根據(jù)客戶細(xì)分來(lái)繪制決策路徑要求多源地征求意見(jiàn)并且理解行業(yè)的背景及上下文。例如在那些只有少數(shù)大客戶的行業(yè)（能源、采礦、海運(yùn)或政府公共部門），除了真真切切地與他們會(huì)面并了解、分析他們事實(shí)上是如何做決策外（注意，不是他們說(shuō)如何做的），別無(wú)他法。那些擁有成千上萬(wàn)最終用戶的大公司或許需要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)調(diào)研（例如對(duì)社交媒體進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘）來(lái)獲得更深刻的洞察，這些發(fā)現(xiàn)可以和企業(yè)內(nèi)部其他部門采集的知識(shí)結(jié)合起來(lái)，例如銷售、物流、產(chǎn)品營(yíng)銷等，研究開(kāi)發(fā)一 個(gè)關(guān)于不同的變量——例如價(jià)格、貨期或產(chǎn)品特性——是怎樣影響購(gòu)買決策的假設(shè)。通過(guò)這種方法，許多供應(yīng)商便可以識(shí)別出許多之前被埋沒(méi)或忽略的客戶細(xì)分。
（這里我又要提三個(gè)之前提過(guò)的工具，正在被越來(lái)越多的組織所使用）
銷售反應(yīng)函數(shù)：指在特定時(shí)期內(nèi)，其他市場(chǎng)營(yíng)銷組合因素不變，只有一個(gè)因素在各種可能的水平下變化時(shí)所導(dǎo)致的銷售數(shù)量。通常用來(lái)解決營(yíng)銷預(yù)算制定困難的問(wèn)題。
多屬性效用理論：效用理論又稱消費(fèi)者行為理論，一種了解和預(yù)測(cè)消費(fèi)行為和決策的工具。一般運(yùn)用多屬性效用理論對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買決策過(guò)程進(jìn)行分析, 依據(jù)商品價(jià)格、商品性能、支付風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、物流服務(wù)和售后服務(wù)等屬性構(gòu)建消費(fèi)者購(gòu)買決策的效用曲線并加以分析。
營(yíng)銷歸因模型：應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法為購(gòu)物路徑上的每一個(gè)接觸點(diǎn)分配值，這個(gè)值反應(yīng)了營(yíng)銷接觸點(diǎn)在帶來(lái)銷售上的相對(duì)強(qiáng)度。通常絕大多數(shù)營(yíng)銷方案將納入五個(gè)以上的營(yíng) 銷渠道，意味著我們不但需要構(gòu)建消費(fèi)者購(gòu)買的整條轉(zhuǎn)化路徑，并且量化衡量路徑上每個(gè)接觸點(diǎn)的貢獻(xiàn)度，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道的有效管理及資源優(yōu)化。
當(dāng)我們按照規(guī)律進(jìn)行計(jì)劃制定的時(shí)候，常常會(huì)出現(xiàn)違反直覺(jué)的洞察。例如有一個(gè)制造業(yè)公司發(fā)現(xiàn)它最賺錢的客戶是“需求實(shí)在、不會(huì)糾纏，出價(jià)最低”的買家。這些買 家希望盡可能地減少互動(dòng)、從不小題大做，只想盡快地走完采購(gòu)流程。所以只要市場(chǎng)營(yíng)銷人員和分析人員去深入了解市場(chǎng)細(xì)分之后的客戶偏好，同樣可以制定出因地制宜行動(dòng)方案，如同之前的某個(gè)能源公司所為。
這個(gè)公司之前通常會(huì)提供給客戶3到4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的報(bào)價(jià)。銷售代表也通常會(huì)將產(chǎn)品宣傳手冊(cè)以及其他素材郵寄或快遞給客戶并繼續(xù)跟蹤和進(jìn)行銷售線索的評(píng)估。然后后來(lái)這個(gè)公司放松了對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控和把握、新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)并開(kāi)始“虹吸”客戶，他們才意識(shí)到是時(shí)候需要一個(gè)新的銷售途徑了。企業(yè)高管因此要 求市場(chǎng)部開(kāi)始一項(xiàng)研究行動(dòng)來(lái)合并直接訪談的結(jié)果和關(guān)于客戶以及客戶產(chǎn)品使用的數(shù)據(jù)。之后發(fā)現(xiàn)大致有三種不同的客群，每個(gè)都有不同的關(guān)鍵影響人：
其中第一類，通常是一些在能源密集型產(chǎn)業(yè)中的大公司，如化工產(chǎn)業(yè)，“高接觸、高價(jià)值”。他們需要一個(gè)供應(yīng)商，不僅可以處理復(fù)雜的招投標(biāo)流程（甚至是“代為效 勞”），還可以就如何優(yōu)化產(chǎn)品的使用而提出建議。我們可以看到如今生產(chǎn)制造總監(jiān)——而非采購(gòu)總監(jiān)——才通常是關(guān)鍵影響者。于是供應(yīng)商企業(yè)的銷售與市場(chǎng)部門隨后一起重新設(shè)計(jì)了公司的需求方案說(shuō)明書(shū)旨在包括一系列可以輕易定制化的合同。除此之外，當(dāng)有問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，他們還安排了管理者在客戶現(xiàn)場(chǎng)和制造經(jīng)理一 起來(lái)解決問(wèn)題。這個(gè)公司還增強(qiáng)了銷售代理的能力，這樣他們可以擔(dān)當(dāng)起業(yè)務(wù)顧問(wèn)的角色，有時(shí)候和甚至技術(shù)專家一起合作。
另外一類客戶群體對(duì)于他們自己的碳排放有明確的目標(biāo)，并且希望得到標(biāo)準(zhǔn)的能源消耗數(shù)據(jù)以及與行業(yè)內(nèi)其他公司的基準(zhǔn)比較。于是只要供應(yīng)商可以制定一系列方案來(lái)滿足這樣的需求，就可以提高這些客戶的忠誠(chéng)度。
第三類客戶群體由那些所謂的夫妻老婆店、個(gè)體戶、小微企業(yè)組成，例如干洗店、便利店、小超市等。這些對(duì)價(jià)格十分敏感的客戶十分容易“跳票”。我們發(fā)現(xiàn)他們通 常會(huì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)價(jià)的金額和賬期等因素做橫向比較，決策者通常也是老板自己，相較于售后服務(wù)的質(zhì)量，他們更關(guān)心的是價(jià)格因素。于是這個(gè)能源公司便建立了一個(gè)基于網(wǎng)頁(yè)的價(jià)格比較工具并開(kāi)放給小微客戶，確保他們知道自己所做的交易是最劃算的。
我們?cè)賮?lái)看一個(gè)大型技術(shù)設(shè)備制造商的案例。他們意識(shí)到公司正逐步丟失在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的份額，于是便開(kāi)始仔細(xì)檢查在不同的客戶群體中到底發(fā)生了什么、到底有什么明顯的不同。在一些大的企業(yè)客戶中，注重節(jié)省成本的團(tuán)隊(duì)往往不太關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)，他們通常由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，他恰恰是作為主要的決策影響者。 他們對(duì)投標(biāo)書(shū)中的總體擁有成本是如何組成的會(huì)特別注意，特別是維護(hù)的開(kāi)支。相比之下，比較小的企業(yè)，通常由技術(shù)專家自己持有和管理，卻會(huì)積極地關(guān)注和研究 公司所提供的產(chǎn)品及帶來(lái)的創(chuàng)新。
于是，這個(gè)制造商便針對(duì)大型客戶公司修訂了它的投標(biāo)書(shū)，旨在提供更多的財(cái)務(wù)方案，并重新整改了官網(wǎng)的宣傳資料，突出產(chǎn)品成本效益的同時(shí)更開(kāi)發(fā)了一個(gè)較復(fù)雜的 計(jì)價(jià)器，可以基于不同采購(gòu)方案，提供不同的價(jià)格，以此來(lái)幫助財(cái)務(wù)主管們向他們的CEO證明他們的采購(gòu)是合理的。同時(shí)他們還邀請(qǐng)企業(yè)主、采購(gòu)員等參與他們新 產(chǎn)品的beta測(cè)試以及各類宣傳活動(dòng)，在活動(dòng)上企業(yè)主與采購(gòu)專員不但可以預(yù)覽制造商對(duì)于今后技術(shù)方向的想法，還可以與研發(fā)主管進(jìn)行深度的互動(dòng)。
當(dāng)企業(yè)通過(guò)上述方法來(lái)繪制客戶決策歷程的時(shí)候，他們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的銷售資源是如何被錯(cuò)誤配置的。但是，為了迎合新的商業(yè)事實(shí)而調(diào)整開(kāi)支（預(yù)算及 項(xiàng)目）通常會(huì)遇到內(nèi)部頑固的阻力與抵抗，特別是來(lái)自于中高層干部。這種資源的重新配置往往要求超越銷售組織本身的企業(yè)文化變革。
在描繪了5個(gè)不同的客群歷程后，一個(gè)工業(yè)原始設(shè)備制造商（OEM）發(fā)現(xiàn)它將近70%的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售費(fèi)用并沒(méi)有用在刀口上、沒(méi)有被直接用在客戶最在意的事情 上。舉例來(lái)說(shuō)，公司為了推出下一代的新設(shè)備而花了重金在新產(chǎn)品的定制化演示上（邀請(qǐng)客戶來(lái)工廠參觀、展現(xiàn)最新的制造設(shè)備、產(chǎn)品演示、服務(wù)講解等）。這些演 示對(duì)所有客戶開(kāi)放，但只有其中的2個(gè)群體真正關(guān)心并想要參與體驗(yàn)一下。其余剩下的超過(guò)50%的客戶，僅僅是偶爾會(huì)有興趣去看一下工廠、遠(yuǎn)程查收一下產(chǎn)品信 息、或是等著這個(gè)OEM企業(yè)派技術(shù)專員帶著演示套件登門拜訪而已。
同樣的，為了鼓勵(lì)再次購(gòu)買,在產(chǎn)品生命周期的最后，銷售代表通常有邀請(qǐng)客戶旅行和消遣娛樂(lè)的費(fèi)用。然后很多買家并沒(méi)有從出國(guó)考察或者高爾夫中得到很多的享受 或者商業(yè)價(jià)值，雖然這些奢侈的待遇往往只有給到公司的那些最大的客戶，而效果卻是事倍功半甚至徒勞無(wú)功，連自己的銷售團(tuán)隊(duì)都難以接受。
經(jīng)過(guò)重新思考之后，公司開(kāi)始將精力放在“最”賺錢的客戶“最”青睞的事情上。事情的關(guān)鍵不是要削減多少預(yù)算，而是要讓它們?cè)谶@些客戶群中發(fā)揮更好的作用，以便在客戶的整個(gè)決策歷程中增加更多的接觸和互動(dòng)。
另外一個(gè)例子是關(guān)于一個(gè)大型的的材料公司，針對(duì)其最大的垂直細(xì)分市場(chǎng)之一：政府，它們重新考慮了銷售途徑。在跟蹤了政府客戶的決策歷程之后，這個(gè)公司發(fā)現(xiàn)政 府公共工程的主管很少有能力自主地做出開(kāi)支的決策，他們通常十分倚賴當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商來(lái)為他們就產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)細(xì)節(jié)、創(chuàng)新成分以及售后保障等提出建議。有了這 樣的信息后，這個(gè)材料公司加強(qiáng)了與這些獨(dú)立經(jīng)銷商的關(guān)系，并撤回之前最大的市場(chǎng)投入——面向政府買家的貿(mào)易展覽會(huì)。而去經(jīng)銷商現(xiàn)場(chǎng)的產(chǎn)品演示不僅節(jié)省了費(fèi) 用，而且被證明是一個(gè)行之有效的方法來(lái)使得自己的產(chǎn)品最終被政府客戶所考慮和購(gòu)買。
改變文化。對(duì)于許多B2B公司而言，最大的障礙不在于預(yù)算的重新配置，而是敢于嘗試新理念的勇氣。太過(guò)于“老練”的高管和銷售領(lǐng)導(dǎo)常常難以接受的事實(shí)是長(zhǎng)久 以來(lái)關(guān)于如何最好地服務(wù)客戶的“真理”已經(jīng)不在適用、被顛覆了。改變之前的思維定式，將注意力放在最大化影響力上以及在新的目標(biāo)周圍團(tuán)結(jié)和聚集各個(gè)利益相 關(guān)者，通常要比繪制決策歷程更花費(fèi)時(shí)間和精力。為了解決這樣的問(wèn)題，之前我們遇到的一個(gè)公司不但舉行市場(chǎng)與銷售團(tuán)隊(duì)之間的辯論會(huì)來(lái)討論決策歷程、調(diào)研所形 成的成果，之后他們還叫來(lái)了其他部門的領(lǐng)導(dǎo)包括財(cái)務(wù)、客服、供應(yīng)鏈以及技術(shù)部門等，期望他們可以為這場(chǎng)關(guān)于“”新的資源配置如何對(duì)公司的績(jī)效和戰(zhàn)略產(chǎn)生深 遠(yuǎn)影響”的討論帶來(lái)客觀的意見(jiàn)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。這樣的討論也許從外人看來(lái)是浪費(fèi)時(shí)間，但它證明了對(duì)于集體意志的產(chǎn)生是至關(guān)重要的，這樣的意志便是同心協(xié)力去 “冒險(xiǎn)”嘗試新的客戶服務(wù)與銷售方法。
從關(guān)心以銷售為導(dǎo)向的漏斗模式轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心以客戶為導(dǎo)向的決策歷程，要求市場(chǎng)部門與銷售部門更像他們的客戶一樣去思考。我們?？吹绞袌?chǎng)部在做客戶調(diào)研的時(shí)候并 不主動(dòng)采納一線銷售人員帶來(lái)的信息。而銷售部常常說(shuō)雖然他們知道數(shù)據(jù)的重要性但又抱怨增加的信息并不能幫助他們?cè)趯?shí)際銷售過(guò)程中能游刃有余地面對(duì)各種狀 況。
在一些領(lǐng)先的企業(yè)中，銷售和市場(chǎng)部會(huì)一起商討觸達(dá)最終客戶的正確途徑。這些技術(shù)可能包括搜索引擎優(yōu)化（SEO）來(lái)提高客戶認(rèn)知，“貴賓”待遇使得招標(biāo)流程讓客戶體驗(yàn)更好，或者忠誠(chéng)度計(jì)劃自動(dòng)為客戶補(bǔ)充物資并且跟蹤客戶滿意度。銷售與市場(chǎng)更好的合作會(huì)帶來(lái)以下好處：
更清晰的優(yōu)先事項(xiàng)。一個(gè)消費(fèi)品公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)iOS軟件來(lái)激活其市場(chǎng)調(diào)研的成果。當(dāng)銷售代表更新記錄或輸入增量數(shù)據(jù)后，軟件會(huì)將存量的企業(yè)客戶重新細(xì)分并對(duì)每個(gè)客戶提供交叉（或向上）銷售的推薦產(chǎn)品、定價(jià)參數(shù)以及服務(wù)選項(xiàng)。
更低成本的贏單。曾經(jīng)有一個(gè)B2B賣家分享道，拋開(kāi)眼下火熱的數(shù)字營(yíng)銷不談（事實(shí)是在B2B領(lǐng)域的數(shù)字營(yíng)銷還沒(méi)有得到很好的賦能和發(fā)展），他們的市場(chǎng)分析發(fā) 現(xiàn)如果在電子郵件溝通之前，可以給那些中小企業(yè)先打去電話或者直接郵寄廣告，那么這些銷售線索轉(zhuǎn)換成銷售事實(shí)的成功率會(huì)更高，而且花費(fèi)的成本低得不能再低 了。因此后來(lái)這個(gè)公司要求所有的CRM系統(tǒng)都要有類似相應(yīng)的提示。
更快的相應(yīng)時(shí)間。之前有個(gè)跨國(guó)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)提醒它的市場(chǎng)部門的同事，他們看到在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)有了非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)跡象，他們擔(dān)心馬上新一輪的價(jià)格戰(zhàn)就會(huì) 打響。在這種情況下，市場(chǎng)部快速反應(yīng)去挖掘客戶數(shù)據(jù)并識(shí)別出那些經(jīng)常下單捆綁購(gòu)買多種產(chǎn)品的客戶——他們往往最有可能要求價(jià)格上的折扣。之后和財(cái)務(wù)以及供 應(yīng)鏈的同事一起合作，市場(chǎng)部和銷售部設(shè)計(jì)了一系列新的方式來(lái)改善訂單下達(dá)和訂單履約的速度——更快的信用核查、客戶庫(kù)存自動(dòng)預(yù)估等——為這些客戶提供額外 的價(jià)值，這樣的價(jià)值恰可以使企業(yè)避免一次可能的價(jià)格戰(zhàn)。
B2B 的購(gòu)買行為正在悄然發(fā)生變化，就如同關(guān)注客戶主導(dǎo)的歷程逐漸代替了關(guān)注傳統(tǒng)的銷售漏斗。對(duì)于那些善于擁抱數(shù)據(jù)、敢于資源重配、勇于促成銷售與市場(chǎng)間更多合 作的企業(yè)而言，這是一個(gè)嶄新而又充滿希望的領(lǐng)域。在全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇的大背景下，知道到底是什么原因使得B2B客戶躊躇不前或許對(duì)于所有發(fā)展緩慢的供應(yīng)商 而言是一劑良藥。
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