目前，快消品B2B模式從開發(fā)主體來看，區(qū)分廠家主導型和經(jīng)銷商主導型；從運作模式來看，區(qū)分封閉自營性和開放撮合性。
分析一種商業(yè)模式的合理性，不能僅從一段業(yè)務進行分析。必須要從全產業(yè)鏈的角度進行分析，必須要從把握行業(yè)發(fā)展趨勢的角度進行分析，必須從廠家、流通商、物流商、終端零售商的角度進行分析。
1）商品市場的變化分析：由于受消費者市場變化的影響，快消品商品市場必然要發(fā)生一些新的變化。
分析當前的消費者市場，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點，集滿足基本需求、重視消費品質、關注消費體驗三期迭代。不僅消費者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代。
在三期迭代的消費者需求環(huán)境時代下，消費者的需求，表現(xiàn)得更為復雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質保證的產品，更多關注于消費過程的個人體驗。
體驗消費是一個內涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大，不同的個體體驗差距巨大。產品可以標準化，品質可以標準化，體驗難以標準化，更多的是以個性化的形式存在。這也是當前消費者市場復雜的原因之所在。
目前，大部分快消品處于滿足基本需求時期，處于品質保證時期，這與當前的三期迭代的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導致了大量品質化、標準化的商品，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的體驗需求。分析這一消費趨勢，在商品市場極大豐富，經(jīng)濟社會進一步發(fā)展的環(huán)境下，將會得到進一步強化。
根據(jù)以上的分析，今后市場上的商品，爆品、統(tǒng)品所占的市場份額將會降低，個性化、差異化的商品所占的份額將會提升。馬云預測：8020將取代2080法則，目前從快消品商品市場發(fā)展來看，大有這一趨勢。商品的銷售方式，也將會逐步轉向體驗與服務。
這一變化所帶來的是幾十年快消品經(jīng)營理念的變革、經(jīng)營方式的變革，不論廠家、流通商、終端商都要進行變革。這種變革不是簡單的調整，而是革命性的變革，是整個經(jīng)營模式的重新搭建。目前在現(xiàn)實當中，一些企業(yè)已經(jīng)在進行這樣的變革，如紅領服裝集團的C2F模式的變革；寶潔公司也在進行變革，在原來去屑（海飛絲）、營養(yǎng)（潘婷）、柔順（飄柔）品牌定位的基礎上，垂直開發(fā)適合燙發(fā)、焗油等功能的洗發(fā)水，開發(fā)適用于卷發(fā)的潘婷和適用于中等厚度頭發(fā)的潘婷，更加重視商品的個性化方向發(fā)展。一些品類已經(jīng)明顯體現(xiàn)出了這一更加滿足個性化消費的變化，如廚房清潔用品，已有原來的單一餐洗凈，延伸發(fā)展出水果、玻璃、不銹鋼、瓷器、微波爐、烤箱、油煙機等多功能選項的清潔用品。
2）終端商品表現(xiàn)的發(fā)展變化分析：不論實體店還是C端店，終端對快消品的銷售貢獻價值非常重要。再好的商品到不了終端、或在終端沒有一個良好的展示表現(xiàn)、合理的銷售方式、不能影響消費的購買，都不會產生良好的市場價值。
按照商品市場發(fā)展趨勢來分析，今后快消品商品的SKU數(shù)量將成倍增長，如此密集的商品功能細分、增加如此多的商品品種，對終端的商品組合、品類管理、商品陳列、貨架表現(xiàn)提出嚴峻挑戰(zhàn)：如果不進行變革調整，增加的功能細分商品不僅不會產生增加商品銷售的效果，反而會產生相反的惡果。因此，以往的一些品類管理、商品陳列的理念、原則不再適用。
結合目前的消費需求特點、市場商品發(fā)展趨勢特點，目前的表現(xiàn)最佳方法就是：生活化分區(qū)、情景式陳列。就是站在顧客的角度，按照顧客的消費訴求，對門店商品進行生活化分區(qū)，在每一個分區(qū)內，再按照消費場景進行商品陳列。使門店的商品表現(xiàn)，最大化的貼近消費者的實際生活體驗，最大化的展示商品的功能價值、最大化的觸動消費者購買感覺。
3）流通渠道的發(fā)展變化分析：要想達到這種良好的商品組合和陳列展示效果，需要廠家和終端門店之間更好地配合，達到對產品理解的基本一致。基于這種要求，扁平化的流通渠道將是重要的選擇。只有建立在廠家與終端之間更緊密配合、更有效溝通基礎上的合作，才能確保這一結果的達成。也就是說，今后快消品流通產業(yè)鏈需要廠家、流通商、終端之間更緊密的聯(lián)合、配合。
4）物流的發(fā)展變化分析：借用濟南流通業(yè)供應商協(xié)會孫武虎會長的觀點：物流行業(yè)必然是集約化、規(guī)?；男袠I(yè)，只有集約化運營、規(guī)?；l(fā)展才能效率更高、成本更低。
1）經(jīng)營目標定位不清：分析目前B2B運營商大多存在以下突出問題：
目標定位不清：是做全品類、還是發(fā)展垂直品類，是服務全區(qū)域客戶、還是服務某一領域客戶；
經(jīng)營策略不清晰：缺乏骨干品類支撐；或品類過窄，品類之間缺乏關聯(lián)性等問題。如此模糊的經(jīng)營策略，難以形成對目標客戶的有效吸引。
2）兩個B端不掌控：大部分運營企業(yè)走上了目前經(jīng)銷商的老路。目前的經(jīng)銷商階層是一個非常尷尬的環(huán)節(jié)，廠家、終端兩個B端、兩頭資源都說了不算，只有承擔責任、干好活的份。廠家的銷售壓力要轉移到經(jīng)銷商身上，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉嫁到經(jīng)銷商這邊。
對廠家一端：目前大部分廠家對B端業(yè)務還沒有引起足夠重視，甚至處處限制。平臺與廠家特別是大品牌廠家缺乏全方位、更緊密的合作；對終端一端：也只是建立簡單的銷售關系，缺乏有效掌控。對核心的兩端都沒有形成有效掌控的模式，沒有前途，其結果，就是目前的經(jīng)銷商境地。
3）功能缺陷：目前的B端運營企業(yè)大部分只具備簡單商品進銷職能，對品牌廠家更進一步的市場深度開發(fā)、出貨率、陳列等相關要求承擔不了；對終端KA系統(tǒng)更難有作為；對小B企業(yè)也僅僅是建立簡單的銷售關系，對他們目前迫切需要的提升做店能力、提升銷售能力的需求難以滿足。小店能力的提升是建立有效銷售網(wǎng)絡的關鍵基礎，一個沒有銷售能力、關系極不穩(wěn)定、關系脆弱的市場網(wǎng)絡毫無價值。因此講，單一銷售功能的運作模式存在嚴重缺陷。
4）統(tǒng)倉統(tǒng)配是權宜之計：基于上面對物流行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，目前一些經(jīng)銷商采取的統(tǒng)倉統(tǒng)配的實踐，只能分析為是權宜之計。
搭建一種合理的商業(yè)模式，有三個關鍵點：清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略、有效把控核心資源、高效率的運營體系。
任何一種商業(yè)模式，其核心點在于經(jīng)營。因此，確定科學、合理的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營策略是最為重要的。戰(zhàn)略和策略確定不科學、不合理，再好的運營平臺，也難逃失敗的結果。
搭建一種科學的商業(yè)模式，在高度競爭的市場環(huán)境下，把控核心資源是成功的關鍵。如果這種模式?jīng)]有資源優(yōu)勢，或者不能形成對核心資源的有效掌控，就沒有存在的商業(yè)價值。
以承擔商品流通職能的B端平臺，本身是中間環(huán)節(jié)，擔負聯(lián)系、服務廠商、終端門店的職責，其運營效率尤為關鍵，不僅僅對自身來講非常重要，對廠家、終端客戶選擇你也是最為重要的考量。
B端模式誕生于互聯(lián)網(wǎng)應用快速發(fā)展的大背景下，本身就是以從效率的提升上，以革新傳統(tǒng)快消品流通模式為使命。它本身的關鍵點是：以商品流通為經(jīng)營的核心，以互聯(lián)網(wǎng)的高效率為經(jīng)營手段。因此在搭建其商業(yè)模式時，首先要評估的要素是經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營策略是否合理，其次才能是平臺自身運作的效率模式。同時，必須深刻分析目前經(jīng)銷商環(huán)節(jié)在現(xiàn)實階段中存在的問題，必須把模式的搭建要建立在能夠消除現(xiàn)有經(jīng)銷商問題的基礎之上。
根據(jù)市場營銷的一般原則，結合快消品市場變化特點，以及商品、生產、流通、終端各環(huán)節(jié)的發(fā)展趨勢，結合B端模式自身的優(yōu)勢及市場競爭趨勢，對搭建B端模式，提出如下建議：
總的講就是要建立：更加精準的市場定位、與品牌廠家緊密聯(lián)合、對終端資源的有效掌控、合理有效商品組合、提供高效物流服務、能為廠家及終端提供多功能支持、自身具備高效率低成本運作體系。要從以上七個方面全面進行分析評估。
1）更加精準的市場定位：根據(jù)市場營銷的一般規(guī)則，確立任何一種商業(yè)模式，必須建立在精準市場定位的基礎上。分析B端模式的競爭發(fā)展趨勢，必然要形成各自更加精準的市場定位，形成明確的市場細分。從目前的發(fā)展趨勢來看，主要有以下幾個方向：按商品細分：綜合、垂直；按客戶細分：是服務于哪一類、那個層次的客戶；按區(qū)域細分：是服務全國市場、還是服務地區(qū)市場。
市場細分就是在評估品類特點、競爭環(huán)境、自身優(yōu)勢的基礎上，作出的定位選擇。
2）與品牌廠家緊密聯(lián)合：B端模式，是以經(jīng)營商品為核心的，因此，在確立自身的經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須首先考量與品牌廠家的緊密合作問題。商品對于經(jīng)營來講是第一要素。沒有強大的商品支持，沒有強大的品牌商品支撐，就沒有開展經(jīng)營的基礎。必須首先考慮與大品牌的緊密合作。大品牌有著非常強大的市場價值，對于開拓市場、吸引客戶有著非常強大的市場拉力。必須要認真考量與各個品類中的一線品牌特別是第一位的品牌展開合作。如可口、伊利、娃哈哈、恒安、寶潔、海天、達利等。
在目前多數(shù)廠家還缺乏對線上增量市場足夠認識的環(huán)境下，還在糾結于如何平衡線下經(jīng)銷商與線上B端客戶關系基礎上，更是需要B端平臺以更加主動的姿態(tài)，更加優(yōu)惠的政策吸引與品牌的合作。只有與品牌廠家形成緊密合作的經(jīng)營，才能具備健康發(fā)展的基礎。
3）對終端資源的有效掌控：對于廠家來講，經(jīng)銷商的價值非常重要的一個方面就是具備市場網(wǎng)絡資源，對B端平臺來講，同樣如此。
在目前，線下經(jīng)銷商、線上B端平臺都在爭搶線下小B的環(huán)境下，最關鍵一點，就是看誰能形成對線下小B的有效掌控，是否能建立起穩(wěn)定的、關系緊密的、健康發(fā)展的、有活力的市場終端網(wǎng)絡。只有能真正掌控終端的B端，才會是最終真正有競爭力的平臺。
如何掌控B端？關鍵點就是要抓住小B的核心問題點、把握其真實需求，非常有針對性的切入，從而建立起穩(wěn)固的合作關系。
從一定意義上講，目前小B最缺的不是商品，是合理的商品組合，缺的是做店的能力、營銷的能力、管理的能力。只有把握住這些關鍵點，形成有效切入，才能形成有價值的合作，由此建立的合作關系、網(wǎng)絡體系才會有價值。
如何切入？要運營互聯(lián)網(wǎng)的思維，先予后取、先幫助其提升；建立信任、體現(xiàn)平臺價值；通過平臺后臺的信息化管理置換小B的核心經(jīng)營職能、減輕其經(jīng)營壓力；最終形成對平臺的依賴關系。
具體操作來講：
1、適當投入：小B很講究實際的，要想首先取得她的信任，必須給點甜頭。必須要做適當?shù)耐度?。如：店招、收款機、后臺系統(tǒng)等，其實這些也是都可以整合的。
2、引入經(jīng)營技術，快速提升門店經(jīng)營能力。讓門店盡快感受到技術對銷售增長的貢獻。
3、整合商品資源，把更合理的品類、適合的商品引入門店。
4、托管部分后臺職能，如：品類管理、補貨等，簡化門店工作，并使門店產生依賴，形成穩(wěn)固的合作關系。
5、建立相應的培訓、考核、指導、管控機制，密切與門店的聯(lián)系，幫助門店不斷改善經(jīng)營管理。
在此基礎上建立的網(wǎng)絡體系，已完全置于自己的掌握之下，對任何的商品開發(fā)，廠家的拉力都會形成非常重要的作用。對適應商品變化、消費者變化，更好的做好終端商品表現(xiàn)才會更有效率。
4）合理有效商品組合、策略組合：任何的經(jīng)營都要講究科學的經(jīng)營策略，所謂策略就是一種科學的組合，結合商品經(jīng)營活動來講，就是商品組合、品類組合、品牌組合、毛利政策組合等，只有形成有效、科學的組合，才能發(fā)揮經(jīng)營策略的力量。商品要有不同的定位：有進攻型的，有守衛(wèi)型的，有盈利型的，科學的經(jīng)營策略對B端平臺的經(jīng)營非常重要。
5）提供高效物流服務：對于終端來講，高效的補貨體系對經(jīng)營的影響至關重要，關系到防止缺斷貨、保持合理庫存等重要方面。因此，物流服務能力，對于B端平臺的經(jīng)營發(fā)展非常重要。不僅僅是能“到”的問題，關鍵在于補貨效率，核心在于補貨周期短、效率高、缺斷貨率低。
6）能為廠家及終端提供多功能支持：單一銷售功能的模式，沒有優(yōu)勢，僅僅是提供銷售過程撮合、物流、融資的模式也缺乏核心競爭力。必須要結合廠家、終端的更多需求，建立更強大的支持功能，才能形成更強大的競爭優(yōu)勢。從一定意義上分析，今后的經(jīng)營模式，已不能僅僅是銷售型的，必須是服務型的模式。
在上一部分中，分析了終端的一些需求。同時，也要具備能夠滿足廠家需求的能力，如深度分銷、陳列、促銷、體驗等方面。只有功能更強大，優(yōu)勢才會更突出。
7）具備自身高效率低成本運作體系：正如前面所講到的，B端模式，是在革新傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式效率低、成本高痼疾使命上的一種創(chuàng)新。因此，要在自身的運作上必須要更加高效率。要在流程設計、標準化等各個方面，充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先進性。同時，必須清醒，以作中間商模式的經(jīng)營，本身不是高毛利、高產出的行業(yè)，從一定意義上講，它的盈利能力是受限的。因此，必須要靠借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，使自己的運作效率更高、成本更低。
