前兩天晚上，一個(gè)朋友找我聊B2B，本想聊一個(gè)小時(shí)最多了，結(jié)果定力不夠，眼睜睜地聊到凌晨兩點(diǎn)。想想也很瘋狂。聊完挺有感觸的。B2B這塊肥肉，現(xiàn)在眾說紛紜，每個(gè)人都帶著自己的屁股和思維定式。叫好的居多，但也是冷暖自知。當(dāng)潮水褪去，放眼望去，行業(yè)里其實(shí)還是一片的焦灼。不管是老牌的1688，還是新貴鋼聯(lián)或找字輩，能把交易做起來的，真真假假、虛虛實(shí)實(shí)，也是霧里看花。

我能看到的兩個(gè)問題，也帶有一定的普遍性。首先，是業(yè)務(wù)模式問題，到底是做平臺(tái)，還是做自營，這是個(gè)比較關(guān)鍵的問題。之前有人說這個(gè)不重要，或者都可以。我也是醉了，完全不同的兩門生意啊。很多人做電商，一開始都是沖著平臺(tái)去的，平臺(tái)確實(shí)輕，也不跟買賣雙方有利益沖突，但任何事情，有利就有弊，平臺(tái)的缺點(diǎn)也很明顯，就是慢，而且對(duì)節(jié)奏、管治和實(shí)力的要求非常非常高。舉個(gè)例子，你辛苦半天花了100、200的推廣費(fèi)用搞來一個(gè)買家，自己做能賺5個(gè)點(diǎn)，給別的賣家做，相當(dāng)長的時(shí)間，你連毛都收不到，還要倒貼銀行流水費(fèi)用。到后來就算能收傭金，也絕對(duì)不會(huì)比自營的毛利高，因?yàn)閯e人還要吃一道。更重要的是，你哪怕只收他一塊錢，他也要飛你的單，即便不是為了省錢，也為了自己留存客戶。這是人性，改變不了的。所以我一直勸那些實(shí)力不是特別強(qiáng)，上下游資源不是特別扎實(shí)的人，不要去做平臺(tái)。先把自營做起來，下游的整合做起來，體驗(yàn)和品牌做起來，營收和利潤也會(huì)有的。后續(xù)在供應(yīng)鏈端是可以開放的，特別是在一些長尾的品類上。這樣不至于耗到死。

第二個(gè)問題，成本控制問題。做B2B的，不少是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，也有創(chuàng)業(yè)公司。這個(gè)問題其實(shí)不僅僅是B2B業(yè)務(wù)才會(huì)遇到，也是所有的創(chuàng)業(yè)公司都要認(rèn)真思考的問題。很多項(xiàng)目從一開始，就沒認(rèn)真想清楚自己的盈利模式，總以為有了數(shù)據(jù)，就有了營收，其實(shí)這根本是不成立的，就是賭運(yùn)氣?，F(xiàn)在養(yǎng)一個(gè)人，一年就要10萬20萬，你想想，自己一塊一塊賺到20萬有多難。所以，我一直講，業(yè)務(wù)策略要聚焦，崗位職責(zé)要清晰，人要招那種全能型、自驅(qū)型、耐壓型的。組織架構(gòu)是根據(jù)不同業(yè)務(wù)階段動(dòng)態(tài)調(diào)整的，而不是一成不變，或越來越腫。

上兵伐謀，但很多時(shí)候，戰(zhàn)略的價(jià)值是被很多人所忽略的。人在這方面，包括我，都會(huì)盲目的自信，而不明白戰(zhàn)略是個(gè)專業(yè)化、個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化的過程。他們?cè)敢饨oFA五個(gè)點(diǎn)，但不愿意在最重要的方向問題上買個(gè)保險(xiǎn)。而方向錯(cuò)了，再近也到不了。