今天與大家分享一個關(guān)于阿里巴巴和義烏的故事。
2007年，阿里請我去給他們高管上課，我讓公司推薦幾個典型的員工給我做課前訪談，其中一個員工給我講了這個故事。這個員工是2002年從浙江大學(xué)計算機(jī)本科畢業(yè)后直接加入阿里公司的。當(dāng)時公司的政策是不招應(yīng)屆生，他與HR部門周旋了很長時間，最后是馬云特批，才得以加入。
加入公司之后，公司派他到金華地區(qū)做一個基層業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)谺2B業(yè)務(wù)“中國供應(yīng)商”的開發(fā)。他住在金華的農(nóng)民房里，有一段時間，每天都要坐綠皮火車，從金華到義烏去見客戶。為了節(jié)省時間，他一上火車，就開始給客戶打電話，約見面的時間。
綠皮火車以臟亂差著稱，更不用說鄉(xiāng)下的超級大慢車。旁若無人的大聲談笑的鄉(xiāng)民之外，旁邊一籠雞咯咯叫，一頭豬哼哼唧唧，都很正常。為了避免影響自己在客戶心目中專業(yè)的形象，每次電話，他都是在車箱里找一個相對最安靜的角落，努力用最大的聲音說話，開始與客戶溝通：”您好，我是阿里巴巴公司的……”時間長了，這趟車的列車員注意到了他。一半是佩服，一半是心疼，每次一看到他上車，列車員就把自己的列車員專用的小格子間讓給他，讓他在里面與客戶打電話。他就這樣爭取了路上這一個多小時的時間。
有這樣的工作熱情，他的工作業(yè)績可想而知。入職第一年，他的銷售業(yè)績整個公司第六，成了“新人王”。接下來的幾年，他的業(yè)績節(jié)節(jié)上升，直到2006年，他成為了整個公司的銷售冠軍。我問他，最重要的銷售秘訣是什么，他說，銷售沒有秘訣，最重要的就是“想要”兩個字，是強(qiáng)烈的求勝欲望和使命必達(dá)的堅定信念。
這個人就是孫利軍，花名孫大圣?，F(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁，農(nóng)村淘寶項(xiàng)目總經(jīng)理。2015年12月，孫利軍成為阿里34名合伙人中的一員。
阿里最艱難的幾年，正因?yàn)橛羞@么一批奔走在義烏、永康、東陽等偏遠(yuǎn)小縣城的銷售“鐵軍”，阿里才得以賺到他們的第一桶金，順利地度過他們創(chuàng)業(yè)過程中最冷的寒冬。用馬云的話來說：“這種時候，你跟競爭者拼的就是，誰能活著。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下，也得跪在那兒。跪著過冬，不要躺下，不要倒。堅持到底，就是勝利。如果所有的網(wǎng)站公司都要死的話，我們希望我們是最后一個死！”
阿里B2B成功的背后：銷售員每天至少拜訪8個客戶，每天工作12小時
阿里B2B的運(yùn)營、騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)都被津津樂道。阿里B2B整套銷售管理運(yùn)營體系已被眾多互聯(lián)網(wǎng)公司作為標(biāo)桿來學(xué)習(xí)。然而，這究竟是怎樣的一支銷售團(tuán)隊？我們不妨從阿里銷售人員的一天工作說起。
阿里巴巴對銷售人員有一個硬性規(guī)定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。像北京這種交通擁堵嚴(yán)重的一線城市，幾乎所有銷售管理者都認(rèn)為這是個不可能完成的任務(wù)，而阿里巴巴憑著這支執(zhí)行力極強(qiáng)的隊伍，快速獲取了用戶并搶占市場，造就了一系列奇跡——兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創(chuàng)造了一萬個千萬富翁……
阿里巴巴首任COO關(guān)明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬云、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內(nèi)如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及運(yùn)作機(jī)制。在這個充滿傳奇色彩的故事中，作為在外企銷售管理運(yùn)作體系下成長起來的銷售人員，我為阿里巴巴競爭激烈甚至殘酷的銷售管理體系所震撼，并汲取其精髓融入銷售易的產(chǎn)品中。
阿里銷售的一天
清晨伊始，阿里B2B的銷售團(tuán)隊即開始了充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的一天。以北京為例，早晨八點(diǎn)，銷售人員按照規(guī)定準(zhǔn)時趕到公司。首先熟知當(dāng)天的銷售目標(biāo)與客戶信息等任務(wù)，半小時后，每個銷售人員已經(jīng)調(diào)整好狀態(tài)，浩浩蕩蕩的銷售團(tuán)隊開始踏上各種交通工具，群情激昂地散布到北京各個角落。
阿里B2B對每日的銷售拜訪還有更深層次的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老板或其他高層，能夠?qū)⒂行虣C(jī)很好的往前推進(jìn)。
另外，銷售人員走進(jìn)一座大廈或者一個辦公樓園區(qū)完有效拜訪后，還要在當(dāng)前區(qū)域，嘗試挖掘潛在客戶進(jìn)行陌生拜訪，即銷售體系中常說的“陌拜”、“掃樓”。在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潛在信息，如相關(guān)負(fù)責(zé)人的聯(lián)系方式、產(chǎn)品情況等。
下午六點(diǎn)，每位銷售人員按要求回到公司，進(jìn)行一小時的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，一同分享當(dāng)天成果、得失和挑戰(zhàn)。為提升團(tuán)隊的銷售技巧，團(tuán)隊會對一些銷售難點(diǎn)進(jìn)行演練。
夕會結(jié)束，銷售人員則要把八個拜訪錄入阿里的CRM系統(tǒng)，并標(biāo)明客戶訪問狀態(tài)，是有效拜訪還是潛在客戶。然而，如何保證銷售錄入的信息的真實(shí)性？阿里B2B會有專門的品控團(tuán)隊會去抽查錄入系統(tǒng)的信息的真實(shí)性，阿里的紅線就是誠信。
做完這些工作后，已經(jīng)是深夜，而每個銷售還不能回家，而是搜索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做好準(zhǔn)備。
這是銷售全天的工作，從早晨八點(diǎn)到晚上十點(diǎn)。因此在阿里B2B內(nèi)部有一個不成文的規(guī)定：所有的銷售人員都住在公司附近，如此可以高效利用自己的時間；而且由于工作時間長，絕大多數(shù)銷售都是單身漢。
高效、精細(xì)的銷售運(yùn)作
全天緊湊且高效的工作，耐壓性強(qiáng)以及激勵機(jī)制營造了阿里B2B充滿挑戰(zhàn)的銷售文化和價值觀體系，因此銷售人員總能夠熱情澎湃去面對每一天的挑戰(zhàn)。而巧婦難為無米之炊，阿里銷售運(yùn)作機(jī)制是怎么輔助銷售人員完成高效任務(wù)的呢？
從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里B2B將整個銷售過程劃分至十分精細(xì)的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。
首先，如何保證銷售線索被高效跟進(jìn)？阿里B2B投下重金挖掘線索，阿里CRM系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時間內(nèi)銷售并未跟進(jìn)，線索則會被收回并分配給其他同事，如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進(jìn)：要么轉(zhuǎn)換為客戶，要么關(guān)掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶，若銷售人員認(rèn)為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進(jìn)自己的私池，但同時需要從自己客戶私池里退回相應(yīng)數(shù)量的客戶線索。
這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處著手的現(xiàn)象。
遍地開花的阿里銷售運(yùn)營模式
也許很多人會疑惑，互聯(lián)網(wǎng)公司需要銷售團(tuán)隊干什么？比如，百度是搜索引擎公司，是以線上運(yùn)作為主的B2C的公司，百度似乎不需要銷售團(tuán)隊。
事實(shí)上，百度B2B銷售團(tuán)隊由幾千號天天打電話、拜訪客戶、接單的銷售人員組成，也有著一套非常精細(xì)的運(yùn)作機(jī)制的銷售團(tuán)隊。若一個新公司剛注冊，百度的銷售團(tuán)隊便開始跟蹤，一批銷售人員會跟新公司進(jìn)行推廣方面的溝通，直到公司決定要在百度開賬號。
簡言之，互聯(lián)網(wǎng)公司B2C的一面是來獲取用戶的訪問量，但只要是要向企業(yè)收費(fèi)，就必然有B2B的一面。
從阿里銷售鐵軍團(tuán)隊走里出來的人，經(jīng)過嚴(yán)格銷售管理運(yùn)營機(jī)制培養(yǎng)出來的“鐵人”離開阿里巴巴后也打造了銷售奇跡。最典型的代表是美團(tuán)的COO干嘉偉、滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維。
地推之于團(tuán)購類網(wǎng)站是命門所在，需要非常強(qiáng)大的線下團(tuán)隊的支撐。美團(tuán)CEO王興在美團(tuán)成立之初，花了半年時間到杭州說服阿里當(dāng)時B2B銷售副總裁干嘉偉加入了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，干嘉偉在阿里巴巴有著12年的銷售經(jīng)驗(yàn)。
干嘉偉許多打法帶有阿里地推的影子，從干嘉偉的文章可以證實(shí)。他大刀闊斧地進(jìn)行銷售團(tuán)隊改革，他將阿里整個的銷售運(yùn)作機(jī)制和體系帶進(jìn)美團(tuán)。干嘉偉的加盟讓美團(tuán)在紛亂的團(tuán)購大站中站穩(wěn)腳跟，并迅速甩開對手。
滴滴出行創(chuàng)始人程維曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年輕的區(qū)域經(jīng)理。在創(chuàng)業(yè)之初，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅(qū)動為主要策略。在早期培養(yǎng)司機(jī)使用習(xí)慣、獲取客戶方面需要大量的銷售工作，其通過地推團(tuán)隊邀請并幫助出租車安裝滴滴打車客戶端，并通過補(bǔ)貼激活司機(jī)使用滴滴打車。
眾多互聯(lián)網(wǎng)公司都有一個強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊，美團(tuán)、滴滴的銷售團(tuán)隊都是在阿里的這套銷售運(yùn)營和管理機(jī)制中快速打造出的行業(yè)領(lǐng)先的銷售鐵軍，執(zhí)行力極強(qiáng)的團(tuán)隊創(chuàng)造了一個個業(yè)界奇跡，強(qiáng)大的銷售執(zhí)行力是這個業(yè)務(wù)模式成功運(yùn)作的關(guān)鍵。
阿里B2B的整個銷售管理體系正在遍地開花，其模式給予B2B市場上銷售管理者可借鑒銷售經(jīng)驗(yàn)的同時，創(chuàng)造了越來越多業(yè)界財富。
附錄：新美大到餐事業(yè)群總裁干嘉偉，分享線下鐵軍的管理心得
管理沒有靈丹妙藥
運(yùn)營的事無非就是正確的事情重復(fù)去做，然后把它做到比99%的人做得更好。
我看到很多人的問題感覺壓力很大，希望我直接就給答案，幫你解決問題，給你靈丹妙藥。坦率來講，抱歉，我沒有靈丹妙藥。如果有靈丹妙藥，其實(shí)我也很喜歡，但事實(shí)上是沒有。
這個世界很公平，不管是銷售、運(yùn)營、管理、產(chǎn)品、技術(shù)，當(dāng)遇到問題你找到一個大咖，然后得到答案，然后就能解決問題，那這個世界就會美好得多，但是情況往往不是這樣。
我在2011年11月份去了美團(tuán)，那時候正是團(tuán)購泡沫破滅的時候，所以我是2012年美團(tuán)的年會上，第一次跟大家系統(tǒng)的闡述我對一些管理的看法和理念，就是我講的四項(xiàng)基本原則:
人是最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品
管理者用人，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人
過程比結(jié)果更重要。培養(yǎng)人是過程，業(yè)績是結(jié)果；團(tuán)隊值多少錢，就有多少業(yè)績
沒有借口，二審終審
人才是核心資產(chǎn)
第一個就是人，人是最重要的資產(chǎn)也是最重要的產(chǎn)品。
互聯(lián)網(wǎng)不同與傳統(tǒng)行業(yè)，可能你很難指望用原來的方式方法，只偏安一隅，就把自己這塊經(jīng)營好就OK了，在互聯(lián)網(wǎng)上很難有給你這樣的機(jī)會，這是一個大的世界。
千團(tuán)大戰(zhàn)那時候，大家都是輕資產(chǎn)公司，最終誰能贏，其實(shí)還是團(tuán)隊最強(qiáng)的那個。你要成為最強(qiáng)的團(tuán)隊，大家知道最強(qiáng)的團(tuán)隊是意味著什么？
意味著，如果我們要成為最終的贏家，團(tuán)隊整體水平就得是最高的，靠招攬市場平均水平的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以你一定要把人才作為你最核心的資產(chǎn)，甚至是你的產(chǎn)品。
一旦有了這條人才流水線，有了這個體系，有了這個機(jī)制，你就能有信心說，我這里培養(yǎng)出來的人，就是比社會平均水平要高，你一旦做到了這一點(diǎn)，整個業(yè)務(wù)的進(jìn)化和競爭力就有了非常好的條件。
美團(tuán)的團(tuán)隊晉升機(jī)制
管理層和領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)。作為一個管理人員，你的team是公司給你的人力資源，首先你要讓資源充分的發(fā)揮作用，當(dāng)然我們對管理人員的要求會更高一點(diǎn)，希望他不僅僅是一個管理人員，還希望他作為一個leader。
這些年里，我們晉升首先要看最終的結(jié)果，但不是只看結(jié)果，你的最終結(jié)果是在排名在前50%里，基本上你就有機(jī)會進(jìn)入到侯選的人群里。除了最終結(jié)果，想要晉升，我們還有一個非常重要的指標(biāo)，就是看你培養(yǎng)了什么人，就是你培養(yǎng)了幾個銷冠、主管和城市經(jīng)理。曾經(jīng)你晉升了誰，你培養(yǎng)了誰，這個是很重要的。
我們經(jīng)常講管理需要關(guān)心的是如何正確的做事。很多時候管理入門培訓(xùn)有一些基本的技能，leader除了要具備這些基本的管理職能，他還要什么？他還要領(lǐng)導(dǎo)力，他要知道什么是正確的事，就是做正確的事。
如果你僅僅要求他是一個管理者，他有可能他不是太關(guān)注員工通過什么手段拿到業(yè)績的，就比如去“刷單”，他只要有業(yè)績還好，任務(wù)完成就OK了。
但是作為leader而言，他不僅要關(guān)注拿到結(jié)果，拿到公司要的結(jié)果，公司給他的指標(biāo)，他還要關(guān)心有沒有在做正確的事。
他是有核心的價值觀和判斷能力的，在沒有這個規(guī)章可查的時候，在沒有上級指導(dǎo)的時候，在那種可左可右，在那種存在灰色地帶的時候，那leader的價值會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一個單純的管理人員，因?yàn)楣芾砣藛T我只要給你結(jié)果就OK了，而leader他是一定關(guān)注的是，團(tuán)隊的長遠(yuǎn)的發(fā)展和組織持續(xù)的成功。
把控好過程自然會有好的結(jié)果
第三個基本原則叫把控好過程自然會有好的結(jié)果。其實(shí)大家都知道，辦企業(yè)結(jié)果肯定是非常非常重要的，沒有結(jié)果就沒有一切，所以結(jié)果的重要性不需要我在這里強(qiáng)調(diào)。
“凡夫畏果，菩薩畏因”?！胺卜蛭饭本捅热鐭惆莘?，保佑我發(fā)財，發(fā)財是結(jié)果，但是實(shí)際上菩薩幫不到他，因?yàn)槟阋胍l(fā)財這個結(jié)果，你首先要做對事情。
我在美團(tuán)主要的一個工作就是花在面試培養(yǎng)人上。2014年還創(chuàng)了當(dāng)時美團(tuán)的一個記錄，我一年辦了94場“面對面”，這個是什么？當(dāng)時美團(tuán)所有的新的M0，我們叫潛在培養(yǎng)管理者，M0，晉升到M1、M2就是城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，都要到北京來接受統(tǒng)一脫產(chǎn)的三到四天的培訓(xùn)，所有的培訓(xùn)只要我沒有特殊情況，都會跟大家進(jìn)行面對面的交流，叫“阿干面對面”。
2014年我搞了94場面對面，每場面對面最少兩個半小時，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一周兩場，一周就是五到六個小時，所以就講還是那個過程比結(jié)果更重要。
當(dāng)然我也花了很多時間在盯結(jié)果，基本上每天早晨九點(diǎn)鐘，我會跟我的直接下屬有一個早會，多年雷打不動，但光看結(jié)果是沒用的，因?yàn)槲铱吹剿袠I(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，等到我看到的時候，就已經(jīng)是結(jié)果了。
沒有借口，總要有人承擔(dān)后果
第四點(diǎn)就是沒有借口，我們在企業(yè)里就是要有這樣的一種叫管理文化，或者叫潛規(guī)則，或者叫游戲規(guī)則，就是沒有借口。
事實(shí)上我們在日常工作中，每天可能都會面對各種各樣的管理借口，比如說最典型的，為什么這個商家沒拿到，因?yàn)閯e人送了錢，所以我就拿不下來，這個就是最典型的借口。
所以說作為一個高效的一個組織，我覺得沒有借口，我一直在推的叫“二審終審制”，我覺得二審終審制還是比較好用的。
什么叫“二審終審制”呢？假如我們做一件事情要決策，任何人都可以提不同意見，反對意見，說我覺得這個不靠譜，或者我認(rèn)為做不到。那么我肯定會跟你來討論，討論到最后，可能是我可能會聽你的，也可能我不聽你的。
我不聽你的就怎么樣呢？你就聽我，你就按這個去做，因?yàn)槲页袚?dān)更大的責(zé)任，那你就去干。當(dāng)然你在干的過程中，你可能還是發(fā)現(xiàn)說，果然還是有問題，那怎么樣？你可以再回來找我，你說阿干，我試過了，確實(shí)有問題，我們再來掰扯掰扯，我可以再跟你討論，討論最終我可能會聽你的，但是我可能還是不聽你的，那怎么樣，你走出去之后，你不要再來第三次找我討論這個問題，這個叫做二審終審制，沒有第三次。
因?yàn)樯虡I(yè)組織，總要有人做決定，總要有人承擔(dān)后果。作為你的上級，他要承擔(dān)最大的后果，他做了這個決定，然后我們也經(jīng)過了民主的這種二審，但是我們不能一而再再而三，如果這樣的話我這個企業(yè)我什么事也干不成，你別第三次出現(xiàn)在我面前再討論這個問題。
我們有一個16個字的輔導(dǎo)口訣，這個很多人可能之前聽過，叫“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”，就16個字。
你怎么樣去貫徹這16個字，那就是銷售陪訪。比如銷售說，哎，這個人別人給回扣所以我拿不下來，那你要怎么樣去解決這個銷售團(tuán)隊的問題，你不能只靠說。一線管理人員，公司之所以晉升你，給你更高的底薪，然后給你分享銷售的提成，就是別人搞不定的時候你要能搞下來，所以你就帶著銷售去，然后你說他聽，你做他看，從客戶那里出來之后再復(fù)盤，你說我聽，然后再跑家客戶，你做我看，就是這樣輔導(dǎo)的。
所以美團(tuán)哪怕是做到大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)都還規(guī)定了陪訪量，每個月最少要陪訪多少，你只有通過這個你才能知道一線到底在發(fā)生什么，而不是坐在辦公室里想當(dāng)然。
另外一個16字方針就是，動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。我認(rèn)為管理是什么？溝通、輔導(dǎo)、授權(quán)激勵，包括我們講到領(lǐng)導(dǎo)力、愿景驅(qū)動、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行，我覺得這些東西是要持續(xù)的講，但是你要讓這些中基層尤其是基礎(chǔ)比較差的，迅速掌握，我覺得就像這種大俗話，這個是我講的管理抓手。
管理就是簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情激情做，激情的事情用腦子做。
最后就是關(guān)注商業(yè)的本質(zhì)，比如說王興就非常關(guān)注客戶服務(wù)，美團(tuán)最早說，未消費(fèi)就自動退款。美團(tuán)花了很多精力在團(tuán)隊的組建，在產(chǎn)品基礎(chǔ)的改進(jìn)上，基本上大道相通。我覺得最終經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是一樣的，為用戶創(chuàng)造價值，為股東帶來回報。
