǎng)”B2B領(lǐng)域涌現(xiàn)了很多家創(chuàng)業(yè)公司，總體上來(lái)看可以分為幾類。
第一類，是撮合交易平臺(tái)，主要以平臺(tái)化電商為思路，將訂貨app或網(wǎng)站推廣給終端商戶，讓商戶自發(fā)在網(wǎng)上訂貨，平臺(tái)將信息傳輸給上游供貨方，不插手線下業(yè)務(wù)。這種模式優(yōu)點(diǎn)是推廣速度快，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，缺點(diǎn)是場(chǎng)景介入深度太差，不補(bǔ)貼的情況下很難有存在感?？煜?yīng)鏈體系經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟，單靠一個(gè)線上的工具，不大可能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生深度的重塑，也不大可能解決實(shí)際問(wèn)題。
第二類，是自營(yíng)平臺(tái)，主要以自營(yíng)電商為思路，以供應(yīng)商的身份向廠家接貨，配送至下游門店，線下業(yè)務(wù)全部自營(yíng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)交易場(chǎng)景強(qiáng)把控，貨品的三流控制在自身手中，未來(lái)無(wú)論是營(yíng)銷還是金融都有想象空間。缺點(diǎn)在于同時(shí)與下游一批二批三批商形成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，發(fā)展阻力大；最關(guān)鍵是整個(gè)流通渠道握在一家手中，與廠商減少下游議價(jià)能力的訴求相悖，必然會(huì)受到廠商的制約。同時(shí)，傳統(tǒng)流通體系非常發(fā)達(dá)，效率極高，利潤(rùn)空間很小，新來(lái)者很難做出更高的效率，規(guī)模優(yōu)勢(shì)不明顯，盈利更是遙遙無(wú)期。
第三類，是工具類企業(yè)，主要以數(shù)據(jù)采集、分析工具，以及供應(yīng)商ERP系統(tǒng)等業(yè)務(wù)為主，不改變產(chǎn)業(yè)形態(tài)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為廠商、供應(yīng)商、門店、消費(fèi)者等各方服務(wù)，收取服務(wù)費(fèi)用。這種模式優(yōu)點(diǎn)在于從產(chǎn)業(yè)問(wèn)題實(shí)際出發(fā)，切入點(diǎn)務(wù)實(shí)，缺點(diǎn)是解決問(wèn)題的效果有限。舉個(gè)例子，給品牌商業(yè)務(wù)員和批發(fā)商裝ERP系統(tǒng)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，為廠商進(jìn)行輔助決策，雖然切的是痛點(diǎn)，但卻有諸多問(wèn)題：批發(fā)商文化程度低，學(xué)不會(huì)系統(tǒng)是其一；業(yè)務(wù)員訴求和廠商并不一致，完成自己的業(yè)績(jī)壓力下，不愿意數(shù)據(jù)透明是其二；廠商雖然需要數(shù)據(jù)反饋，但是大數(shù)據(jù)分析本身還很難自證價(jià)值，精準(zhǔn)營(yíng)銷實(shí)際上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟，這使得廠商買單意愿也不強(qiáng)烈。
其實(shí)以上幾類創(chuàng)業(yè)方向歸結(jié)出一個(gè)共性，就是“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)”的思維導(dǎo)向。撮合交易對(duì)標(biāo)淘寶，本質(zhì)是低成本拿流量，壟斷市場(chǎng)后雁過(guò)拔毛，拿流量變現(xiàn)；自營(yíng)平臺(tái)對(duì)標(biāo)京東，本質(zhì)是構(gòu)筑封閉體系，以對(duì)場(chǎng)景的把控能力換取金融、營(yíng)銷等其他變現(xiàn)途徑；工具類看似從行業(yè)痛點(diǎn)出發(fā)，實(shí)則大都是是為了大數(shù)據(jù)而大數(shù)據(jù)，為了Saas而Saas，并沒(méi)有把握住行業(yè)痛點(diǎn)的本質(zhì)是來(lái)自于整體結(jié)構(gòu)失效。
互聯(lián)網(wǎng)為先的思維模式，必然解決不了產(chǎn)業(yè)的固有問(wèn)題。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所重視的不計(jì)成本快速占有市場(chǎng)、用戶為王、跨界競(jìng)爭(zhēng)、平臺(tái)思維等等，都是增量經(jīng)濟(jì)下的絕佳對(duì)策；利用新技術(shù)來(lái)優(yōu)化信息流、資金流、物流的流轉(zhuǎn)體系，盤活存量資源，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新的供需平衡點(diǎn)，這是存量博弈的邏輯。拿增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維模式，來(lái)生搬硬套在存量經(jīng)濟(jì)中，結(jié)果只會(huì)一地雞毛。
因此，我們認(rèn)為，以快消品為代表的一系列傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型，要以產(chǎn)業(yè)思維為先導(dǎo)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為工具，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈格局進(jìn)行優(yōu)化重整，盤活存量資源。具體到快消B2B領(lǐng)域，我們有以下幾點(diǎn)判斷：
第一，盡可能盤活存量資源，與原有體系利益各方最大化共贏，同時(shí)緊緊抓住品牌廠商與終端門店的核心訴求；
第二，劃清商業(yè)邊界，逐步構(gòu)建商品生產(chǎn)權(quán)、占有權(quán)、流通權(quán)三權(quán)分立的穩(wěn)定體系；
第三，對(duì)小b端交易場(chǎng)景深度把控，建立直達(dá)生產(chǎn)端的通暢的數(shù)據(jù)流通體系；
第四，漸進(jìn)式的革新與改良，隨著商業(yè)格局的變化不斷調(diào)整自身模式，而不是一體化的推到重來(lái)。
最終的贏家是誰(shuí)？我想市場(chǎng)會(huì)給我們答案。
回到本文的開頭，凜冬將至的快消產(chǎn)業(yè)背后，其實(shí)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行區(qū)間中各個(gè)行業(yè)一個(gè)最典型的縮影。對(duì)于資本來(lái)說(shuō)，最大的機(jī)會(huì)就來(lái)自于變化，來(lái)自于拐點(diǎn)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)將是這個(gè)時(shí)代最大的機(jī)會(huì)。中駿資本秉承產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維，已在大消費(fèi)、汽車、娛樂(lè)等領(lǐng)域深度布局，未來(lái)將繼續(xù)沿著產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的方向一路求索，歡迎志同道合者同行。
畢竟，商業(yè)的本質(zhì)，從未改變。
