互聯(lián)網(wǎng)思維中非常注重生態(tài)圈這一概念，以互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)為例，在這個領(lǐng)域內(nèi)，除了負責(zé)營銷的銷售板塊外，還有負責(zé)征信、負責(zé)反欺詐的第三方機構(gòu)，還有負責(zé)資金進入和退出的資管方。通過以上各業(yè)務(wù)板塊的相互作用，形成一個閉環(huán)。在這個閉環(huán)內(nèi)，有資金端的提供方，為互聯(lián)網(wǎng)金融提供活水之源，然后由負責(zé)征信、負責(zé)反欺詐的第三方機構(gòu)對客戶畫像，建立黑白名單，同時為白名單的客戶提供授信額度評估服務(wù)，在此期間通過消費性環(huán)節(jié)的貼近式營銷，讓消費類貸款或資金服務(wù)與客戶高頻的日常消費行為緊密結(jié)合，在每個單獨的業(yè)務(wù)完成的同時，又通過類似于ABS或者支付寶借貸模式實現(xiàn)資本退出。
最為厲害的是，在這個生態(tài)圈中，當閉環(huán)形成后，數(shù)據(jù)會像滾雪球一樣，越滾越大并且成就了這個行業(yè)里的中間業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)通過技術(shù)驅(qū)動，即通過對大數(shù)據(jù)的掌控，可以舍棄客戶端和資金端，而只關(guān)注被大家普遍認為風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)進行操盤。這種模式，被視為通過增加風(fēng)險，以風(fēng)險驅(qū)動創(chuàng)新的新業(yè)務(wù)類型。對此，?？怂箘?chuàng)新績效事業(yè)部董事總經(jīng)理阿迪·阿倫在《管理創(chuàng)新風(fēng)險的藝術(shù)》中就提出了相似的觀點。復(fù)旦大學(xué)就業(yè)與創(chuàng)業(yè)投資研究中心執(zhí)行主任、管理學(xué)院寧鐘教授同樣提出，“如果企業(yè)本身對風(fēng)險具有遠超過競爭對手的把控能力，那么有意識的增加風(fēng)險不啻為一種創(chuàng)新的選擇。能夠通過增加系統(tǒng)風(fēng)險實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)必定能夠在行業(yè)中成為佼佼者，這就是風(fēng)險驅(qū)動型創(chuàng)新的價值”
相比之下，工程機械的行業(yè)現(xiàn)狀，需我們更多關(guān)注的是銷售和債權(quán)，但是對于負責(zé)征信、負責(zé)反欺詐的第三方機構(gòu)顯然并未引入，同時更沒有高度重視在應(yīng)收賬款證券化、資本化、資管及清欠對外打包等增強流動性和分散風(fēng)險方面的作用。
互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是拜用戶教旨主義，這里需要說明的是用戶，而不是客戶。在互聯(lián)網(wǎng)帶來的新變革中，用戶真正成為了一切的中心，任何行業(yè)和產(chǎn)品的存在一定是通過為用戶創(chuàng)造價值來獲取用戶。產(chǎn)品經(jīng)理和客戶體驗師成為了行業(yè)的標準，區(qū)別于工業(yè)營銷思維認為只要實現(xiàn)銷售就完成了使命，把營銷當成一次性的行為。互聯(lián)網(wǎng)思維更加注重用戶思維，將用戶關(guān)系做到了極致。360的董事長周鴻祎為此經(jīng)常自稱為奇虎最大的產(chǎn)品經(jīng)理人，堅持“學(xué)會用小白模式、傻瓜模式、同理心做產(chǎn)品，設(shè)身處地從用戶角度去設(shè)想?！睘榇耍龅搅艘恢眻猿衷谝痪€看用戶，甚至是網(wǎng)絡(luò)水軍惡意攻擊的帖子，能在微博做用戶的客戶。這些當然都不是為了作秀，而是為了能夠真正理解用戶的想法，做到將心比心。
工程機械行業(yè)能夠做到如上“細思極恐”、“不明覺厲”的不是很多，因此這才會有了為什么業(yè)內(nèi)喊了這么多年的后市場，卻始終不見起色或未形成規(guī)模效應(yīng)的原因。因為大家更多關(guān)注的是通過產(chǎn)品價差和返利來賺取利潤，而未深度開發(fā)售后服務(wù)，從傳統(tǒng)的被動式維修服務(wù)到主動關(guān)懷新時代的價值創(chuàng)造所在。要知道卡特彼勒把設(shè)備維護和零件更換需求視為可持續(xù)給自己和代理商帶來的商機。在2008年至2009年經(jīng)濟大衰退期間，盡管卡特彼勒部分設(shè)備銷量驟降62%，但是設(shè)備維護和零件銷售業(yè)務(wù)所帶來的源源不斷的收入?yún)s給卡特彼勒及代理商發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
20世紀80年代，美國商學(xué)院的學(xué)者們提出了利基市場這個概念，具體指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場或者小眾市場，選定一個很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺颍瑫r建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)思維中也恰恰有兩個關(guān)鍵要點，一是尋找低效點實現(xiàn)突破；一是小著眼、微創(chuàng)新。核心都是關(guān)注主流觀點或巨無霸們不關(guān)注的市場領(lǐng)域或客戶痛點去尋求突破。以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，消費金融因為單次金額小，類型復(fù)雜而不被傳統(tǒng)金融看好，但這卻恰恰成為了互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)力的利基市場?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的受眾有很多在央行征信中都沒有記錄，但是互聯(lián)網(wǎng)金融通過人工智能和大數(shù)據(jù)處理，將視角轉(zhuǎn)向了金融巨鱷們不太關(guān)注的弱特征人群，通過大數(shù)據(jù)畫像，最終完成授信和金融服務(wù)，打破傳統(tǒng)金融行業(yè)嫌貧愛富的游戲規(guī)則，實現(xiàn)了無普惠不金融的創(chuàng)新發(fā)展。
與此相對應(yīng)的卻是工程機械行業(yè)市場管理和開發(fā)機制的遲緩。目前行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭過剩，除了市場化的強制淘汰外，行業(yè)內(nèi)的代理制并未發(fā)生根本性變化，部分品牌依然存在互毆式、內(nèi)耗式管理，讓廠商都是雪上加霜，在這個機制中最為明顯的就是一個代理區(qū)域設(shè)多個代理商，這種管理模式最直接的結(jié)果就是表面上利于廠家管控和牽制，甚至滿足了個別管理人員的尋租，但實際上卻大大損害了市場秩序，同時讓大都屬于饑荒狀態(tài)的代理商，想發(fā)展成僅次于卡特彼勒的大代理制模式下精兵強將的代理商基本上是難上加難。
互聯(lián)網(wǎng)模式中有三個對沖風(fēng)險的辦法：1、精準數(shù)據(jù)，降低決策所帶來的風(fēng)險系數(shù)，這個最直接的表現(xiàn)就是征信機構(gòu)的介入；2、延遲制造。這個并非是推遲投產(chǎn)時間，而是將產(chǎn)品劃分為“標配”和“選配”，標配件提前生產(chǎn)，差異化最大的部分提前作為選配件盡可能推遲到市場供應(yīng)的最后來根據(jù)季度訂單預(yù)測完成，以大幅降低庫存成本和虧損風(fēng)險；3、通過購置保險、分散投資等方式進行風(fēng)控。
業(yè)內(nèi)實際上最缺乏的就是客戶黑白名單的建立，其實協(xié)會曾經(jīng)也準備上馬此類項目但擱淺至今，筆者也曾經(jīng)寫過類似的文章呼吁建立業(yè)內(nèi)類似于螞蟻金服的信用體系，通過征信來提高每單業(yè)務(wù)的有效性；同時，做好庫存控制是削減成本非常關(guān)鍵的一步，如何做到像卡特彼勒義無反顧的推行六西格瑪是業(yè)內(nèi)必須補上的一課；而行業(yè)對于應(yīng)收賬款如何有效的通過設(shè)立獨立的資產(chǎn)管理公司或?qū)ν馕袑I(yè)清欠機構(gòu)或者通過ABS、保理業(yè)務(wù)以及保險業(yè)務(wù)實現(xiàn)應(yīng)收賬款的風(fēng)險分散化也是亟需解決的課題。
