建立在改革開放之初，打破原國有商品流通體系基礎(chǔ)上建立的我國快消品流通體制，經(jīng)過近四十年的發(fā)展，目前表現(xiàn)出嚴(yán)重的與生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展不適應(yīng)，與零售企業(yè)的變革發(fā)展不適應(yīng)，與消費(fèi)者需求升級(jí)換代發(fā)展不適應(yīng)的嚴(yán)重問題。亟待變革。
快消品涉及非常寬泛的商品范圍，本文僅就以食品、雜貨、大眾服裝等與商超終端關(guān)聯(lián)緊密的快消品品類，大眾化快消品為代表，進(jìn)行分析。
經(jīng)過近四十年的發(fā)展演變，目前，我國快消品流通領(lǐng)域基本形成了以線下渠道為主體，線上渠道快速發(fā)展的格局。目前，線上渠道，能占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的12%—15%左右：
目前，線下渠道是快消品的流通主渠道，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的85%以上的份額。當(dāng)然，在不同品類、不同廠家、不同地區(qū)，也存在比較大的差異。
1、廠家----代理商----KA(終端連鎖企業(yè)系統(tǒng))、小店----消費(fèi)者的流通體制：也就是廠家商品，經(jīng)過代理商，進(jìn)入終端連鎖企業(yè)和社會(huì)小店，然后銷售給消費(fèi)者。
目前，大部分廠家采用這一模式。在實(shí)際的操作中，又可細(xì)分為兩種操作形式：
廠家主導(dǎo)市場(chǎng)操作：廠家建立了完善的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，直接掌控終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，直接操作終端市場(chǎng)。如可口可樂、寶潔等大公司。經(jīng)銷商的作用主要就是物流送貨。
這種模式，廠家基本掌控流通環(huán)節(jié)，與終端發(fā)生直接聯(lián)系。決定市場(chǎng)的關(guān)鍵因素是廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)操作市場(chǎng)的能力，同時(shí)也與經(jīng)銷商的內(nèi)部運(yùn)營管理能力，以及廠家、經(jīng)銷商與終端的配合，關(guān)系密切。存在的主要問題是廠家需支付較大的人力成本壓力，經(jīng)銷商利潤薄，積極性不高。
經(jīng)銷商主導(dǎo)市場(chǎng)操作：廠家把商品完全交予經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)操作，廠家只管經(jīng)銷商，不管終端。經(jīng)銷商的作用非常關(guān)鍵，要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)、維護(hù)運(yùn)作市場(chǎng)、物流送貨、資金保證。
在這種模式下，大的品牌廠家，會(huì)提供強(qiáng)力的空中支持—廣告，和針對(duì)經(jīng)銷商的促銷支持。在這種模式下，廠家完全與終端市場(chǎng)脫離，決定市場(chǎng)的關(guān)鍵要素在經(jīng)銷商操作市場(chǎng)的能力，以及品牌在市場(chǎng)的拉力。按這種模式，對(duì)大品牌，想保持快速增長的廠家來講，其市場(chǎng)開發(fā)、維護(hù)完全受制于經(jīng)銷商的意識(shí)、能力和配合。
前幾年，針對(duì)國際KA、國內(nèi)區(qū)域KA的快速發(fā)展，許多廠家對(duì)KA企業(yè)實(shí)行直營或市場(chǎng)單列，如寶潔、恒安等，或全部由廠家直接操作，或與經(jīng)銷商聯(lián)合操作，以加強(qiáng)對(duì)KA渠道門店的操控能力。
2、廠家----KA、小店----消費(fèi)者流通模式：廠家設(shè)立直營銷售機(jī)構(gòu)，如旺旺對(duì)KA渠道的操作，就由設(shè)立在各地的旺旺營業(yè)所直接操作。這種模式相對(duì)效率高，執(zhí)行力強(qiáng)，溝通快捷。問題是廠家要承擔(dān)相應(yīng)的渠道流通費(fèi)用。適合于品牌知名度較高，品類交叉，品種多的廠家。
3、廠家----消費(fèi)者：廠家產(chǎn)品直接到消費(fèi)者：目前表現(xiàn)活躍的主要為直銷、直購模式。到現(xiàn)在，國家商務(wù)部直銷牌照發(fā)牌企業(yè)已達(dá)75家。涉及的商品品類主要集中于清潔類、護(hù)理類商品，健康食品，健康環(huán)保用品等。這種模式，以社群為主要發(fā)展方式，以利益鎖定為主要手段，目前，呈現(xiàn)快速倍增上升的趨勢(shì)。
僅安利在中國銷售達(dá)到300億元，美樂家中國達(dá)到60億元，美樂家中國僅在部分省區(qū)的發(fā)展(目前還沒有發(fā)展到全國)，就鎖定了65萬個(gè)家庭會(huì)員。并且這種直銷、直購模式對(duì)會(huì)員的鎖定從一定意義上講是長期的，是排他的。會(huì)員鎖定以后，一般不會(huì)介入其他品牌。
4、廠家----批發(fā)市場(chǎng)----小店----消費(fèi)者流通模式：批發(fā)市場(chǎng)是一個(gè)特殊的快消品渠道形式。目前，在很多品類，很多廠家的產(chǎn)品銷售中占據(jù)非常大的比率。一些小的廠家，產(chǎn)品銷售主要依靠批發(fā)市場(chǎng)，包括一些大的廠家，批發(fā)市場(chǎng)的銷售也占有一定的比率。
在洗化、小食品、文具、雜貨等品類商品方面，批發(fā)市場(chǎng)在一定程度上還是流通的主渠道。如全球知名的義烏小商品市場(chǎng)，在山東的臨沂批發(fā)市場(chǎng)等。批發(fā)市場(chǎng)目前也是包括一些小型連鎖企業(yè)、個(gè)體小店在組織商品時(shí)的重要采購選擇。
渠道建設(shè)成本大，維護(hù)成本高：廠家為建設(shè)流通渠道巨資投入，維護(hù)成本極高，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就達(dá)上千人甚至幾千人，日常的渠道維護(hù)費(fèi)用非常巨大。
商品流通環(huán)節(jié)多、效率低：目前的快消品流通存在廠家、經(jīng)銷商、終端等多個(gè)環(huán)節(jié)，由此也帶來了效率的低下，僅就對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行，需要在廠家內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)、以及終端內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行傳達(dá)流轉(zhuǎn)，這樣的決策執(zhí)行，對(duì)結(jié)果的質(zhì)量與效率難以保證。
同時(shí)，因廠家、經(jīng)銷商、終端分屬不同的利益群體，個(gè)人要算個(gè)人的帳，從本質(zhì)上講，難以形成真正的市場(chǎng)合力。
渠道穩(wěn)定性差，廠家、經(jīng)銷商、終端關(guān)系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關(guān)系，在市場(chǎng)向上的時(shí)期，或許會(huì)很好的合作，一旦發(fā)生市場(chǎng)不景氣問題，或企業(yè)發(fā)生問題，馬上“樹倒猴孫散”，這三者的關(guān)系，是標(biāo)準(zhǔn)的酒桌面上是好朋友，酒桌下亂踢腳。
從近期因市場(chǎng)調(diào)整，農(nóng)夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商，就充分說明了這里面的關(guān)系脆弱的程度。當(dāng)然也有個(gè)別的廠家，如上好佳，“舍命”維護(hù)渠道關(guān)系。寧肯不做市場(chǎng)，也不放棄經(jīng)銷商。但畢竟是少之又少。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜，規(guī)?；髽I(yè)少，夫妻店多，前店后倉模式多。
這樣的市場(chǎng)模式，這樣的客戶結(jié)構(gòu)，這樣的客戶關(guān)系，非常不利于廠家、經(jīng)銷商、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展，特別是一些規(guī)?；纳a(chǎn)企業(yè)，建立在如此渠道上的發(fā)展是非?？膳碌?。因?yàn)榻⒃谶@種關(guān)系基礎(chǔ)之上合作，沒有人會(huì)考慮長遠(yuǎn)。
利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴(yán)重，都是苦不堪言。比較突出表現(xiàn)在：廠家對(duì)經(jīng)銷商壓貨;經(jīng)銷商對(duì)終端隨意提價(jià);終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費(fèi)、新品費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。
受終端制約大：鑒于終端的價(jià)值和作用，其對(duì)廠家和經(jīng)銷商的制約非常大，產(chǎn)品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn)。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯(cuò)誤經(jīng)營理念的指導(dǎo)，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個(gè)快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面。最終導(dǎo)致這三者之間都陷于不景氣。
受互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的影響，以及阿里、京東的示范效應(yīng)，加上資本推手，這幾年，快消品線上流通渠道發(fā)展迅速。
1、F2C模式：也就是廠家產(chǎn)品直接到消費(fèi)者的模式。代表企業(yè)有韓都衣舍、三只松鼠等電商企業(yè)。目前，一些企業(yè)，包括一些品牌大企業(yè)，也在積極拓展線上渠道，發(fā)展線上商城，如青啤、恒安、立白企業(yè)自建線上商城、微信商城，雖然還是在探索階段，但從企業(yè)的推廣力度來分析，也表現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)在積極轉(zhuǎn)型。
結(jié)合近期的一些數(shù)據(jù)分析，線下品牌企業(yè)發(fā)展電商，依靠其多年的品類積累，優(yōu)勢(shì)明顯。純電商企業(yè)受消費(fèi)者網(wǎng)上購物低價(jià)形象定格的影響，增速放緩。
2016年雙十一服裝業(yè)績，韓都衣舍集團(tuán)同比增長28.6%；衣品天成集團(tuán)同比增長22.3%,而森馬集團(tuán)較同比增長64%，太平鳥集團(tuán)則較去年增長了60.57%。
同時(shí)，在線上企業(yè)競(jìng)爭更加激烈的環(huán)境下，電商企業(yè)也面臨運(yùn)行費(fèi)用的快速增長的巨大壓力，據(jù)了解，目前銷售排名靠前的電商品牌，每天用于店鋪維護(hù)的費(fèi)用要在幾十萬以上，成本巨大。
2、F2B2R2C模式：生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品到經(jīng)銷商，再到終端，再到消費(fèi)者。目前一些電商批發(fā)企業(yè)積極在嘗試這一模式。意欲通過線上交易打通快消品的整個(gè)渠道鏈。從目前的運(yùn)作方式來看，區(qū)分平臺(tái)模式和自營模式。
了解目前大部分在運(yùn)作這一模式的企業(yè)，基本是把線下流程在線化。也就是意圖把原來廠家、經(jīng)銷商、終端的業(yè)務(wù)聯(lián)系搬到線上來。包括做開放平臺(tái)運(yùn)營的，試圖把多個(gè)品牌搬到平臺(tái)上，來應(yīng)對(duì)對(duì)大B(終端企業(yè))小B的服務(wù)。
目前，這一領(lǐng)域已進(jìn)入高度競(jìng)爭時(shí)期。阿里零售通、京東、掌和天下、中商惠民、易酒批、酒仙網(wǎng)、批多多等等都在競(jìng)爭這一領(lǐng)域。
分析這一模式目前的出發(fā)點(diǎn)，就是整合廠家商品資源，著眼服務(wù)終端KA和遍布城鄉(xiāng)的小店。目前，這種模式存在的嚴(yán)重缺陷是嚴(yán)重忽略了對(duì)現(xiàn)在經(jīng)銷商局面的評(píng)估，這種模式試圖做一個(gè)線上的大經(jīng)銷商或?yàn)榻?jīng)銷商提供交易服務(wù)的平臺(tái)，但是，缺乏與廠家緊密聯(lián)系的經(jīng)銷商，缺乏對(duì)終端實(shí)際掌控的經(jīng)銷商是非常尷尬的一個(gè)階層。
目前，線下經(jīng)銷商已經(jīng)表現(xiàn)出這一缺陷的嚴(yán)重性，兩頭受氣，隨時(shí)面臨被廠家或終端兩頭拋棄的危險(xiǎn)。線上經(jīng)銷商同樣面臨這樣的問題。據(jù)此分析，這樣的線上模式毫無發(fā)展價(jià)值和市場(chǎng)存在的價(jià)值。
3、F2B2R模式：主要打通的是廠家到經(jīng)銷商再到終端的模式。
4、R2C模式或020模式：主要是打通終端到消費(fèi)者的模式。主要代表有淘寶便利店、美團(tuán)到家、京東到家等等。
分析這兩種模式，最大的問題是缺乏與進(jìn)入平臺(tái)企業(yè)、小店的有效連接，形不成一種緊密的合作關(guān)系。也就是在運(yùn)營上缺乏有效手段黏住這些企業(yè)或小店。這樣一直都處于一種不穩(wěn)定的運(yùn)行之中。如近期曝光因加收費(fèi)用，造成美團(tuán)商戶的大量流失，就說這種關(guān)系的不穩(wěn)定。
5、C2F模式：消費(fèi)者到廠家模式，或消費(fèi)者定制模式。代表企業(yè)紅領(lǐng)服裝。
分析這種模式，確實(shí)適應(yīng)了消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)的訴求，以其效率高、精準(zhǔn)服務(wù)、零庫存運(yùn)營，體現(xiàn)了非常高的商業(yè)價(jià)值。相信這一模式，在穿著類商品、電子、電器產(chǎn)品等品類中會(huì)有巨大的發(fā)展空間。
技術(shù)紅利期已過，運(yùn)營成本增加：純電商企業(yè)的技術(shù)紅利期已過，維護(hù)運(yùn)營成本顯著升高。缺乏品牌積淀，面臨進(jìn)一步的市場(chǎng)考驗(yàn)。
不掌控終端：電商批發(fā)模式或經(jīng)銷商模式，簡單把線下模式在線化，不掌控終端是其嚴(yán)重的軟肋，這種模式的發(fā)展，是嚴(yán)重受限的。
夸大技術(shù)、促銷的價(jià)值，忽視對(duì)商品和零售技術(shù)的研究：電商企業(yè)受基因影響，夸大技術(shù)、促銷等手段的作用，嚴(yán)重忽視對(duì)零售技術(shù)、經(jīng)營核心—商品的研究，存在嚴(yán)重的經(jīng)營缺陷。
商品：不論是線上還是線下零售企業(yè)，商品一定是經(jīng)營當(dāng)中最核心的要素。把握商品對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值、把握商品對(duì)消費(fèi)者的屬性是零售經(jīng)營的重要基礎(chǔ)；塑造商品品牌，打造零售企業(yè)品牌必將是零售競(jìng)爭的重要手段。
不論是線上還是線下渠道，研究商品一定是開展經(jīng)營的基礎(chǔ)，要做好建立在對(duì)消費(fèi)需求變化準(zhǔn)確把握基礎(chǔ)上的對(duì)商品的分析、研究、趨勢(shì)把握，這才是做好經(jīng)營的根本。
廠家：廠家對(duì)快消品市場(chǎng)的發(fā)展與繁榮承擔(dān)著非常重要的作用。目前我國有數(shù)量眾多的快消品生產(chǎn)企業(yè)，從規(guī)模大小上區(qū)分，有年銷售規(guī)模幾百億、上千億級(jí)的企業(yè)，也有眾多的中小規(guī)模企業(yè)。
從客觀分析，一個(gè)年銷售規(guī)模幾百億、上千億級(jí)的企業(yè)，把對(duì)自己企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中影響最大的銷售問題，交給別人(經(jīng)銷商)，甚至是夫妻店負(fù)責(zé)，是難以理解的。甚至處處受制于終端的約束，對(duì)一個(gè)規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)來講，是存在嚴(yán)重缺陷與不足的。
規(guī)?；髽I(yè)要想實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，必須要把經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)、關(guān)鍵領(lǐng)域完全至于自己的掌控之中，處處受制于他人，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展。規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)，必須要在研發(fā)投入、生產(chǎn)投入的同時(shí)，更加注重對(duì)市場(chǎng)渠道的投入。能夠建立自己完全掌控的市場(chǎng)渠道、流通體系和終端體系，確保企業(yè)的新品開發(fā)和業(yè)務(wù)決策能夠高效率得到執(zhí)行。
在當(dāng)前的資本環(huán)境、技術(shù)條件下，企業(yè)建立自己的渠道體系完全具備，關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的流通渠道體系條件下，敢于創(chuàng)新，敢于打破現(xiàn)有的體制?；蛘呓⒒诰€上平臺(tái)的新的流通渠道體系，或者與終端企業(yè)建立更多的資本聯(lián)系，以求建立更加有效率、更加穩(wěn)定的流通渠道。
小規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)也要積極尋求在新環(huán)境、新技術(shù)條件下的渠道建設(shè)的突破，繼續(xù)依賴經(jīng)銷商模式，使自己的銷售受制于人，必然會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。
經(jīng)銷商：目前的經(jīng)銷商階層非常尷尬，廠家、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔(dān)非常重要的商品銷售責(zé)任。廠家的銷售壓力要轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商這邊。
經(jīng)銷商必須要尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最佳的選擇是向終端方向的轉(zhuǎn)移。借用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)展零售終端。也要及時(shí)把握電商批發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。
從發(fā)展方向來看，大品牌的渠道垂直化建設(shè)，和小品牌的線上銷售模式將會(huì)是基本的發(fā)展趨勢(shì)。所以經(jīng)銷商，要超前把握這些變化，結(jié)合自己的渠道優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，可以轉(zhuǎn)向與廠家、線上平臺(tái)更緊密合作的服務(wù)型的轉(zhuǎn)變。
電商：線下線上融合必將是零售發(fā)展的必然選擇。從目前的發(fā)展趨勢(shì)來看，線下企業(yè)以其自身的商品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、終端優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)的經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)，融合發(fā)展線上優(yōu)勢(shì)將更加明顯。
在線上運(yùn)營模式更加工具化、透明化、成熟化的情況下，將會(huì)有更多的生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè)、終端企業(yè)快速拓展線上業(yè)務(wù)，將會(huì)得到更好的發(fā)展。
電商批發(fā)或線上經(jīng)銷商模式，也將會(huì)以其效率更高、成本更低得到更好的發(fā)展。但在越加激烈的競(jìng)爭環(huán)境下，批發(fā)電商的發(fā)展將更加垂直化，或者按照服務(wù)目標(biāo)終端的垂直，或者按照經(jīng)營商品品類的垂直。
市場(chǎng)將更加細(xì)分，目標(biāo)將更加明確。但是核心問題必須要掌控一定的資源，或者是商品資源，或者是終端資源，兩頭資源都不掌握的平臺(tái)企業(yè)將沒有生存空間。
終端：終端零售企業(yè)從市場(chǎng)需要和自身變革需要兩個(gè)角度考慮，目前必須變革商品組織的渠道。要積極適應(yīng)來自更多渠道的商品組織;要積極打破以往與廠家、經(jīng)銷商的合作模式，盡快取消以后臺(tái)費(fèi)用為主的商品營銷模式；要通過變革商品組織渠道，使自己門店的商品更加豐富、更加的有特色、有個(gè)性，使企業(yè)的經(jīng)營更加靈活。
消費(fèi)者：消費(fèi)者的變化，是決定快消品流通渠道變革的最核心因素，一切因消費(fèi)者的變化而變革。目前，消費(fèi)者的需求、理念、方式都已發(fā)生根本性變化。消費(fèi)者已經(jīng)由滿足基本需求，到追求潛在需求，到強(qiáng)烈追求健康、個(gè)性、時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)需求，到更加追求消費(fèi)體驗(yàn)的快速變化提升。
在這一顯著變化的環(huán)境下，快消品企業(yè)必須適應(yīng)這一變化，滿足這一變化，應(yīng)對(duì)這一變化。必須更加快速響應(yīng)消費(fèi)變化，必須更加突出健康、個(gè)性、時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)訴求，必須以更加細(xì)節(jié)化的服務(wù)滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，必須更加注重產(chǎn)品、品牌與消費(fèi)者的情感交流。
據(jù)此，單獨(dú)提供銷售功能的快消品流通渠道已顯然不能適應(yīng)這一消費(fèi)變化的需求。必須建立更能快速響應(yīng)消費(fèi)變化，與消費(fèi)者更多交流互動(dòng)、更加快速高效地新渠道。
同時(shí)，相信快消品流通渠道的進(jìn)一步優(yōu)化，將會(huì)給消費(fèi)者帶來的是更加豐富的商品和更加實(shí)惠的價(jià)格。
價(jià)值扭曲：由于受市場(chǎng)競(jìng)爭，渠道競(jìng)爭，終端競(jìng)爭的影響，目前，快消品市場(chǎng)存在嚴(yán)重的價(jià)值扭曲現(xiàn)象。更多的渠道費(fèi)用、廣告費(fèi)用、陳列費(fèi)用、終端費(fèi)用等包含于商品價(jià)格之中，嚴(yán)重?fù)p害了消費(fèi)者利益。按照馬克思資本論的觀點(diǎn)，目前價(jià)格已不能真實(shí)反映商品價(jià)值。
廠家的價(jià)格體系包含了大量不合理的渠道費(fèi)用、廣告支出等，經(jīng)銷商包含了不合理物流費(fèi)用、資金費(fèi)用、人力成本、終端費(fèi)用的價(jià)格加成。當(dāng)然所有這些費(fèi)用，最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者的頭上，但反過頭來受損害最大的必然是廠家、經(jīng)銷商、終端。損害整個(gè)快消品市場(chǎng)健康發(fā)展。
消費(fèi)者是理性的，市場(chǎng)最終也要回到正常的價(jià)格秩序、經(jīng)營秩序。目前，廠家的生產(chǎn)成本以外的各項(xiàng)費(fèi)用占價(jià)格構(gòu)成的40--50%左右，經(jīng)銷商的加價(jià)率在30—40%左右，終端的加價(jià)率在20—30%左右，綜合渠道的加價(jià)率在100%以上。即便如此的價(jià)格構(gòu)成，目前也造成了整個(gè)行業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)從廠家、經(jīng)銷商、到終端普遍不景氣，業(yè)績大幅下滑。很重要的原因，是這種不合理的流通渠道所造成的。
快消品市場(chǎng)達(dá)萬億級(jí)，甚至十萬億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模的情況下，如此的流通秩序，必然會(huì)對(duì)行業(yè)的健康發(fā)展帶來許多不利的影響。
各自為戰(zhàn)：廠家、經(jīng)銷商、終端各自為戰(zhàn)，各算各的帳，各打各的算盤，難以形成行業(yè)合力。不利于規(guī)?；髽I(yè)和規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。
效率低：由于環(huán)節(jié)多，各自獨(dú)立，導(dǎo)致行業(yè)運(yùn)行效率低，對(duì)消費(fèi)變化反應(yīng)慢，新品開發(fā)、上市慢，環(huán)節(jié)之間配合度差，這種市場(chǎng)模式不能適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的要求。
成本高：廠家各自建立自己的經(jīng)銷商渠道，各自為戰(zhàn)，經(jīng)銷商各自負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，重復(fù)市場(chǎng)拓展、重復(fù)物流等問題嚴(yán)重。導(dǎo)致廠家、經(jīng)銷商、甚至終端難以為繼。
線下渠道成本高，線上渠道成本也面臨高企。據(jù)有關(guān)報(bào)道反映，600萬家淘寶店，盈利門店不超5%，形勢(shì)非常嚴(yán)重。
效率、質(zhì)量、成本是衡量一個(gè)商業(yè)模式是否合理的主要標(biāo)準(zhǔn)。舊的模式被淘汰主要源于其效率低、質(zhì)量差、成本高，選擇新模式的考量，主要是效率高、質(zhì)量高、成本低。
轉(zhuǎn)變觀念：轉(zhuǎn)變觀念是模式變革的重要基礎(chǔ)。當(dāng)前，快消品行業(yè)面臨著觀念轉(zhuǎn)變的重大考驗(yàn)。
生產(chǎn)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者主導(dǎo)：在消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)，市場(chǎng)商品供給極大豐富，產(chǎn)能過剩的市場(chǎng)環(huán)境下，快消品生產(chǎn)、流通、終端企業(yè)必須徹底轉(zhuǎn)變生產(chǎn)主導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念，真正建立以消費(fèi)者為主導(dǎo)的經(jīng)營觀念。
分析在當(dāng)前消費(fèi)升級(jí)換代，消費(fèi)者信心指數(shù)一直保持在105、106信心區(qū)間，包括房地產(chǎn)市場(chǎng)、旅游、電影、文化、運(yùn)動(dòng)等市場(chǎng)持續(xù)快速增長的環(huán)境下，消費(fèi)者的消費(fèi)能力、潛在需求持續(xù)增長。
但是在當(dāng)前的市場(chǎng)中，對(duì)消費(fèi)需求的把握，必須站在消費(fèi)者的角度，準(zhǔn)確把握其真實(shí)需求，特別是要善于分析、挖掘其潛在需求。企業(yè)必須真正建立消費(fèi)者主導(dǎo)的經(jīng)營理念，分析消費(fèi)需求變化，研究消費(fèi)方式變化，適應(yīng)消費(fèi)變化，滿足消費(fèi)變化。繼續(xù)沿用生產(chǎn)主導(dǎo)的觀念，沿用規(guī)模生產(chǎn)的方式已經(jīng)過時(shí)，最終將會(huì)被消費(fèi)者所淘汰。
適應(yīng)個(gè)性化消費(fèi)變化：個(gè)性化消費(fèi)，是當(dāng)前及今后一段時(shí)間一個(gè)重要的消費(fèi)變化趨向。正如青啤集團(tuán)董事長孫明波所指出的：企業(yè)不可能以一種產(chǎn)品應(yīng)對(duì)所有的消費(fèi)者。
企業(yè)必須要適應(yīng)這一重大的消費(fèi)變化，必須及時(shí)在生產(chǎn)、流通、促銷、品類管理、營銷模式、營銷理念做出變革，及時(shí)適應(yīng)這一變化。
重新定位目標(biāo)顧客：在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，快消品企業(yè)，不論是生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商、終端零售商都將面臨重新定位的選擇，以往定位模糊，市場(chǎng)通吃的格局不再存在。寶潔、娃哈哈等市場(chǎng)品牌的嚴(yán)重下滑，充分證明了這一點(diǎn)。
商品需要重新定位，品牌需要重新定位，渠道需要重新定位，促銷需要重新定位。在商品市場(chǎng)極大豐富，競(jìng)爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營必須重新精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客，才能贏得市場(chǎng)。
服務(wù)功能的轉(zhuǎn)變：當(dāng)前，消費(fèi)者已經(jīng)由注重口味、品質(zhì)上升到更加注重體驗(yàn)。在這一時(shí)期，消費(fèi)者關(guān)注的是場(chǎng)景、文化、過程。在新的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境下，快消品流通各個(gè)環(huán)節(jié)，必須高度重視消費(fèi)變化，重視服務(wù)功能轉(zhuǎn)變，更加重視對(duì)顧客的服務(wù)，特別是體驗(yàn)服務(wù)的滿足，更加重視對(duì)上下游垂直環(huán)節(jié)的服務(wù)。根據(jù)消費(fèi)需求，不斷延伸各個(gè)環(huán)節(jié)更多的服務(wù)功能，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，增加服務(wù)價(jià)值營銷。
聯(lián)合、整合發(fā)展：在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，僅僅站在企業(yè)自己的角度，規(guī)劃自己的經(jīng)營工作，難以達(dá)到理想效果。必須站在全局的角度，采取聯(lián)合、整合的方式，來尋求行業(yè)的更大發(fā)展，尋求企業(yè)的更大發(fā)展?；蛘呤瞧髽I(yè)之間橫向聯(lián)合發(fā)展，或者是企業(yè)垂直整合發(fā)展。必須以全行業(yè)的健康發(fā)展，帶動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。
站在更加全面的角度規(guī)劃快消品渠道變革的方向，不能以各自為戰(zhàn)的思路做規(guī)劃變革。
根據(jù)目前的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展要求，結(jié)合線下渠道及線上渠道的發(fā)展實(shí)際，企業(yè)要站在更高的角度、更全面的角度、更系統(tǒng)的角度重新規(guī)劃快消品渠道的變革。提出以下變革方向的建議：
全產(chǎn)業(yè)鏈模式：從企業(yè)規(guī)?；l(fā)展需要角度考慮，和一些大量消費(fèi)的快消品品類特點(diǎn)分析，對(duì)以一些規(guī)?；?jīng)營為主體的企業(yè)，如啤酒企業(yè)、飲品企業(yè)等，必須調(diào)整建立全產(chǎn)業(yè)鏈模式。
所謂全產(chǎn)業(yè)鏈模式，就是企業(yè)要建立基于生產(chǎn)、銷售、流通環(huán)節(jié)、物流、終端等各個(gè)環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈渠道整合。
建立全產(chǎn)業(yè)鏈的目的，就是企業(yè)要把影響發(fā)展的最關(guān)鍵因素銷售，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率，提升渠道質(zhì)量，降低產(chǎn)品渠道成本、流通成本、終端成本、廣告成本。
這一類企業(yè)，產(chǎn)能大，企業(yè)生產(chǎn)對(duì)流通渠道的依賴度高，從一定意義上講，企業(yè)的生產(chǎn)能力完全依賴于市場(chǎng)流通渠道的貢獻(xiàn)。在如此的情況下，企業(yè)不掌控流通渠道、終端，就如同失去了一條手臂，是經(jīng)營當(dāng)中的殘疾。
因此，這一類企業(yè)，必須加強(qiáng)對(duì)全流通渠道、終端市場(chǎng)的掌控，以此增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的主動(dòng)性。以往的經(jīng)銷商模式，和與終端零售企業(yè)之間的客戶關(guān)系，致使生產(chǎn)企業(yè)沒有完全形成對(duì)銷售的掌控能力。企業(yè)必須打破這一限制，加強(qiáng)對(duì)流通體系的掌控。
前幾年，也有一些生產(chǎn)企業(yè)嘗試過如此的發(fā)展路子，大部分沒成功。這種失敗，應(yīng)該是運(yùn)作的問題，不是路子的問題。生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展渠道、建立終端網(wǎng)絡(luò)，必須換一種思路，用更加專業(yè)的方式來開展。
目前，來伊份、良品鋪?zhàn)拥陌l(fā)展路子值得借鑒。幾千家門店，完全至于自己的徹底掌控之下，企業(yè)的新品、營銷策略、市場(chǎng)促銷完全掌控。完全消除了中間商環(huán)節(jié)。既使其獲得了健康快速發(fā)展，也是企業(yè)的利潤業(yè)績大幅提升。
建立企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式的路徑，可以采取自建渠道的方式，也就是企業(yè)采取自營或加盟的模式，建立自己的流通渠道和終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)；可以整合現(xiàn)有的規(guī)模流通企業(yè)、終端企業(yè)?？梢詤⒐?、收購現(xiàn)有企業(yè)。
如怡亞通對(duì)線下經(jīng)銷商隊(duì)伍的收購整合，其實(shí)，這項(xiàng)工作更適合于品牌廠家的開展，或者說對(duì)廠家來講，開展這樣的整合價(jià)值和意義更大。同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)也必須警醒這一類的市場(chǎng)整合，如果類似于怡亞通開展的對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商流通渠道的整合以及還有許多企業(yè)對(duì)小店整合行動(dòng)形成規(guī)模，將使廠家在市場(chǎng)上更加被動(dòng)。
平臺(tái)模式：對(duì)中小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺(tái)模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。這樣的企業(yè)，受規(guī)模小的影響，難以在渠道建設(shè)上更大的市場(chǎng)投入，但有增加銷售的迫切愿望。借助這樣的批發(fā)平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)更大的銷售市場(chǎng)。
穩(wěn)定的客戶資源：平臺(tái)能為入住平臺(tái)生產(chǎn)企業(yè)提供穩(wěn)定的、數(shù)量可觀的客戶資源。這樣平臺(tái)，對(duì)生產(chǎn)業(yè)的吸引，價(jià)值就在于能夠提供銷售網(wǎng)絡(luò)，如果沒有這種穩(wěn)定的客戶資源，平臺(tái)就沒有價(jià)值。
這種穩(wěn)定性，絕不僅僅是單純與小店簽訂一個(gè)合同這么簡單。必須是形成小店對(duì)平臺(tái)有依賴性，平臺(tái)對(duì)小店有根本上的支持，能幫助這些小店切實(shí)提升銷售能力，平臺(tái)能夠代替了他的一部分核心經(jīng)營管理功能，使小店的經(jīng)營能力得到根本提升，效率更高，工作更簡單化，能夠信任平臺(tái)的管理，服從平臺(tái)的管理。
如果形不成穩(wěn)定的客戶資源，就難以為生產(chǎn)企業(yè)帶來穩(wěn)定的銷量，平臺(tái)聚集的小店資源也就會(huì)在多個(gè)平臺(tái)之間轉(zhuǎn)悠，最終很能形成一個(gè)理想的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)果。
快速物流體系：具備高效、低成本的物流服務(wù)。物流效率、與物流成本，是體現(xiàn)平臺(tái)價(jià)值的重要因素之一。平臺(tái)必須搭建高效的物流體系，效率更高，成本更低，這樣才能形成對(duì)兩頭客戶的吸引。
融資平臺(tái)功能：能夠?yàn)槿腭v企業(yè)提供適當(dāng)?shù)娜谫Y，幫助企業(yè)解決資金需求。對(duì)生產(chǎn)企業(yè)也好，小店企業(yè)也好，資金一直是比較大的制約發(fā)展因素。平臺(tái)必須搭建融資功能，能夠?yàn)閮深^企業(yè)提供及時(shí)、高效的融資服務(wù)，支持促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
全渠道模式：在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，線上零售快速發(fā)展，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時(shí)期，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端企業(yè)的必然選擇。
必須深刻認(rèn)識(shí)這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，及時(shí)變革自己的經(jīng)營思路，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，既要消除對(duì)線上模式的抵觸，也要消除對(duì)線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場(chǎng)的選擇，是客戶的選擇，更是消費(fèi)者的選擇。
目前，企業(yè)在變革線下渠道的同時(shí)，必須同時(shí)發(fā)展線上渠道。當(dāng)然，在目前線下渠道占據(jù)主力，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價(jià)格體系、客戶利益的沖突等問題。
越是在這樣的時(shí)刻，企業(yè)的決策者越要保持清醒，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與問題，拿出穩(wěn)妥的結(jié)合線下與線上的變革步驟。
如天津凌致服飾企業(yè)(包含ONIY、杰克瓊斯、vero.moda、selected四大品牌)，看準(zhǔn)了線下線上融合發(fā)展的機(jī)會(huì)，下決心取消以往的經(jīng)銷商模式，全部收回公司自營，實(shí)行線下線上全渠道的發(fā)展模式，線下線上融合發(fā)展，取得很好的成功。
企業(yè)在發(fā)展全渠道的過程中，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以選擇自建線上平臺(tái)，或聯(lián)合建設(shè)，或借用平臺(tái)企業(yè)的平臺(tái)發(fā)展。不論采取哪種模式，關(guān)鍵要符合企業(yè)實(shí)際需求，與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合。
經(jīng)銷商模式：經(jīng)銷商模式在一些地區(qū)、一些廠家、一些品類還會(huì)存在。但其效率低下、成本高企的問題越發(fā)突出。現(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，要盡快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向小品牌，轉(zhuǎn)向市場(chǎng)空間大的品牌。
經(jīng)銷商應(yīng)逐步脫離對(duì)廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐步強(qiáng)化自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，如經(jīng)銷商的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。如果依然對(duì)廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動(dòng)狀態(tài)之中。
對(duì)于是否參與有關(guān)的對(duì)經(jīng)銷商渠道的整合、聯(lián)合，要進(jìn)行科學(xué)分析：判斷作為渠道的價(jià)值，是渠道是否掌握核心關(guān)鍵資源，作為商品流通渠道來講，關(guān)鍵核心資源只有兩點(diǎn)：商品、終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。
或者掌握商品資源，或者掌握市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源。如果兩大資源都不掌握的市場(chǎng)整合行為是絕對(duì)無前途、無價(jià)值的。如經(jīng)銷商聯(lián)盟之類的整合，關(guān)鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義，小舢板綁在一起成為不了航空母艦。
同時(shí)，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型，由產(chǎn)品銷售型，轉(zhuǎn)向服務(wù)推廣型。或者與品牌企業(yè)合作，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場(chǎng)推廣，或者與電商平臺(tái)企業(yè)合作，成為平臺(tái)企業(yè)的市場(chǎng)推廣。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，商業(yè)模式的進(jìn)一步優(yōu)化，服務(wù)將成為廠家、經(jīng)銷商、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段。
C2M模式：這一模式，必將以其先進(jìn)性，更能體現(xiàn)和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而所表現(xiàn)出來的效率更高，成本更低，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)更精準(zhǔn)得到更快的發(fā)展，在更多的市場(chǎng)領(lǐng)域、更多的商品范圍得到更大的推廣。
快消品流通渠道的變革是一項(xiàng)長期的歷史任務(wù)。變革是必然，不變革是會(huì)造成嚴(yán)重的市場(chǎng)問題。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)變革的趨勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)變革、參與變革、組織變革，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步健康發(fā)展。
